“
我感觉自己的领导总是在使用我，从来不发展我。
”
这是一位朋友在后台的留言，他已到新公司工作半年，但感觉很不爽。
为什么说是「使用」呢？
领导交代了工作，然后就撒手不管，剩下的事情都要靠自己去摸索。做好了是理所应当，做不好是能力欠缺，还会遭受一顿责骂。
“
我感觉自己很累。
”
——在留言的最后，他感慨道。
对新人来说，最迫切的期待就是有一位职场引路人，能够带着自己完成角色转变，甚至指引自己实现价值。
但更多情况下却事与愿违。
面对这种情况，我们很多时候会去抱怨、去指责，但职场上，很多问题是系统性的。我们必须拆开里面的利益相关者，找到原因，才能在心态和行为上有所改善。
面对朋友的问题，我们可以从三个角度来分析：
1.公司层面
2.领导/老员工层面
3.新员工自身
01 公司层面：有没有”发展下属“的文化？
所有的公司，都会说「我们注重员工的成长」，但这就像「顾客是上帝」一样，更多时候只是政治正确的口头禅。比如某个朋友到了新单位后，上司总是扔活，不给思路不教方法。朋友跟领导咨询的时候，领导直接说：我以前就是这么走过来的。你看，他认为一切理所当然，那自然不会觉得应该改变。更可怕的情况是，有些公司里，下属成长起来后，上级的岗位便保不住了，那谁还敢培养下属？知识封锁还来不及。制度有两个作用：一是划定底线，也就是一定要做哪些工作，不做会有怎样的惩罚；另一个是设定激励，也就是做好这个工作，可以得到怎样的奖赏。比如有的公司明确规定，只有当下属能胜任上一级工作的时候，才能让上司升迁。这就倒逼了上级要带好下属，完成梯队的建设。02 领导/老员工层面：有没有意识和能力？
这也很好理解，特别是在当下的竞争环境里，每个人都要为自己的「核心竞争力」攒下一些筹码。否则，你凭什么拿更高的工资？但是，合作与竞争并不是非此即彼的状态。真实的情况是，两者同时存在。毕竟，作为一个团队，如果下属能力弱，那么团队的竞争力和业绩也会打折扣，最后还是会影响到自己。很多人想到培养，就单纯地理解为培训，比如问一下下属想学什么，然后请老师来授课。但更多时候，培养和发展是融于工作场景中，说白了就是「言传身教」。从读书阶段到入职工作，自己很幸运遇到了很多优秀的领导/导师，我总结了一下他们的培养方法：这是最经常发生的场景，例如完成一件事，领导直接点明哪些不好，哪些应该改善，有了方向，马上改正。针对大家共同完成的项目，在结束后，所有人对整个过程进行回顾：有时候领导还会做一些拔高，总结出一些「道」的东西，帮助大家能更深入地理解背后的原因。比如要解决某个问题，先让下属尝试一遍，然后了解清楚他为什么这么做，引导他思考问题背后的目标，继而找到行为中的问题，之后再修正方法，找到更好的解决路径。比如带着下属去认识公司的同事，见行业的大咖，帮助他快速打开局面。这一系列，需要这个领导有沟通的能力、有超越下属的知识，以及积累过充足的人脉。否则，便很容易在过程中出现纰漏，反而让下属觉得能力不行。——嗯，那还不如什么都不说，什么都不教，反而显得不明觉厉。03 下属层面：有没有证明自己值得被培养？
看完了上面的内容，大家肯定会觉得，嗯，领导不培养我，应该就是公司的问题、上级的问题。但所有的互动都是双向的，我们不得不反思自己：是否证明值得被培养？比如师父带你，但你总是拖延完成工作，甚至先完成其他人交代的工作，那他还有什么动力来教你？如果交代完成的事，总是不及格，也不想着去改善，那自然会被嫌弃甚至抛弃。潜力是指，能证明自己能做好一件事的可能性。比如做网页设计，如果之前在其他的设计上有积累，并且做得还不错，那可以论证这一块的潜力存在。培养终究还是希望浇一点水就能发芽，而不是在沙漠上拼了命地栽树。所以我们可以看到，表面上看很简单的事情，实际上却是一个系统性的问题：1. 企业层面：要有发展下属的文化。落地上，便是传统和制度。2. 上级层面：要有意识和能力。意识到发展下属对自己的好处，也有对应的知识和技能。3. 自我层面：要有值得被发展的条件。其一是诚意，其二是能力，其三是潜力。总之，职场是江湖，有利益，有规矩，也有人情，所有人终究是在这些元素的交织下，戴着镣铐跳舞。- 更多值得一读的文章 -
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