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#双百工程
12个
文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询董事长）
1988年华为成立，三十年成为世界尊敬的跨国领导型企业，在技术、市场、业务方面超越全球很多百年历史行业巨头，靠的是什么呢？原因能说出上百种，但我们认为，居于基础、中心的因素，叫“以客户为中心，以奋斗者为本”！华为不断冲锋，不断克服困难，不断超越，依靠的是华为千千万万“奋斗者”。这些认同公司文化，甘愿加班、出差、承压，暂时放弃个人舒适，全身心投入组织和工作的“狼群”所表现出的奋斗者精神，是华为前进的动力和基石。那么，国有企业需不需要奋斗者？国企能不能有奋斗者机制？国企怎么能把华为的奋斗者精神落实在自己的文化和干部队伍里呢？
我们的回答是，“可以！前提是真学、真懂、真干、真坚持！”因为，“奋斗者”本身没有所有制标签，也没行业属性，不分企业大小，它是对人性的召唤和管理。奋斗者机制，成就华为，同样可以成就广大优秀国有企业!这三类人，他们的动机和表现，可以凭此名字跃然纸上。有人不计个人得失努力拼搏，有人斤斤计较、给一分钱干一分活，有人天天找空子、钻缝隙、对付凑合。大力激发“奋斗的人”，有效管理“交易的人”，坚决去除“偷懒的人”。在国企改革中，更是要在文化导向上，寻找和激励那些甘于奋斗的干部员工，让他们形成足够强的能量，形成良性的文化氛围，改善企业的“奋斗气场”。从这一点来说，“奋斗者”和“职业经理人”既有联系，也有不同。这次国企改革的实践中，推进的职业经理人机制建设，是期望用市场化激励、契约化管理、职业化进退的模式，改变国企用人“能上不能下、能进不能出”的症结问题，这种模式的基础是“契约”，是“职责”。对于迫切需要用人机制改革的国企来说，职业经理人机制是一种激励约束对等的有效方法。但是，职业经理的契约，能解决职责约定和目标确定，让职业经理“种瓜得瓜”，并没有完全解决为了更高的、更难的、更长远的目标而拼搏的问题。所以有的时候，会产生“超过目标悠着点、经营决策看眼前不想长久、时时考虑个人投入产出”等“职业经理病”。就是要用“奋斗者精神”来武装职业经理人，让奋斗者充实职业经理人队伍，让奋斗文化充满企业每个空间！如何能找到国有企业内部的奋斗者们？我们需要做个画像。奋斗者是一群拼搏、奋斗的人，他们具有某些共同的优秀行为，比方说有四点：- 他们是客户导向、持续奋斗、开放共享和持续创新等方面的典范；
- 他们有敢于担当、勇于创新，主动学习、主动工作、主动思考的习惯；
- 他们自觉自愿利用休息休假时间以保障工作任务完成，不计较劳动报酬、个人得失；
- 他们认同公司文化，支持公司对工作岗位的调整与安排。
每个企业都需要建立自己的奋斗者行为标准，用以衡量奋斗者，也用以指明每个员工的努力方向。优秀的企业实践告诉我们，奋斗者不是组织指定的，也不是领导看好的，而是自己主动申请，并经企业考察审批的。奋斗者首先需要主动申请，签署“奋斗者申请和承诺书”，这是奋斗者管理的起点。这个申请，首先是主动表明自己的态度，并且自愿向奋斗者行为规范看齐、遵守；其次是承诺，严格按照奋斗者的要求由企业评价自己的未来发展。奋斗者是完全自主自愿的行为，不会掺杂任何被动、要求的过程，目的就是让员工能够从自我出发点上把自己的行动和企业价值观统一在一起，从而释放积极向上的人性潜能，控制消极和复杂的人性弱点。
奋斗者是企业发展的基石，申请成为奋斗者的员工和干部，都用拼搏奋斗精神来指导自己的行为，企业同样用超额的回报和激励来反馈奋斗者。让奋斗者成为榜样，首先要明确规定奋斗者区别于普通干部员工的所享有的权利，比如：- 要成为企业开展员工持股等中长期激励计划的对象，必须是奋斗者；
- 要获得重要的事业发展和岗位提升机会，必须是奋斗者。
奋斗者在企业内部是大家学习的标杆，也是企业重点激励的对象。在获得激励的同时，他们的一点一滴都可以记录下来，形成奋斗者行为档案。优秀的奋斗行为要总结出来，同样，如果出现与奋斗者要求重大偏差的情况，那就需要及时进行警示。今天我们想要总结的是，在国企改革的实践中，对激励约束机制的全面深化，不仅在有形的持股、分红、跟投等正向激励措施的应用方面，还需要在文化、心态、标杆等无形的精神力量方面下更大的力气。奋斗者机制，从企业树立奋斗标准和要求开始，到员工自我定位和承诺，再到奋斗者行为的强化，最后落地到奋斗者的激励和榜样作用，这一简单的四步法，弘扬文化正能量，抑制心理负杂音，将会帮助更多的国企在改革中充实动力，抵达彼岸。
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