重识战略·案例篇｜联想：农耕者如何摘掉“衰退”的标签

编者按

中国改革开放四十年来，商业社会出现了范式转换。在动态的背景下，过去经典的商业管理理论已无法解释现实状况，也无法为解决当前问题提供如立竿见影的帮助。在“紊态”的商业世界里，企业该何去何从？

清华大学全球产业研究院副院长、清华大学经济管理学院创新创业与战略系朱恒源教授与清华大学副校长、教务长、领导力研究中心主任、清华经管学院管理学杨斌教授通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼，在《战略节奏》一书中提出了一个全视阈考察产品市场、资源市场和股权市场的PRE-M模型，并且强调企业需在动态整体环境下重新思考战略的范围和时间维度，随市场变化把握自身的战略节奏。我们结合《战略节奏》一书，推出“重识战略”专题，带你解读“如何在动荡的商业社会里把握未来”。

本期内容为“重识战略·案例篇”之——《联想：农耕者如何摘掉“衰退”的标签》。有一类企业，它们立足于某一特定行业，跟随市场不同阶段，发展不同的能力，及时地调整自己的资源和能力组合，它们像农民一样，熟悉自己耕耘的产业，洞悉市场和需求的变化，我们将这类企业称为“农耕者”。作为PC领域的优秀农耕者，联想如何应对在互联网创新和转型的大浪潮中落伍的趋势呢？

农耕者如何摘掉“衰退”的标签

文/朱恒源

据市场研究公司Gartner的报告显示，2018年第二季度，联想从惠普手中重新夺回全球PC市场出货量第一的宝座，同比增长率为10.5%，为2015年第一季度以来最高。然而，在看来已经是增长乏力的PC市场重回第一，似乎并不能消除外界对联想这位PC行业农耕者“衰退”的担忧——从PC市场第一的宝座跌落对联想而言更像是雪上加霜的“霜”，而“雪”是在互联网创新和转型的大浪潮中落伍的趋势。

01 优秀的农耕者——联想

那些获得跨期持续成功的企业中，有这样一类企业，它们立足于某一特定行业，跟随市场不同阶段，发展不同的能力，及时地调整自己的资源和能力组合，它们像农民一样，熟悉自己耕耘的产业，洞悉市场和需求的变化。我们将这类企业称为“农耕者”。

在PC领域，联想可谓是一个优秀的农耕者，伴随着中国个人计算机产业的发展，从计算机进口许可证时代的电脑经销商成长为全球最大的个人计算机厂商。通过深入观察市场，并足够早地意识到客户群体的构成和需求的阶段性变化，联想几乎在市场发展的每一个节点上，都精准地把握住了节奏。

在电脑还只限于专业人士和少数用户的选择时，联想即对产品做出了适宜非专业的大众用户的改动，添加“幸福之家”操作软件和“一键上网”等功能。此外，联想还建立了全面省级分销渠道和以区域为重心的营销网络，同时摸索出了“关系型+交易型”客户的不同打法。这一系列的举措，让联想在大众市场阶段到来之时得以迅速占领市场，并实现了市场销量持续高速的增长。

在产业高速发展期，联想通过并购IBM的PC业务增加自身技术能力，为后来分众市场和杂合市场中产品技术能力的竞争建造了一个有力的基点。

可以说，联想充分估计到中国计算机市场阶段的转变，提前调整和改变产品研发、供应链、营销和定价策略，始终专注于满足市场的需求。在中国市场取得成功之后，又开始向国际市场进军，将这一套结合中国市场发展出来的独门秘籍复制到其他市场中去。

然而，随着PC市场的日趋饱和，加之很早就被视为战略方向的手机业务一蹶不振，“衰退者”、“落伍者”的标签便牢牢地打在了联想身上。农耕者联想要如何摘掉这些标签？

02 价值链上游还是多元化

可以在电脑行业向价值链上游延伸吗？理论上，产业链前端的CPU、芯片、内存、存储等环节都建立了非常高的技术壁垒，这是联想发展最大的产业结构约束。事实上，没有一个电脑组装企业能成功完成向产业链上游的迁徙，相反，像IBM原来是有芯片的，后来先是退出专注于整机，再后来更在2004年将整机业务卖给联想。国际上那么多电脑整机企业，也都没有完成这样的价值链迁徙。无它，芯片对后来者而言，在资金、技术和人才上都有较高的壁垒，从下游上溯发展自己的能力几乎不可能。

又或者，联想可以及早摆脱对电脑的依赖，多元化发展吗？联想初始时曾经尝试过好多领域。后来把电脑做出了气候，整个公司就都专注于电脑，摸索出了“双模式”发展的方法；在组织机构上，则是旗舰队模式，采用大船模式，建立了“斯巴达克”方阵。

十多年前FM365网站的失败，从现在来看，对联想而言另有一层深意。它促使联想回到电脑行业，走了国际化道路。整合IBM PC的成功又强化了联想的电脑基因。可以说，联想患上了恶性循环的依赖症：越是依赖电脑，越不能在新方向上放开手探索；新方向上越犹疑，就越不可能打开局面，反过来就越指望电脑摆脱困境。

03 农耕者转型之难

顺利地实现战略转型是农耕者企业成功的前提。对于一个在一块熟悉的土地上耕作已久并取得巨大成功的农耕者来说，要决绝地放弃曾经的优势进行转型，实属不易，这不仅需要资源、时间，也需要战略定力。

企业在多个不同方向展开战略试探，然后逐渐聚焦到一两个有潜力的方向，但此时就难免与原有主流业务产生战略冲突。冲突可能首先体现在资源的争夺上，主流业务投入资源立见效果，而新业务投入资源却不能吹糠见米，这种状态调适不当时，两拨团队之间就会心生间隙，并各自在企业最高层寻找自己的代言人。资源冲突于是变成组织冲突，接着伴随公司高管的频繁更换，“一个师傅一个搞法“，企业战略摇摆不定，进入所谓“战略犹疑”状态：也许组织内部的个体或部门对新业务有清晰看法和明确方向，但企业作为一个整体却犹豫不决，以致错过最佳时机，最终陷入战略溃败。

战略转型的困难，除了上述组织内部的制约所导致的犹疑，市场的预期对企业的影响也不可小觑，对于上市公司尤其如此。

2016年一季度，在电脑、手机业务双双下滑的情况下，联想通过出售北京的办公室获得了1.32亿美元收益，使得其净利润达到1.73亿美元。我们当然可以理解为联想在为进一步转型赢得时间窗口，但考虑到此前华尔街分析师对联想集团业绩1.3亿美元的平均预期，则又免不了让人想到另一种可能性：联想是否已经丧失定力，被迫迎合市场？如果企业转型过程中缺乏战略定力，追随市场预期，自然“不审势则宽严皆误”，进退两难。

由战略试探、战略冲突、战略犹疑，到最后的战略溃败，是宿命吗？也不尽然。其中的关键是战略冲突之后，企业在战略犹疑状态下不要停留太久，尽快进入战略转型。这不仅需要企业具有足够的战略定力，更需要最高管理者在关键时刻介入，打破组织战略摇摆的僵局。

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编辑：韩小旭

审核：朱晶、侯常女

责编：时曼琳