岸迈生物创始人吴辰冰：超100款抗体获FDA批准上市，抗体时代如何差异化竞争？如何产生Game Change疗法？丨峰客创见
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导读：从整个新药开发的策略上来说，要面对同质化竞争，我们内部立项的策略就有三点：首先，我们要有差异性，别人都在做PD-1我们肯定不做；第二，我们要寻找临床需求，做患者真正需要的产品；第三，我们要有一定的技术壁垒和专利的知识产权壁垒，我们做的产品别人不能与我们竞争，至少要保证在一定时期内，我们是有先发优势的，不是别人能够很快就能模仿跟上。
亮相全球的岸迈生物
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2021年年初，作为一家处于临床阶段，开发创新双抗药物的生物制药公司——岸迈生物再次受邀参加J.P摩根大会，与国内其他25家中国企业一起亮相全球。
“受邀请去J.P摩根大会做演讲，是对我们公司过去三年发展的一个很好的行业认可，岸迈生物也确实到了一个蓄势待发的阶段，我们最近完成了一轮1.2亿美元的融资，公司有三个项目已经进入到临床开发阶段；从资本市场的角度来说，也快接近公司的IPO启动了，这也可能是我们在启动IPO之前的一个公开亮相。”
吴辰冰博士
岸迈生物创始人兼首席执行官
近日，医麦客《峰客访谈》有幸采访到岸迈生物创始人兼首席执行官吴辰冰博士，访谈内容围绕岸迈生物在热烈抗体赛道的差异化竞争模式；生物创新药领域投资方的意向；中国创新药从研发、生产、商业化、支付各环节所处的环境气候等多个话题进行，以下是访谈内容的整理。
获低风险机制商业模式获资本认可
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从me too、me better、me first逐步过渡到first in class、best in class，国内正在经历由仿到创的渐进式生物药开发的过程，吴辰冰感受良多。
“我个人感到资本市场在早些时候比较热衷于把像美罗华这一类的重磅大药的一些仿制药尽快推上市，但是到了2015年左右的时间，资本市场就完全不再看仿制药，而是把焦点都关注在创新药领域。那时投资人对于有平台技术的、做源头创新、真正有原创能力的企业是非常感兴趣的。
我感到投资人一般会首先考虑一个企业的商业模式，然后在商业模式的判断下，来界定你在细分领域内是不是头部企业，你是做的最好的。
从这个角度来说，在2016年底我们完成A轮融资，其实就是一个很好的验证。
岸迈生物有一个很显著的特点，在公司发展很早期的时候我们就自己开发了一个全球领先的双特异性抗体技术，而且把它平台化，最终FIT-Ig®获得了国际同行的认可，同时也拿到了专利授权。
像FIT-Ig®这种技术，在国内应该是极为少数的有知识产权的一体化赋能技术，从这一角度来说，我们公司的运营模式就很不一样，因为在这个平台上，我们可以不断推出我们自己的项目，也就是说它的项目开发的后力很强，不会枯竭，它可以源源不断的开发出好的产品，而且每一个产品都是有差异性的，因为我们专利技术是独有的。
另外一点，我们可以在FIT-Ig®平台上与别人合作，授权别人使用我们的技术，甚至我们也可以互相使用对方的技术，互相合作开发新产品，无论是在早期的研发阶段，还是在临床阶段，都可以进行合作。
这都意味着，我们可以同时开发出很多产品，比单独花高价引进一个项目，或者只是一个单项目开发的风险要少的多。
所以我认为，从这几点来看岸迈生物的商业模式在国内来说还是比较少见的，这也是投资人看重的地方。”
谈及未来的计划，吴辰冰表示：“现在我们只是在中国和美国进行早期临床的开发，都是我们自己在做，后续可能会在全球范围内进行产品的临床开发，而且有可能涉及到不同适应症的开发，我们还是希望和跨国药企一起合作，这是我们在后续产品开发合作上的一个很重要的思路。”
抗体药物时代如何差异化竞争？
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相较于典型的单抗，ADC、双抗等类型的抗体药物发展历史更短一些，目前获得美国FDA批准的只有3款双抗和11款ADC药物。在国内已有6款上市PD-1单抗药物的情况下，还有近80个国产PD-1正处于研发阶段，该如何在抗体药物同质化竞争的脱颖而出？
在吴辰冰看来，同质化有一定的原因。
“其实如果一个领域它没有技术壁垒、没有专利保护，肯定有大量的同质竞争，这个领域就会非常拥挤，PD-1/L1靶点没有专利保护，现在用单抗做产品已经没有什么技术门槛了，大家都可以用，也不需要专利技术。”
从整个新药开发的策略上来说，要面对这种同质化竞争，我们内部立项的策略就有三点：首先，我们要有差异性，别人都在做PD-1我们肯定不做。
第二，我们要寻找临床需求，做患者真正需要的产品。
第三，我们要有一定的技术壁垒和专利的知识产权壁垒，我们做的产品别人不能与我们竞争，至少要保证在一定时期内，我们是有先发优势的，不是别人能够很快就能模仿跟上。
为什么在抗体行业竞争拥挤的情况下，岸迈生物还能开发出有差异性、有竞争力的产品？
这个竞争力其实很重要的一个来源就是我们的技术平台。
首先，双抗肯定是要做单抗做不了的事情。双抗不是简单两个单抗1比1的组合，而是两个单抗经过重新组合以后产生了一个新的分子，一旦成了一个新的分子，它的机制有可能就发生根本的变化。
双抗可以在产品开发当中自带优势，自带差异性，从这个角度来说，技术本身提供了双抗差异性的基础。
而同时我们的技术又非常优化，专利的授权和保护又增加了技术和专业的壁垒，这样我们在很多领域就能有先发优势，也就进一步体现出我们的在市场和临床上的竞争优势。”
在应用技术的基本之上，充分发挥生物学的研究的能力才能产出高效、优质的项目
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多年的抗体研发经历让吴辰冰认识到，“在双抗这个领域，一旦拥有成熟的双抗技术，剩下最难的一点其实就是生物学的验证，靶点的组合，靶点的验证。
我多年做抗体项目的很重要的一个体会就是，其实做双抗、做单抗它的基本的思路是差不多的，也就是早期通过技术的应用解决最初候选分子获得的问题，这对技术的掌握要求非常精确，才能拿到比较满意的候选分子。
在此基础上，更重要的是如何把靶点的生物学机制理解透了，特别是在早期的验证上面，把它的机制了解清楚，然后在分子水平、细胞水平、动物模型的一些平台上去进行验证。
如果没有一个对分子、对靶点很深的生物学机制的理解，是很难把这个产品做好，一定是在应用技术的基本之上，充分发挥生物学的研究能力，把这个能力用好才能够最后产生出非常高效、非常优质的项目，这是我这么多年做抗体项目很重要的一个体会。
简单而言，一是要有基本的技术能力，在这之上要解决生物学的问题，只要把这两点有机结合在一起，才能够产生出一个好的项目。”
新特异性抗体疗法有望成为具有划时代意义的产品
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谈到“新特异性抗体疗法有望成为具有划时代意义的产品”这一观点，吴辰冰认为：“从发展的角度来说，单抗可以产生划时代产品的可能性越来越少了，因为相对来说好的重磅靶点越来越少了，单这一类的技术它可以使用空间也就越来越少。
但是双抗可以说它还在一个起步阶段，它最大的优势就是可以通过两个靶点的组合产生新的机制，这样一来又增加了无限的可能性。
本来10个靶点可以做10个单抗，但是10个靶点通过排列组合就可以做好几十个分子，它可能产生的机制的多样性又大大增加了，所以它产生重磅产品的可能性也增加了。
所以从这个角度来说，完全是有这个可能，但是我们仍然在一个比较早期的探索阶段，目前还是主要在观察一个重要的双抗靶点的机制，比如说免疫细胞导向机制等等，还是关注的一些比较成熟的机制。
但这个领域的探索其实现在是非常活跃的，所以不排除很快会有非常创新的产品，非常有突破的项目能够进入到临床，或者甚至后续能够进入市场来解决重大的健康问题。所以我觉得我对这个行业还是非常看好。”
Game Change意味着开发出临床未被满足的药物
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“岸迈生物正在创建自己的新型双特异性抗体疗法的潜在Game Change的产品线”对于这一说法，吴辰冰认为Game Change意味着是一种突破，最重要一点就是要解决未被满足的临床需求，要根据临床需求来开发可落地的药物。
“比如说在肿瘤领域，当一部分患者到了最后已经无药可用了，这个时候需要开发能有效治疗这些患者的药物，这肯定就是一个颠覆性的产品；而不是在已经有解决方案的基础上将疗效提高一点点，这不叫Game Change。
这正是我们岸迈生物追求将临床和市场相结合的效果，这特别好地体现在我们正在临床开发的EMB-01上。
EMB-01同时靶向肿瘤细胞的EGFR和cMET，目前正在中国和美国同时进行1/2期临床研究。EMB-01针对的适应症就是肺小细胞肺癌的患者，在使用了小分子靶向药出现耐药问题后，这些患者不再有其他的治疗方案，只能放弃治疗。所以从这个角度来说，如果我们能够为他们提供一个有效的治疗方案，对他们来说就是一个Game Change，因为他们已经是无药可用了。”
做药最终要算经济账：做创新药最大的风险在早期，仿制药在市场
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“但无论是创新药还是仿制药，我觉得这无非就是在什么阶段解决风险的问题。”
在谈到新药研发高风险这一话题时，吴辰冰说：“新药的早期研发风险很大，为此我们尽量把早期项目做得透一点，它的机制研究的更深一点，这样的话可以把一些风险都留在早期，一旦过了早期的机理验证，后续临床的风险相对来说就会小一些。
比如说就拿我们前1~10项目，01、02、06已经进入临床了，07、09、10也即将进入临床，有几个项目已经淘汰了。淘汰率就是做创新药的它难点和风险所在，这是做创新药的一个必经的过程，既然是创新，就不是别人做过的，是你自己一边摸索一边走的。
做创新药和做仿制药完全不是一回事，比如，你可能从来没听说过哪个人PD-1做不成，因为别人已经做过成千上百次了，不可能做不成。
仿制药在早期开发的风险很小，因为有大量可以学习，可以模仿copy的材料。但仿制药最大的风险是在市场上，当药物上市场以后，市场到底需不需要？还存在多少的市场份额？
所以做药最终你要算一个经济账，仿制药可能是好做，容易做，但是它巨大的风险还是在市场端。就像我们以前在雅培的时候，如果要立一个项，首先被问的就是‘你的差异性在哪里？’如果你讲不出自己项目比已有产品更好体现在哪里，那这个项目是没法立的。”
“通过项目我们要培养自己的人，光靠挖人肯定不行”
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“在未来，如果真的想要跟欧美的创新药公司齐头并进，我觉得最主要的还是一个人才的问题。”在谈到国内与国际上的创新药企的差异时，吴辰冰聚焦于人才的差异与人才的培养上。
“国内在创新药的研发以及后续的临床开发，甚至是市场营销这一块人才相对来说是比较缺乏的。而有过成功经验，不但有技术背景，还要经过市场的考验以及对行业深刻的理解的人才就更少。
所以从这个角度来说，这个行业还处在一个人才不断积累、不断优化的过程当中。
我们岸迈生物有非常好的，可以在项目的各个阶段介入、领导的实力型技术团队，整个研发人员的配备挺强的。
我们在人才方面花了大量的资源，我们整个早期研发团队，至少有一半人都是在做生物学分析。
从最早期生物学发现到动物模型，一直到临床前的开发，再到转化医学，最后到临床开发；特别是肿瘤领域的临床开发，拥有全方位的能力。2020年我们又建立了自己的GMP生产基地，也建立了一个非常强的CMC团队。
但是我们肯定要通过项目培养自己的人，光是靠挖人肯定也不行。
我们很多团队都是采取从上而下的团队建设方法，部门的领导人组建团队，他们不但有管理经验，也有非常深的技术背景，他们可以根据自己的思路搭建团队。
而在他团队下面的这些人需要进行进一步的培养，这是一个阶梯式的，一个非常有效的通过人员的管理，项目的运营来快速培养和积累人才的一个过程。”
中国生物医药行业在国际上的曝光率、出现率越来越高
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作为创新药的时代弄潮儿，吴辰冰对国际舞台上的中国创新药企业深有体会：“在J.P摩根大会上，我感受到在整个国际市场，生物医药领域十分活跃度，正在非常蓬勃地发展，这是一个朝阳行业，不断有新产品上市、新的分子启动临床、新的公司和公司之间的合作启动。
而中国生物医药行业在国际上的曝光率、出现率越来越高，在摩根大通的会上，有大量的中国企业展示了他们自己的成果和整个发展状况，是非常受人瞩目的一道风景，除了发达国家以外只有中国整体上的生物制药企业有这样一个集中的表现，这是我的一个很深的印象，也是一个感慨。
我觉得从这几个角度来说，都预示着中国生物医药行业在今后10~20年都将是一个非常热门的一个领域，发展潜力也很大。这给我们做生物创新药一个更大的底气，这对于我们整个早期的新药开发企业来说是非常重要的一个基础和前景。”
中国创新药需要从研发到商业化再到研发的可持续发展闭环
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然而，国内的创新药行业任然处于早期发展阶段，研发、生产、商业化、支付等各个环节都还在探索前行当中。
从研发上来看，“从创新药的整个发展态势来说，国内还是要比欧美落后几年到十几年，在晚期临床开发或者是上市产品的开发这一块，仍然还是要晚一些。
但是中国在这一块正在奋力追赶，特别是在有了自己的一些核心技术以后，可以及早地启动一些项目的开发，不会受到专利保护的影响。”
“从末端来看，就需要考虑创新药上市之后的定价，患者的支付问题如何去解决？如何能让冒了很大风险做创新药的企业能够有适当的收益来支持他们继续投资做创新？我觉得这个是整个创新医药行业的一个闭环问题。
如果没有后续市场的回报，那就没办法来继续延续创新的环节，对于公司后续不断地推进新产品进市场是一个很大的挑战。从这一点来说，在跟欧美国家相比我们还是相对来说处在比较早期的阶段。
因为欧美一些大药企已经发展了100多年了，从研发投入、临床、上市再到销售，最后再用销售产生的利润返回到研发，再做新药的闭环他们已经被验证了，它是一个可持续的长期发展过程。
但在国内说实话还没有这样一个创新药的闭环过程，岸迈生物的战略是走国际化的道路，走创新之路、合作之路。
相信在不远的将来，中国的整体政策环境会进一步优化，向创新倾斜，会更加鼓励技术的创新以及新药的研发。”