码脑｜如何建立销售预测（FCST）管理体系
#码脑 生态连接，认知共鸣
本期码脑从一线销售、一线销售leader、销售部/公司管理者三个维度出发，讲解如何在企业内建立销售预测（FCST）体系，致力于为ToB企业提供实操且实用的落地工具和专业销售指导，进一步助力创业公司在销售管理战略、销售业务规划、销售流程搭建、销售团队管理方面的实践。
赵雷丨准独角兽销售VP
前Oracle北区区域总经理
赵雷，准独角兽销售VP，前Oracle北区区域总经理。码脑讲师。20年企业服务领域销售及销售管理经验。
以下为分享内容：
01
通常在业绩预测中企业遇到问题
又是一年岁末年初，这个时候企业开始做年终总结和下一年战略、规划制定。好的战略和策略的落地，是需要一线销售的执行和leader过程管控共同完成的，所以这个时候也是提升一线销售技能，提高过程管理水平的好时机。
在销售管理的实践中，往往会遇见以下问题：在一个管理周期初（月，季度或半年），leader和管理层很难预估业绩完成情况，或者有预估值，但业绩完成往往和预估值偏差很大。又或者数值偏差不大，但落地方向和具体客户上和预期偏差很大。又或者在一个周期初，leader给每一个一线销售设定具体方向和目标，但在实际操作中还是不知所措，抓不住重点，导致项目推进缓慢，结果和预期相差甚远。
这些问题出现，往往是我们管理者和一线销售还不会做业务的预测管理，不会用预测做过程管理。所以今天我们就来谈谈如何做业务的预测管理。
02
对销售预测（FCST）体系的认知和行动
业务预测管理是达成销售目标最重要的一个手段。预测管理不仅是要对当下业务做个清晰的判断，同时也要对识别的风险，盲点做出应对举措和行动计划，并阶段性对风险、盲点做跟踪，看这些问题是否已经解决或者是否有新的风险和盲点出现。做到这一点，销售团队的每一级人员都应该是参与者与实践者，每一级人员角度不一样，相应的关注点和行动也不一样。我们可以把销售团队分成三级，一级是销售，二级是一线leader，三级是销售/公司管理者。我们可以细分一下每一级的关注点和行动项。
2.1 对于一线销售
对于一线销售，最应该关注的是具体每个单子的进程，关键点是输赢和结单时间。To B销售，不仅仅是要赢单，更重要是在对定时间内结单。本来铁定项目最后变成输家，本来是本季度的项目拖到下季度，这个财年的一不留神就到下个财年。这对我们业务预测都是很大影响的。为了避免丢单或者滑单，就应该客观分析出每个单子的风险点，和盲点。但往往销售主观判断都是偏乐观的，自己找项目漏洞和盲点本身是一件内心非常不情愿的事情，所以我们要用报预测的方法，促使每个销售在考核周期初，就要把每张单子看清楚，按业务逻辑，步骤，分析每一步风险点和预期完成时间点，然后在整体评估这个项目最终输赢概率和预计完成时间。我们把有把握拿下来的项目标记成Commit状态，把有风险的标记成Upside的状态，把没可能完成的标记成None状态。
有时候往往真正完全在周期内项目的总额是小于我们的任务的，所以每个销售要梳理出Upside的项目的风险点，并制定应对措施和行动计划，在有限时间内，通过自己努力，将Upside项目转化到Commit状态，并最终在时间内结单。所以对于销售来说考核周期内，预测业绩金额=Commit项目+Upside项目*概率。这个值应该和他任务相当，那这个销售是在一个好的状态下。销售每周要看的就是Upside的单子是不是有序的在往Commit状态前进，且Commit项目是不是状态依旧且没有新风险的出现。针对这个公式的概率，往往没有一个标准的值，应该和本身业务属性和过往历史数据有关。
2.2 对于一线leader
一线销售leader是销售预测（FCST）管理体系特别重要的一环，往往这个体系是否能运转良好，很大程度依赖于一线销售leader。
一线销售leader在整个体系中要做的事情：
在考核周期初利用自己经验，和销售一起，review每一个项目，找到每一个项目的风险点和盲点，并检验销售为每个项目标注的状态是否合适。
在考核周期初针对梳理出的项目风险点和盲点，和销售一起制定应对措施和行动计划，并每周都能review这个计划的落地情况。
如果一个销售的Commit项目+Upside项目*概率的值达不到任务值，说明销售的商机是不够的，或者是项目推进的速度太慢，就要和销售制定补充商机的行动计划。这个动作越早做，在管理上leader越主动。
对自己team所有项目做出自己的判断，报出整个team的Commit项目和Upside项目及相应值。并针对现状，合理分配和部署资源，并和协同部门达成一致。如果和任务偏离较大，leader必须立即有所行动。
FCST是个动态的管理过程，不追求FCST的数据和一线销售一致，要做出自己独立判断。要更关注每周和销售review所有项目进展，对项目变化了如指掌，对行动计划的推进结果非常清楚。如有异常，第一时间做出应对。
利用FCST考验每一个销售对业务的熟练程度和做事风格，从中找到短板，加以针对性辅导。
从FCST过程中找到相对潜力员工加以重点培养。
2.3 对于销售部/公司管理者
FCST管理体系最终是为达成业绩目标服务的，也是让管理者更早预知风险，采取行动准备的。所以对管理者至关重要。
管理者在整个体系中要做的事情：
在考核周期初，对预测数据进行分析，预估水分和风险，做到心中有数，对大风险要和团队一起讨论应对措施和计划。
时刻关注整体数据变化，是不是在良性节奏中，如果没有，要早预警，早介入。
检验销售战略和执行策略是否正确，如果有偏差，及时修正。
检验团队的成熟度。FCST是最大试金石，FCST准确性越好代表这个团队/人对业务的把控性越好。这里说的准确性不仅仅是最终的数字，也包含了组成项目的变化程度。如果一个预测包含项目，和结果包含项目大相径庭，即使数字一致，也说明是有很大问题的。
从FCST过程中找到团队的通病和短板，这也是团队提高的方向，要尽早加以提升。
03
建立销售预测（FCST）体系的步骤
首先在企业内建立销售预测（FCST）体系不是一蹴而就的，是一个不断提高认知，依据业务属性逐步搭建，持续完善的过程。其次这个体系不是某个人，某个team的事，需要公司各层级持续投入和建设的。
对于初创这个体系，建议先从以下几方面入手。
为各层级灌输相关理念，提高各层级人员对该体系的认知。 将自己业务从端到端做阶段梳理，合理划分阶段，并对每个阶段风险和里程碑做识别。 在CRM系统就自身业务属性和特点，以及该体系做相应改造，以使每个人，每个管理者可以在CRM里执行业务预测。 初期不要一味追求FCST数字准确性，而是更应关注项目本身状态和风险，帮助销售提高项目把控度，逐渐对数字准确性提高要求。 体系建设是一把手工程，管理者要以身作则，实践中帮助要为每个参与者养成良好做事习惯，注重数字和数字本身业务组成。 复盘，每季度，每月复盘。不断查漏补缺，尤其对预测不准或者调整幅度大的具体人，具体leader做辅导，体系根本是人，人的认知和技能提高才是关键。 最终要把销售预测体系融入到整个销售团队的文化中，要每个成员把预测准确性作为荣耀和奋斗目标。
以上就是建立销售预测（FCST）体系几点粗略建议。
有一句话是这么说：清晰的绝望胜过模糊希望！FCST体系也是这个精神最好的落地实践。
愿每个销售团队都能稳扎稳打，业绩长虹！