通力：中资所的精品化道路
采访&撰稿 | 林戈
来源 | 智合法律新媒体
通力律师事务所起源于上海，从创立至今，始终走在中国法律服务市场的最前沿，在银行与金融服务、公司及并购、资本市场和争议解决等多个业务领域展现了雄厚的综合实力。在2016年的钱伯斯中国律所和律师排名中，通力共有8个业务领域获得重点推荐，9名律师上榜，相对于其人员规模而言，上榜业务领域和律师的比例不低。而且，这家事务所的人均创收一直名列业界前茅。
近年来，通力及其律师多次出现在ALB的排名中。2016年，通力共获得9项ALB中国法律大奖提名；此外，通力及其管理合伙人俞卫锋还分别入选ALB 2016年中国实力榜，被评为中国最具影响力的10家律所之一和中国最具影响力的10位律师之一。2015年，通力凭借其在公司及商业、金融服务以及争议解决等领域中的突出表现，摘得“年度最佳上海律师事务所大奖”。同时通力和通力律师也一直被IFLR、Legal 500等在银行金融、资本市场、收购兼并、私募股权投资、争议解决、建设与房地产等诸多领域推荐，并获得CBLJ、CLP等的诸多奖项及提名。
在上世纪九十年代的中国法律服务市场，许多律师提供的还是混合型的法律服务（即所谓“万金油”）；大多数律所采取的还是个体化的经营方式，事务所无法为律师业务提供全方位的后台支持，律师与律师之间也缺乏分工与合作。这就造成许多中国律所无法像国际大所那样，应对大型、专业、跨领域的法律服务需求。
在创办通力之前，通力的创始人们均在其他律所从事涉外非诉业务，承接了许多国际型项目。在和一些国际型律所合作、竞争的过程中，他们深刻地体会到了“团队作战”、专业化以及事务所后台支持的重要性。
1998年，当时中国律所整体而言的国际化程度并不高，一体化运作模式还属新鲜事物，五名律师决定创立一家能够从事国际性业务的新型律所，提供专业的法律服务，坚持业务分工及团队合作，共享知识和经验，使所有律师能够分享事务所的平台资源。从一开始，通力就决定走精品化、专业化的道路。
“中国经济当时还处于快速发展，在此过程中，会催生一个又一个新的法律服务领域。我们要善于发现新的业务领域、并集整所之力在这些领域在事务所层面做专业，把业务做精做细做深。对事务所而言，我就每一个专业用事务所整体资源去研究去总结提高，争取集众人之力比别人做得好一点，这样的话，我们这个事务所不管规模多大，只要所做的专业都有竞争力，那么在整个中国律所中，这个事务所平台的价值会非常高。当时我们就是这样一个理念。”
俞卫锋说，“如果将这一理念化成八个字，就是‘通力合作，共同发展’。‘通力合作’指的是专业化分工、整体式运作,整所一盘棋，形成事务所综合竞争力；‘共同发展’指的是开放式的合伙体系，为内部和外部律师创造条件以达到合伙人标准，让他/她们能够在通力的平台上发展，乃至超越老合伙人，将事务所整体水平不断提升。”
任何理念的实现和文化的传承，最终都要落实到制度层面，并且长期坚持。从创立的第一天开始，通力就着手进行制度设计和内部规范管理，并不断完善。用其中一位创始合伙人韩炯律师的话来概括，通力要做一家百年老店。
“一个组织有‘路径依赖’效应，前面的人怎么做，后面的人也会怎么做，因此你一直要明确并坚持事务所正确的价值观，而且要知行合一。事务所是个人的组合，相互之间的关系要依靠制度，人治短期可能有效果，但长期而言必须靠制度，事务所的成长与成熟体现在其制度的成熟度。事务所文化就是事务所人员整体价值观的体现，依赖于事务所一系列制度，事务所文化不是几句口号或者几个制度，而是十几年如一日长期坚持的价值观和行为指导准则。”通力的管委会成员秦悦民如是说。
通力推行的，是一体化的运作体制，以保障其专业化与分工合作理念。
通力的最高权力机构是合伙人会议，每个季度会召开一次合伙人会议，根据需要也会召开临时合伙人会议。管理委员会成员由合伙人选举产生，下设业务与风控、培训、人事薪酬、市场推广、行政五个委员会，既是参谋机构，也是执行机构。事务所重大决策由合伙人会议作出，其他事项均由管委会决定。但在决策之前，管委会一般会充分听取合伙人乃业务律师的建议，鼓励大家参与事务所的管理。
目前通力除了上海办公室之外，还有北京办公室和香港办公室，但只有一个利润中心，事务所的运营均由管委会和合伙人会议统一决策，统一执行。
对任何事务所而言，北京都是一个举足轻重的市场。2002年，通力设立北京办公室。时至今日，北京办公室虽然规模不大，但业绩突出。香港的法律服务市场相对内地比较成熟，如何在成熟市场站稳脚跟并寻找突破口是今后几年通力的一个发展课题。通力香港办公室设立于2015年，目前共有12名律师，在基金、证券和公司并购方面取得了不错的成绩，算是站稳了脚跟，下一步是如何进一步发展，扩展市场份额和寻找新的增长领域。秉承通力的一贯传统，上海、北京和香港三地办公室一体化运作，充分发挥合伙人之间的分工合作优势，使事务所整体竞争力体现于每一个案之中。
在俞卫锋看来，通力的文化和价值理念非常重要，通力会坚持走精品化、专业化和一体化的道路，专注于中高端法律服务，不会仅仅为了规模而扩张。
“我们不会刻意去求大或求小，通力的发展始终和通力所追求的目标一致，我们不会去求规模。规模大地域广，但合伙人之间不能形成合力，甚至出现不认同事务所的理念和价值观的情况，这种发展方式对我们而言没有意义。”
是的，扩大规模之后，几乎每一家律所都面临着文化和管理的挑战。这家律所因何存在？她的愿景是什么？她要往什么方向发展？这些哲学般的命题需要每一位律所管理者思考并作出回答。
管委会成员陈巍律师说：“事务所的核心是什么？核心是以客户为中心，提升服务质量、提高客户满意度。换而言之，就是为客户提供整体性的法律服务，一个客户会由多个合伙人来服务，用事务所整体资源全方位服务于客户，因此客户都是事务所的客户，而不会区分是哪位律师的客户。道理大家都懂，但知易行难，要走出这一步首先需要‘放弃’短期利益，尤其是目前创收较多的合伙人，对合伙人而言，这是短期利益与长期利益的舍与取。通力合伙人对此的理解是‘不舍不得、大舍大得’，因为长江后浪推前浪，今日不对年轻律师投资，年轻律师成长慢机会少，将来如何奢望年轻律师‘挑大樑’为事务所平台发展添砖加瓦呢？”
由于法律业务所呈现出的复杂性和跨专业性，客户更希望律所能够提供跨专业的法律服务，这需要不同业务领域的律师共同合作，那么客户不再是某位合伙人/律师的客户，而是整个事务所的客户，实现客户和业务在合伙人之间无障碍的流动就成为一种趋势。
一体化的运作体系需要完整的管理制度和强大的后台作支持。早在创立之初，通力就非常注重IT技术和其他各类系统的开发利用，希望通过IT技术来提高内部管理的效率，早在1998年设立之初就建立了全员工作时间管理制度，所有的业务流程都有赖于后台的搭建，通过IT技术，可以在全所范围内与每一位合伙人、律师、律师助理共享研究成果和执业经验。2016年，通力还要进一步升级其管理系统，希望通过技术提高律师服务客户的能力、提升事务所管理的效率。
“加强事务所的研究能力、促进事务所成员的知识共享、加大事务所技术投入，其目的是为了更好的服务客户，其效果是同等质量服务的成本能降低或者同等价格服务的质量更优更有效率。”管委会成员秦悦民律师说。
律所是典型的人合型组织，合作是为了能够将事业做大，同时涉及合伙人个人利益和事务所整体利益的平衡、事务所发展与律师个人发展的契合等因素。对于律所而言，如何形成集体目标、整体利益和代际传承就成为其能否基业长青的关键所在，而这一关键的核心，就是律所的分配机制。
虽然律所的分配机制千差万别，但万变不离其宗，主要就是“提成制”（欧美律所称为“Eat What You Killed”）和“记点制”（欧美律所称为“Lock Step”，“锁定步伐”）两种，至于市场上的各种分配制度，无非是这两种的综合或变体。
“提成制”能够促使律师们更好地发挥积极性和潜能，容易使明星合伙人脱颖而出，但也有无法克服的弊病，律师们更喜欢收费高的业务，以及同等收费下相对简单的业务，不容易形成事务所的专业化分工和团队合作。
“Lock Step”的门槛相对较高，其适用的基本前提是合伙人之间对彼此能力、勤勉敬业的互相认可和信任，事务所的分工合作氛围容易形成，但单纯的“Lock Step”无法充分和迅速奖励表现突出的律师，长此以往，会带来优秀人才的流失，因而实行“Lock Step”的中国律所通常都会进行一定程度的修正和改良。
考虑到奖勤罚懒，以及能够给予年轻人足够的发展空间，通力采用改进的“Lock Step”制度，这一分配机制于2002年初具雏形、于 2007年调整并于2010年最终成型，一直实施至今。
俞卫锋介绍说：“在通力，点数会参考合伙人的‘performance’（业绩表现）等显性因素和其他非业绩的隐形因素，目的是综合考量合伙人对事务所的综合贡献而不仅仅是当年度的创收量，就业务量而言，我们会考量一名合伙人三年的加权平均业务量，以使业绩因素得到更合理的反映。合伙人点数在每年年初就已确定，年终不论一个合伙人创收业绩多少，这个点数是不动的，当然如果合伙人超出业绩指标上限，可以获得‘bonus points’，就是一个当期奖励点数；反之如果合伙人达不到业绩指标下限，当期可能会被减点，但减点是比较谨慎的。在实行这些措施时，其中各方面因素的综合平衡是关键，这有点类似于其他企业考核的平衡记分卡制度。”
在通力的分配机制下，事务所所有的收入扣除所有的成本（包括办公成本、房租、人员成本、税负等）后剩下来的净利润，在提取留存基金后，由合伙人之间按照点数来分。点数会综合考量合伙人业务维护能力、业务拓展能力、对内培训指导、事务所管理、知识库建设、新业务领域发展等多重因素后确定。合伙人个人著书立说，担任社会职务、所获个人荣誉等与事务所整体发展的相关性较弱，在分配时所占据的权重比较低。
虽然一家律所的创始合伙人通常是资历（seniority）最高的，但通力的分配机制中资历所占的比例非常小，每年2个点，上限为10个点，因此创始合伙人不一定是最高点数，并且没有利益方面的特殊安排。这是从事务所代际传承角度考虑的，如果事务所的目标是要建成百年老店，就必须考虑到现在的年轻律师将来可能达到的高度，在制度上要有相应安排，否则创始合伙人的高度就是事务所的高度，不利于现在年轻律师的成长与发展，对事务所长期发展不利。
采访中，我们发现一个有趣的现象，通力没有角落办公室（指位于楼面角落的办公室，一般位置比其他办公室好，面积也大一些，有些外资所将坐在这种办公室的合伙人称为“角落合伙人, Corner Partner”,意为地位较高的合伙人），所有合伙人的办公室都一样，这可能也是通力文化的一种体现。
俞卫锋说：“我们的分配制度比较适合有专业特长的律师和合伙人，当然包括来自内资所和外资所的年轻律师。合伙人不一定要有成熟的客户资源，现在创收多少并不重要，重要的是否具有发展的意愿和潜力。在通力创收多的合伙人有制度义务帮助创收相对少的合伙人，成熟业务领域的合伙人有制度义务扶持新业务领域的合伙人。我们的平台会给年轻的合伙人足够多的空间和资源，让他/她们能够发展。通过我们这种制度，年轻律师就容易发展起来，有能力有潜力的律师从创收一两百万上升到一两千万并不是个例。目前我们事务所个人收入最高的合伙人已经不是创始合伙人，年轻律师展现出他们巨大的发展潜力，这也是通力未来的希望。”
从组织行为学的角度来看，如果让每位合伙人自评对事务所的贡献，加总之和肯定会超过100%；反之，让每一位合伙人自评从事务所所获得的，通常会小于100%。对于这种情况应当怎么办？俞卫锋说——
“要建立一个科学合理的长期性制度，明确制度下的预期值，尽量地去缩小这两者之间的差异。而更重要的是在制度执行过程中，要尽可能做到公开透明，保证每位参与者的知情权和参与权。还是那句老话，没有一个完美的制度，只存在一个适合的制度或者认可度最高的制度，而合适或者被认可来自于参与者的理性和感知。”
通力每年的分配依制度执行，除对管理合伙人进行满意度评分外，没有其他主观因素调整，而且对所有合伙人公开。
通力目前有25名合伙人、4名顾问，70多名律师和律师助理，50多名后台团队以及10多名实习生，人员总数比2015年年底净增长35%左右，业务创收比去年同期增长近50%。和其他我们采访的律所一样，通力同样重视人才的招聘和培养。
在招收律师和法学生时，通力最看重的是责任心、法律专业能力、团队协作的能力、外语能力以及个人职业规划。在通力看来，责任心、法律思维和团队协作能力很重要，责任心是获取客户信任的基础，法律思维是法律服务业的立身之本，团队协作能力是一名律师长期发展的保证。至于是否有海外留学或工作背景并不重要，而且通力十分关注优秀的法学院本科生和美国法学院的Juris Doctor。
秦悦民说，“我们希望优秀法学院的本科学生加入通力，做个几年律师实务工作后再出去留学或接受培训，这种方式可能更好。因为律师业是一门实践性科学，实践经验是非常重要的，律所经验可以帮助学生提高认知或理解问题、分析问题和解决问题的能力，理论知识需要合适有效的方法论才能发挥作用，这就是我们说的律师实务。美国法学院JD学制值得国内借鉴。”
律师业（Lawyering）是高度实践性的学科，对于年轻律师而言，需要的是体系化的职业技能培训、老律师的言传身教，以及明确的职业发展规划。
对于客户而言，当然希望获得的是最优质的法律服务。体系化的研究和培训机制既能提高法律服务的效率和质量，同时也能为年轻律师的成长提供制度性的支撑。
“通力的培训内容上分为知识性和技能性培训，形式上又分全所培训和部门培训。表面上这么多的培训时间，是律师事务所成本，但它就好像是一个公司的研发部门，最后能够带来培训成果的转化。这个转化就是律师本人执业能力的提升和工作的效率。”
在通力，新律师或律师助理入所之初就会被安排一位导师（Mentor），为新人提供业务以及非业务方面的指导，通过“一帮一”方式使新人尽快适应事务所环境。除此之外，由于律师执业领域的多样性, 通力十分重视培养年轻律师在广泛执业领域的实践经验。年轻律师可以与多位合伙人和资深律师合作, 从而有机会接触并学习多样化的业务知识、执业技巧和风格, 获得更加迅速的成长，事务所因而也保持不断的活力。
就薪酬待遇而言，通力的整体水平处于上游，法学院毕业生入所之初实施年薪制，其后年终奖金升幅较快，同时事务所的弹性福利制度已实施多年，包括最高额70万的免息购房贷款、免息学习贷款、各项月度补贴和奖励制度等。
在通力，每位律师和律师助理都会参加年终考评，考评的目的不仅仅在于评定过去一年的工作表现和薪酬奖金，而是更侧重于为律师和律师助理分析过去一年经验得失从而制定新一年的职业发展计划。
如果某位律师适合晋升为合伙人，一般会提前一到两年通知，让其有充足的心理准备。接下来，通力会就如何接待客户，如何提升案件管理、时间管理、人员管理能力，如何组建团队等进行针对性培训，以帮助潜在合伙人提升各方面能力。
在通力，业务的拓展始终围绕精品化、专业化这个核心。
目前通力分为银行金融、资本市场、公司、诉讼仲裁四大部门。细分领域包括资产管理、银行与金融服务、资本市场、公司和商业、纠纷解决、收购兼并、破产清算与资产重组、私人股权投资/风险投资、房地产、合规、知识产权、税务/海关等十多个专业业务领域。
2004年，通力联手韩国金张律师事务所为上海汽车收购韩国上市公司双龙汽车以及后续融资提供跨境法律服务，这是当年少数的中资企业境外并购项目之一。其后通力服务的境外投资和并购项目遍布澳洲、亚洲、非洲、欧洲和中北美洲。在这一系列中资企业境外投资项目中，通力建立了跨境法律服务团队，并与众多法域的境外律所建立了长期的业务合作关系。
整体而言，通力以非诉业务为主，诉讼业务约占整体业务的10%左右。但通力的纠纷解决业务非常强调专业性，通常与其他十几个专业性业务相关。
“我们一直关心客户新的需求、关注新的法律服务领域，像资本跨境流动、破产重组、资产债券化、综合性合规业务等，都是我们重点发展的方向。”
对于客户而言，更愿意选择在某个业务领域做到极致的律所和律师为其提供法律服务。精品化、专业化的最终目标打造一批具有顶尖服务水平的业务领域，这需要律所对业务进行持续性的资源投入，并且不能只注重短期收益，要从长远回报的角度来考虑。
以通力的资产管理业务为例，从2001年开始关注市场、加大投入，前几年该项业务市场规模小，不能形成独立业务领域也无法支撑从业律师所需业绩，但通力的合伙人坚持方向，并且不断加大投入。坚持的结果是市场占有率的提升和持续性的回报。
“这是一体化的优势。”秦悦民说，“如果是新业务，我们会集全所之力，你只要有这个能力，具备一定的素质，事务所就会投入资金和人力，去开拓这个业务，而不会太计较短期的收益，哪怕产生合伙人业务量和收入分配产生倒挂现象也会坚持，只有这样，事务所才可以培养出新的业务，律师致力于该业务领域的拓展而不会有后顾之忧，这是通力的制度优势之一。”
俞卫锋除了担任通力的主任之外，还是上海律师协会的会长。当我们问到“在律师业务、事务所管理和律协工作之间，精力和时间如何分配”时，俞卫锋说：“我70%的精力花在律协的工作上，20%的时间用于事务所管理，剩下10%的时间还会关心一些具体业务。”
“我非常感谢通力的同事们，他们对我的理解和支持，能够让我有时间和精力来做律协的工作。这也是得益于通力的制度，使我不需要盯着个人的业务创收。通力还有许多需要完善和改进的地方，好在通力发展至今基本制度已经确立，现在无论缺谁事务所都可以正常运转。通力专业化分工一体化运作的制度体系是在我担任律协会长的坚强后盾。”
在当前中国的法律服务市场中，既有正在崛起的中生代、新生代律所，也有基业长青的老牌律所，我们期望，这家以“通力合作，共同发展”为理念的，精品化、专业化、一体化的律师事务所能够沿着他们既定的轨迹一步步坚实地走下去。
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“大所之路”系列访谈
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责编 | Wendy
编辑 | Angie
分类 | 原创