京东押注的见福便利店，到底有什么核心竞争力？

2020年8月11日，京东战略投资厦门见福连锁便利店，而在2年前，阿里巴巴战投上海喜士多便利店，继大型商超卖场之后，电商巨头开始布局便利店领域。

纵观同城零售的基本面，从三公里生活圈到1公里生活圈，电商巨头正在渗透即时消费场景以及线下服务体验场景，新领域的战火再次燃起。

见福便利店在国内属于第二梯队，因此在全国知名度较低，但其在《2020年中国便利店TOP100》榜单中排名第10位，在福建省内排名第一，成立14年来，门店已近2000家，横跨福建江西四川三省。

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深谙经营之道的零售老兵：见福便利店创始人张利

见福便利店的创始人张利，职业经历颇具传奇色彩，1962年生人，从品牌商、经销商到零售商，从渠道上游深入到零售终端，从经商到进修EMBA课程， 对于消费品全产业链有着深刻理解。

经过在快消品行业十几年的磨砺，选择在2006年创业进入便利店领域。

便利店领域是一个高竞争、低毛利的行业，生存下来都需要克服诸多困难，张利苦心经营八年，见福才终于扭亏为盈，熬过创业的第一个十年，见福已经突破1000家门店，张利随之坐上福建连锁便利店的头把交椅。

（见福连锁便利店董事长张利）

（1）市场定位：扎根巷口的便利生活服务运营商

见福便利店将自身定义为集成巷口文化、大众消费、网络节点的便利生活服务运营商，门店类型多样，从社区店、公寓店到园区店等九种店型。

按照选址不同灵活设计，旨在更灵活地服务于周边消费者，解决消费者的便利性、应急性等需求痛点。

便利店作为泛社区（主要包含写字楼和居民区）生活配套设施，相比于电商平台更具服务体验价值，相比于百货大卖场更具便利性，相比于大型商超卖场更具个性化和灵活性。

这是便利店得以长期生存的共性价值，见福便利店的定位更具创新性，将自身打造成了一个综合性的服务载体。

（2）经营理念：以经营人为核心，强调单店运营与单品管理

经营理念首先体现在组织管理上，在这方面，张利和海底捞张勇看法相似，也就是企业只有先服务好员工这群“内部顾客”，才能更好地服务外部顾客，张利将其进一步阐述为零售包容观。

比如员工迟到不会罚款，如果出现大病等意外情况，除保险保障之外，公司还会替员工托底承担，让员工拥有归属感和安全感。

见福注重多建立激发员工潜力的机制，少建立约束员工行为的制度，比如利用关键指标考核而非细分动作，给员工更大的自主权，并将成果与股权激励直接挂钩。

将公司发展利益和个人长远利益绑定，真正实现张利所讲的“上下同欲者胜、上下同行者聚、上下同质者和”。 

此外，强调单店运营与单品管理，通过低毛利维持产品高性价比，支撑商品的高周转，进而减少资金在供应链的沉淀，降低风险，提升单店生存和发展能力。

单品管理方面，将商品结构拆分为“262结构”，即20%畅销的SKU、60%弱势的SKU与20%拖累的SKU，通过盈利能力分析，将门店优势资源集中发力20%畅销品，从而拉动全线商品的动销。

（3）组织文化：注重人才培养，从内部发力扩张

近几年，互联网、新零售等领域由于把握了强势话语权，其人才虹吸效应扩大，使得实体零售行业人才缺口扩大，特别是连锁便利店领域，专业型人才不足，成为制约行业发展的一大因素。

随着国内便利店领域接入线上线下融合的模式，国外再无案例可学，对于便利店领域人才的培养，提出了更迫切的需求。

为解决这一问题，见福邀请咨询机构、零售专家通过软硬件多方面打造见福的培训体系，进而建立起人才梯队，为门店扩张储备专业人才。

此外，见福通过向员工开放加盟，以孵化裂变的形式扩张门店，不仅保障了门店从文化到制度的统一性，而且提升了加盟门店管理的效率，提升开店扩张成功率。

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服务软实力+科技硬实力：支撑见福崛起的核心力量

张利曾讲到，便利店下半场，优秀者必须具备六个先决条件：高密度开店、高效物流体系、智能化IT系统、独特商品、组织进化、懂得客户，其中核心部分是懂得客户与智能化IT系统，这也是见福近几年重点发力的领域。

（1）服务软实力：将便利服务做到极致

随着现代人生活节奏的加快，时间成为人们最大的成本，因此便民服务会成为提升顾客到店率和好感度的核心板块。

日系便利店通过便民服务深深嵌入到人们的日常生活，反观国内的便利店，便民服务还处在完善中，因此尚未形成大众认知，见福便利店在这方面早早开始布局，90%以上门店24小时营业。

此外，会站在周边顾客生活的角度，发掘共性需求，比如开放卫生间、火车票取票点，公交卡充值、开水供应等，在营业空间中开辟出公共服务空间。

正如张利所言，从满足便利消费需求到满足便利生活需求，将便利服务做到极致。此外，见福也接入了电商业务，扩张服务场景，通过“网订店取”的模式，将沉淀到线上的顾客导流到门店，打通线上线下的经营闭环。

（2）科技硬实力：接入智慧零售系统

早在2017年，见福就率先引入人脸识别系统，开启智慧零售的探索，通过人脸识别技术抓取、沉淀数据，通过数据分析、挖掘产出经营提升的依据，更在2019年发布了见福便利店的首份《智慧零售-人脸识别会员系统及支付》白皮书。

通过接入人脸识别系统，见福实现了“入店即会员、离店即失联”的智能会员系统，并建立起规模庞大的会员数据库，这使得见福解决了零售领域的行业难题——“认知顾客”。

通过该技术采集顾客的进店频次与时间、消费偏好与金额等多维度数据，通过分析产出辅助经营决策的数据化报告，实现用户可视化、经营数据化、决策科学化、营销精准化和经营个性化。

张利公开表示，见福通过接入智慧零售，真正实现了降本增效，经营成本降低5%-10%，做到了单店个性化经营，进而提升单店效益和顾客黏性。

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学习与超越：对标日系便利店自建鲜食工厂和物流基地

张利将零售业划分成了三个阶段：租赁型零售企业（如百货大楼）；批发型零售企业（如大型商超）；制造型零售企业（如品牌直营连锁店）。

目前见福已经发展到近2000家门店的规模，保持经营的独立性、避免对供应商的依赖以及提升商品的独特性，就要对标日系便利店，强化对于产业链上下游的把控，自建鲜食工厂和物流基地成为见福下阶段的核心议题。

见福已经投资兴建了国内便利店领域最大的产业园区，集成生产制造、物流配送等产业链核心环节，提升集约化水平和产业链运行效率。

（1）鲜食工厂：支撑见福升级为制造型零售企业

见福便利店的主流消费人群年龄段覆盖十几岁到三十几岁，其进店高峰出现在8:00-9:00、12:00-13:00、17:00-19:00三个时间段，这个时间段和一日三餐时间高度吻合，而且高峰时段鲜食销量明显提升，可见鲜食对于门店引流的巨大价值。

进一步对比日本7-11，其门店的50%-60%销售额由自己生产的商品产生，这让张利意识到自产自营鲜食品类到了上马的时机，通过整合资本、冷链建设专业机构等资源，自建鲜食工厂，明确向制造型零售企业转型的路径。

（2）物流基地：强化见福对于供应链的掌控力

日系便利店的核心优势在于单店运营和单品管理，而支撑这些的背后核心要素是物流体系，见福的便利店产业园区的另一重要部分就是物流基地。

通过物流基地建设来支持门店的进一步扩张，为其提供物流配送服务，确保高周转有可控的支撑点，提升对于供应链的掌控力，是提升经营效率的关键一环。

>>结语

前有京东自建物流，后有见福自建产业园，总的来看，京东和见福在企业基因上很相似，都强调自营和强掌控力。

通过投资和整合见福，从电商升级到店商，京东在供应链、物流、电商、大数据等优势领域，打通了连接线下消费者的关键一环，使得其后续落地社区团购、到家服务等“零售+服务”的新模式，有了落地的支点。

7-11便利店背后有伊藤洋华堂支撑，罗森便利店背后有三菱商事支撑，有了京东的加持，一直对标日系便利店的见福，想必会在连锁便利店运营、产业链资源整合、智慧零售赋能等多方面的发展，更上一个台阶。

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