成功案例：看上海电气、山西阳煤，如何践行契约化管理的核心要义|《“双百企业”经理人指引》解读3
文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询首席国企改革专家）
编辑|亿亿
各位朋友，我们通过前两篇小文，初步明确了任期制与契约化管理经理制度和职业经理人制度的区别和联系，知道从政策角度，鼓励暂时不符合推行职业经理人制度的广大国企，建立和推行任期制与契约化管理（我们以下简称“契约化管理”）。
政策是用来实操的，改革是用来见效的。
契约化管理在一家国企里如何落地？这样的管理改革到底有没有用？
进一步细想，原先一些国企领导干部，如果只是照搬政策形式，补充签订一个岗位聘用合同，规定几个考核指标，形式上满足契约管理的要求，就能让企业焕然一新、精神一振吗？估计多数人不会相信有这样的“灵丹妙药”。
所以，契约化管理问题，不是一个形式问题，更需要深层次的机制改革配套。做西施还是做东施？都需要我们尽快从实践当中梳理经验，找到契约化管理的核心要义。
契约化管理的“形”和“神”
我们先说说书法里的“形”和“神”。
书法里的形，讲求的是“方、圆、宽，严”，每个字的笔画和结构要有基本规范；书法里的神，比较的是“气质、气韵、意境”，字体、篇章凸显的锐气、厚重和神采。
形式在外，气韵在内，形神合一，方为上乘之作。契约化管理不也同样吗？
契约化管理的形，按照政策规定，包括这么几个部分：
明确权责，也就是给参与其中的国企高级管理岗位明确责任和权利；
签订契约，要通过上级单位或者企业董事会给高管们逐一签订考核目标协议；
结果兑现，任期结束时根据考核目标协议执行情况，进行薪酬兑现，或者解聘退出。
如果我们把上面这三条管理方式单独拿出来，让很多国企都来照照镜子，他们不少人会觉得，“我们早就是这么做的了呀，每个下属企业领导班子都有任务分工，每年都签订年度经营目标责任书”，奖金和干部考核也持续在进行着呢……”
既然是这样，契约化管理的新意在哪里？实质在何处呢？
这就是契约化管理“精、气、神”的问题，我们认为这才是本轮契约化管理的核心要义所在！
契约化管理的神，从知本咨询角度来看，需要包括这么几条：
重新就位。也就是说，企业领导团队不能“就汤下面”，而需要让这些领导岗位人员起立，重新找位子、找差距、定目标。起立再坐下，不一定能坐下，也不一定坐在原有位置上。通过重新就位，实现心理上历史归零，完成再次奋斗准备。
充分授权。要相信契约，相信干部，给予执行合同所必须的发挥空间和执行权力，减少国企系统内部的行政干预和不增值管控，可以让经理们安心、放手去经营、管理。
标定航向。制定一个需要努力奋斗才能达到的业绩目标，并且匹配有差异化、有竞争力的薪酬激励和事业激励承诺，既有压力，也有动力。
刚性兑现。说了奖惩就要算数，签了契约就必须执行！兑现一是奖励和薪酬，二是解聘与退出。契约如果变成一纸空文，变相作废，整个契约管理将全面崩塌。
契约化管理，既要有满足政策要求的外在“骨架”，更要有推动企业领导层和全员观念变化的内在“灵魂”，做到形神合一，方能取得管理的不同疗效！上面这四点，就是支撑契约化外在形式的核心要义，关键内核。
上海电气、山西阳煤的成功实践
在过去的一些年度里，契约化管理不只是一个概念，已经成为不少大中型国企完成市场化改革的重要抓手，起到了提神醒脑、推动成长的核心作用。我们结合上面所说的四点契约化管理灵魂的核心要义，给各位做个介绍。
1、精干组织，优化职能，重新就位
实现契约化管理的前置条件，是一家企业集团需要对执行契约化管理的下属企业组织或者业务单元进行战略上的详细思考，保证企业组织设置科学精干，业绩衡量清晰，责权利能够完整识别。
然后建议对于目前的企业领导岗位进行上岗竞争，让每一个领导人员都有危机感，这也叫做“新旧划断，历史归零，从头开始”。
上海电气环保集团是上海电气集团的全资企业，也是全国“双百行动”国企改革试点的上海市七家企业之一。
2018年，这家企业改变传统的组织架构，在五个业务端口成立固废、水处理、新能源、海外和工业五个事业部，模拟公司化运行，权力大幅下放，分列考核、分灶吃饭，考核激励并重。五个事业部的总经理全部经过企业内外选聘上岗，一位外部引进，四位是上海电气集团内年轻人才，得到重用。
山西阳煤集团是省属大型国企集团，从2017年下半年开始，这家企业开始在集团内部全面推行契约化管理，明确实施“123456”工程，简单来说就是“践行一种精神，解决两个导向问题，用好三条途径，构建“四句话”管控模式，建立“五个一”管控体系，用好“六个抓手””。
在其规定中，授权集团确定的下属企业一把手，自主提名组阁本单位高管人员，履行程序后聘任或解聘，报集团公司组织部门备案。
2、充分授权，建立清单，放管结合
在清晰组织，重新就位的基础上，契约化管理第二个核心步骤，要推动充分的授权放权，厘清权责，为经理人履职创造条件。
上海电气环保集团认为，事业部总经理承担相当大责任和压力，要负责具体的工作开展、组织协调、资源分配等，一定要有对等的授权。所以，环保集团设计了授权清单，授予各事业部总经理选人用人权、定薪权和项目开发权，对各事业部的权限大幅度放宽。
山西阳煤集团的经验是，在加压的同时充分放权，做到责权利相统一，向基层单位“下放八项权利”。
包括自主拟定经营策略，自主拟定全面预算方案，自主拟定融资计划，自主拟定资产拨备，自主提名组阁本单位高管人员，自主制定考核激励方案和员工薪酬分配方案，在集团人事管理规定框架内自主决定劳动用工，自主设定公司内部组织架构等。
上海电气环保集团强调契约化管理考核指标设计要体现“刚性”，与主要经营者签订一年合同，明确了营业收入、净利润、新接订单3个核心指标，以及其他经营质量的要求作为考核中心内容。
山西阳煤集团的契约化管理考核体系设计有更多新意。该公司在深入研究行业规律的基础上，结合企业现状和合理预期，按照“撑杆跳才能达到”和“一企一策、对标对表”的原则，设定否决和辅助两类指标。
否决指标有两项，分别是安全和利润，完成否决指标，煤炭企业兑现薪酬并给予安全重奖，非煤企业兑现薪酬并给予超利润奖励。完不成否决指标，企业负责人免职。
辅助指标包括全员劳动效率、人均工资、单位成本、应收账款、回款质量、掘进进尺、瓦斯抽采进尺、环保、资产收益率、流动性比例、不良贷款率、信访稳定、创新创造等。辅助指标的考核实行百分制考核，严格按照契约约定考核兑现。
4、尊重契约，严格标准，刚性兑现
刚性兑现是本次契约化管理的关键约束机制，也是整个体系闭环运行的最后一环，也是关键一步。
上海电气环保集团根据2018年试行契约化管理的考核结果，将五个事业部中没有达到最低目标的一个事业部总经理免职，按照考核要求解除劳动合同，重新公开竞聘主要经营者，其他经营团队成员也将重新聘任。若下一任总经理并无聘任原经营团队打算，那么原来经理层均降至普通员工。
同时在考核重压下，激励大幅度增加，公司负责人表示“可以这么形容，以前做得好和做得不好，可能是90和100的区别，现在是30和120的区别”，“事业部负责人总收入至少是原来收入的2-3倍。而且每个事业部之间的差距也不断拉大”。
山西阳煤集团认为，实行契约化管理，就是要通过规范契约，履行契约，严格按契约办事，把过去上指下派、行政命令式的管理变成契约化管理、变成通过法律手段的管理。该集团董事长总结这种方法，“完成任务有面子，有票子，有位子，完不成任务丢面子，丢票子，丢位子。签了责任书，就立了军令状！”
那么，通过契约化管理切实推行，这两家企业感到哪些管理价值回报呢？
整体来看，由于在上述四个契约化管理的核心要点方面做实做深，上海电气环保集团、山西阳煤集团在2017-2018年开始实践推动的契约化管理，已经对这两家企业的成长和发展产生了重要的推动促进作用。
比如，上海电气环保集团2018年销售和利润实现翻一番目标，2019年营业收入目标是突破100亿，实现再翻一番。这家企业计划将激励机制更加完善和扩大，尽量能复制到所有部门和企业，让更多的员工参与其中。
从山西阳煤集团角度来看，契约化管理推动企业的精细化管理大大提升，同时选拔了众多干部，让想干事的人有舞台，干成事的人有位置，形成改革的强大磁场。
同时，企业发展活力进一步释放，集团董事长总结说为十个方面，“效率、效益、人均工资提高了；实物产量、收入、利润指标好看了；基层工作积极性、主动性增强了；党建工作实现了契约化、项目化、数字化，真正发挥出了党建的根本作用；绩效考核透明公开公平公正，形成你追我赶的竞争局面和风清气正的政治生态；体现了责权利对等，让有责的人有权，有权的人有责，有责的人有利，有利的人有责；队伍好带了，员工也肯干了；说情、打招呼的人少了；领导水平提高了；作风硬气了，用制度去考核，让指标说了算。”
到此为止，我们可以对契约化管理这个国企干部管理市场化模式的方法进行总结了：如果期待这种管理方法真正起到作用，发挥效力，需要从四个方面入手，实现契约化管理的从形似走向神似，从企业的骨骼外表走向企业灵魂大脑，才能实现企业真正的改变。
再简单总结几句，这四个核心要点是：
要竞聘
要授权
要摸高
要兑现
字数不多，实现不易。越简单，越美好，这就是我们企业管理要追求的“神”之境界。
“上下承接，左右呼应，有擒有纵，有迟有速，细处精微，粗处疏略，虚实相益，气势自生。”
书法里下笔有“神”的感觉，您找到了么？
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