服务力对话 | 新希望服务陈静：带着长远的目光做服务才能实现长久的发展

    深访背景  克而瑞在2020年首次提出「服务力」来衡量物业服务企业面向未来的综合竞争力，服务力即是企业持续并创新性满足客户需求的能力。2020年，克而瑞将相关研究成果在克而瑞地新引力峰会上进行发布，并形成了解读服务力的书籍——《服务力：物企如何持续并创新性满足客户需求》，得到业内外的积极反响。进入2021年，本年度的全国服务力调研也正式拉开帷幕。为了更扎实的做好研究，我们将进入优秀企业和项目，与企业管理层、具体业务服务人员进行交流，获得企业服务力的相关实践，捕捉企业经营服务中的闪光点，并形成相关研究成果。继2020年，克而瑞物管继续推出中国物业服务力研究系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就「服务力」共识达成一致。 

本期克而瑞物管独家对话新希望服务CEO陈静，为您带来全新视角下的服务力解读。

***

引言

在近40年的发展过程中，农牧行业起家的新希望集团不断向上、下游产业延伸，目前已经形成了以农牧食品、乳品快消和智慧城乡为主体的民生产业格局。未来，新希望集团将持续践行“希望，让生活更美好”的使命，以“五新”理念引领发展，保持企业的可持续竞争力。

作为新希望集团布局消费者市场的重要平台，新希望服务得到了集团强大的支持，致力于围绕食、居、商品及服务等方面的客户需求，连接集团内外优质资源，提供丰富的民生服务。目前已布局五大民生服务领域，即社区生活服务、社区资产管理服务、线上线下零售服务及餐饮服务、营销活动组织服务及社区空间运营服务，均与人们的日常生活需求紧密相关。

新希望服务于今年5月25日正式登陆资本市场，截至2020年12月31日其在管住宅、商业、园区、写字楼等业态物业面积逾1024万㎡，主要分布于成都、温州、昆明、苏州、南宁、大连等17个一线、新一线及强二线城市。较好的区域布局结构与业态结构让其业绩基本面有了坚实的支撑。

本次克而瑞物管对话新希望服务CEO陈静，解密定位“民生服务第一股”的新希望服务，在服务力上究竟有哪些独到之处？

精彩观点

· 谈服务力持续深化客户、人才、科技、学习和文化五个方面，服务力自然而然便会有所沉淀· 谈服务服务的内容不在于有多少，多全，最重要的是能否实际落地· 谈机制保障监管之外，以服务为导向的团队文化、支持员工的创造性执行，能有效保障服务体系的落地与实施

以下为对话实录，有删节

民生服务

新希望服务定位“民生服务第一股”，我们的民生服务和其他企业的社区增值服务有什么不同？

陈静：我们具备很强的民生资源优势。首先介绍一下新希望集团，是一家以农牧食品、乳品快消、智慧城乡为主的综合性产业集团。新希望服务源于地产板块，起初也以服务地产为主。随着融入市场化进程，我们依托于集团的资源来发展民生服务，并与其实现双方发展，即各产业链资源为我们提供产品，而我们也为其提供服务，并逐步实现对外拓展。此外，我们民生服务板块的产能很高，去年物业服务收入和民生服务收入大概是3.2:2，我们的坪效和净利润率相对比较高，也是与业内其它企业的不同之处。

新希望未来民生服务的发展战略是什么，是否会继续拓展业务类型？

陈静：现阶段我们以深耕已有业务为目标。目前我们有物业服务、有商业运营能力、有餐食服务、有线下小型便利店、有线上的零售商城、也有文化公司组织社区活动，这些民生服务基本覆盖了业主的日常生活，将已有的业务做好做深是我们当下的发展重点。在此之后，我们也会根据业主的需求以及市场情况做相应的业务调整。

市场拓展

新希望在规模扩张上有什么目标？

陈静：客观来看，和目前已上市的物企相比，虽然我们的规模相对较小，但我们的发展速度非常快。过去几年，我们的复合增长率在50%左右，今年的增长目标也大致在这个数字。这是一个比较合理的目标，其中新希望地产能为我们提供约20-30%的增长，剩下的可通过市场拓展获取。不过，管理面积不是我们拓展的唯一目标，我们更希望围绕客户群体的需求做衍生，通过深度剖析客户画像，与我们的民生服务产生联动效应，从而获得更长远的增长。

目前在市场化拓展方面有哪些规划？

陈静：我们主要围绕城市群和都市圈做深耕，主要面向对服务及生活品质均有较高需求的客群。在城市选择上，我们更倾向于在已有的优势区域进一步拓展，在项目选择上，以住宅、商办为主，在这些领域我们具有较强的竞争力。

此外，我们也会考虑收并购，但收并购更多只是一种补充。举例来说，新希望集团有一个新赛道：医疗服务，而医疗后勤服务也是物业服务企业近年来备受关注的细分业态。当我们将医疗后勤服务作为战略去重点发展，甚至将其定位为与住宅、非住宅并列的一项业务时，在承接集团医院项目的同时，就能以此为契机通过收并购来加速发展，实现服务力上的进一步提升。当然，如果有一些属地内的优质住宅类物企，能补充新希望服务的业务能力，我们也会考虑收并购。

服务体系及服务创新

我们目前的服务体系包含哪些内容？

陈静：针对公司的多元物业类型，新希望服务坚持强化业务管控和规范落地，并根据项目类型提供特色服务，打造差异化服务竞争力。

例如针对住宅物业管理服务，我们提出了“1+4+4”绿色生活服务体系，即1个标准体系、4项功能打理、4项人文关怀，构建互惠、共生、共成长的服务生态。针对非住物业，我们推出“2+4+6+8+10”商企服务产品系统，即2大管理服务体系、4标一体、6项商务服务卓越化、8项商务服务子品牌矩阵和10项节日活动/互动，提供一站式综合设施服务，帮助客户聚焦核心业务。

目前有哪些特色服务，今后的发展策略是什么？

陈静：我们还是认为服务首先要能真正落地，目前不会做过多的加法，而是将现有服务内容持续做深做透。例如在住宅物业的服务体系中，有一项是我们的多维管家，包含了健康管家、宠物管家、跑跑管家等，以宠物管家为例，管家不仅卖宠物食品，还能为客户遛狗，过节时帮忙喂养、上门为宠物剪指甲，切实满足客户的日常需求，提升客户的体验感知。

再例如人文关怀层面，我们希望不仅是让小区业主感到幸福，也希望为城市服务者们创造便利温暖。所以，我们在小区的闲置空间设立温暖停靠站，服务于快递员、环卫工、外卖员、装修工人等，为他们提供一个空间可以短暂休息、充电、热饭等便利，在夏冬季节适时赠送清凉或暖心的饮品。也会在党建引领下，扎实红色物业，有计划的组织环保公益、疫苗接种等，积极参与到社区基层治理中。我们带着长远的眼光去做这件事，并不是活动完了即结束。所以，服务的内容不在于有多少、多全，最重要的是能否实际落地。

人才组织及机制保障

新希望目前人才组织情况是怎样的，如何解决人才稀缺的问题？

陈静：市场是解决人才问题的一个重要渠道，但在市场化解决之外，我们非常看重内生增长。整个新希望集团内部的人才是流通的，因为有了多元的业务和人才流通，我们可以用更宽的人才视角去考虑未来业务的系统化发展。当我们上市，或是孵化创新型业务时，集团内部能相互供给，这是我们的一大优势。

第二，我们特别讲究管理人员内生，绝大多数的城市负责人都是自己培养后派出去的，员工忠诚度高，企业认同感高，且知晓企业发展需求。所以，我们的高层管理人员流动性较低，人事相对稳定。

第三，我们内部每年有两次轮岗焕新，要求中基层管理者的轮岗比例要达到20%-30%。通过轮岗制度，能使优秀员工快速与其他部门建立联系，熟知对方工作内容，有助于未来协同共事。此外，内部还实行项目制培育，业务骨干或管理者在职责外兼任专项工作负责人，并配置相关专业人员，根据专项项目成果给予奖励，由此激发大家的上进心。

您对公司当下的薪酬体系有何设想？

陈静：公司目前已经建立了涵盖各类业务的薪酬激励体系，与业绩紧密结合，发挥了及时有效的激励作用，帮助赢取了更多业务机会。未来，我们也将持续优化薪酬激励计划，结合业务特点和工作内容完善奖惩机制，吸引和保留优秀人才，发挥导向型引领作用，最大化帮助人才潜力发挥。

公司如何保障服务标准的落地？

陈静：标准清晰、培训到位和监管检查是必然要做的；除此之外我认为最重要的还是企业文化，是否以服务为导向，是否支持员工的创造性执行。例如我们每个管家有200元的权限，可以用于客户需求的开销，事后记录用途即可，不用事前报告申请，这是一件很小的事情但可以切实得解决员工的一些忧虑。此外，及时激励是一个很有效的举措，针对基层员工的优秀事迹，我们会在次日早会上给予代金券，次月即兑现。这样可以让他们获得成就感，激发主动性，培养其主人翁意识。

服务力

规模扩张之下，物业服务企业也需要思考如何实现品质服务的持续供给，克而瑞从2020年开始提出服务力这一概念，希望帮助物业服务企业多维拆解服务力，从而帮助物业服务企业更长久持续地发展。从您的角度来说，您是怎么理解服务力的？未来如何提升服务力？

陈静：我理解的服务力它包含5个方面。第一是客户，满足客户的需求是我们最大的驱动力。第二是人才，从人才的培养、引进，以及尊重人才、尊重专业都是不可缺失的一环，组织与机制的根本都在于如何为人才提供更好的空间，让他们发挥正确的作用。第三是科技，科技是第一生产力，我认为在一定程度上的“过度投入”是很有必要的，不能简单的用收益去衡量，而应该看中数字化为客户体验、企业发展带来的长期利好。第四是学习，各行各业各赛道都应该有对标对象，取长补短是持续提升自身能力的重要部分。第五是文化，团队、体系及企业是否讲究长期主义，都和服务力强关联。如果能将这五个方面持续深化进步，服务力自然而然就能沉淀下来。

- End -