简单来说，内循环经济的最大特征是不断升级的内需将成为经济发展。在此背景下，堪称经济晴雨表的零售行业面临着巨大机遇和挑战。1内循环经济时代：内需将成强“磁铁”内循环经济本质是讲经济转型升级更多建立在内部贸易、内生增长、内部分工和相对完整的内部产业链的基础之上的经济形态。2020年5月，国务院提出了内循环为主的战略。2019年，中国GDP超过了100万亿，中国经济的外向度从2006年的64降到了32。以上说明其实在十八大以后、新常态下中国经济已经转了一个弯，从外循环为主逐渐变成外循环、内循环双循环。随着中国实施，国内大循环为主、国内国际双循环相互促进的“双循环”的经济战略。未来，内循环经济将成为一个更加强大的磁铁，吸引各国和中国“发生关系。”随着城镇化进程的持续，中国已经越过了房地产的销售高峰，在人口红利也日渐消弥和国际环境面临美国“大国竞争”打压的背景之下，房住不炒和出海消费受国际环境影响可能会下降。内循环经济将通过不但升级的内需在促进经济发展、确保我国经济独立性、推动我国产业升级中扮演前所未有的地位。2实现内循环：还需要克服这些矛盾围绕内循环经济的发展目标，就显示而言，还存在一些结构性矛盾。（1）厂商抱着刻舟求剑的思考应对变化的市场，导致需求脱节。《中国经济导报》曾经针对企业家群体做过一项调研，但问及战略方向时。超过30%的企业家的回答是在疫情之后，维持既定战略和目标不变。实际上，疫情之后，市场发生了巨大的变化，加之数字经济的影响，零售渠道，经销体系正在发生巨大的变化。比如，疫情期间，“到家服务”成为刚需，在这种情况之下以朴朴超市为代表的前置仓模式以及以兴盛优选为代表的社区团购发展势头迅猛。实际上，社区团购只是近年零售行业结构性巨变的一个缩影。面对这样巨大的变化，那些不能积极拥抱需求以及经销体系、零售业态变化的企业，必然面临需求脱节的问题，从而面临被淘汰出局的危险。（2）厂商尚缺乏足够的及时洞察并满足消费者的隐性需求的能力。内循环经济的本质是不断扩大并且升级内需，并以此为基础实现产业升级和经济发展。虽然我国提出消费升级多年，但很多企业家却抱怨“需求政策萎缩，生意难做。”“竞争激烈，陷入价格血战。”陷入上述困境或者窘境的一个重要原因是，中国企业尚缺乏对消费者隐性需求的能力，这一能力是实现提升供求对接效率，促进内循环经济发展的重要因素。消费需求可以分为显性需求和隐性需求。如果将消费比作一块海面上的冰山，前者是看得见的，显而易见的需求，如同冰山水面之上的部分。潜藏在水面之下的，是尚未被发现，但是隐藏在消费者心智中的隐性需求。隐性需求隐蔽性强，甚至有时候连消费者本身也对自己的需求也语焉不详。乏洞察隐性需求能力的结果是：一方面，面对全球最大内需市场，大量的厂商对隐性需求视而不见，盯着有限的显性需求，在无法实现错误竞争的情况之下，不得不相对狭窄的赛道上展开竞争。产品和服务同质化较为严重，价格成为了唯一的武器，企业的利润薄如刀片，遑论品牌势能的积累和产业升级的完成。另一方面，消费者的隐性需求得不到满足，不少消费者选择海外购物，正国内有效供给不足情况之下的理性选择。中国居民一年境外购物高达2000亿美元。（3）创新能力不足。全要素竞争背景之下，产品是第一竞争要素。不能洞察隐性需求的企业自然很难推出有竞争力的产品。从而导致企业创新能力不足。大量这类的存在，必然降低经济运行效率。3换个活法：内循环将给我们带来哪些好处？较低的供求连接效率导致一系列负面结果。在微观层面：厂商陷入同质化竞争的泥淖，难以获得品牌溢价能力，中小企业面临生存之忧。消费者隐性需求得不到满足，不得不付出额外付出更多的购物成本选择海外购物。在宏观层面：中国被迫参与外循环，在国际分工体系中势能较低，处于不利地位。中国企业的产业升级高度依赖国家分工体系和国际贸易体系，一旦国际关系紧张，则面临巨大风险。内循环经济则是不同于此的另外一条模式和路径：微观层面：厂商不断洞察消费需求，特别是隐性需求。不同的厂商之间围绕不同的隐性需求，展开错位竞争，获取品牌溢价，供求效率。将内需的扩大和升级作为经济发展的最主要推动力量。实现内循环经济的前提是使得市场机制进一步完善，使得供求之间的链接效率更高。最终实现：洞察新的潜在（隐性）需求——实现品牌溢价——劳动者收入增加（厂商赚了更多的钱，才有能力支付更高的工资）—推动新的消费升级(腰包鼓起来的消费者必将有更多的需求)。在上述反馈机制之下，必将最终推动产业升级和经济更高质量发展。4内循环经济来了，零售业该怎么做内循环经济，零售行业应当更好发挥自身在供求一体化过程中的枢纽作以及流量入口和认知入口的作用。《连接》一书中，作者施炜教授提出：在数字经济时代，营销必须围绕：认知——交易——关系的逻辑来思考。这样，零售业的终端不仅仅是交易的场所，也是建立认知势能和建立关系，提升品牌忠诚度的预设战场。数字经济背景之下，营销的最大的变化就是竞争从单一要素竞争，进入了全要素竞争时代，营销从三维物流空间，向更多四维、五维甚至更多维度去扩展。厂商不仅应当努力洞察隐性需求，还应当在空间和时间的维度上以无缝对接的方式满足需求。使消费者所需即所得。内循环经济下，我们应当用全要素竞争的思维，去重新审视现有和新零售渠道的价值。很多人持有这样的刻板印象：阿里巴巴、京东、拼多多三分天下的背景之下，零售行业竞争格局稳定，未来新的零售模式不会有太大的机会了。与这种认知相反的是，过去1—2年，正是零售行业变化最为剧烈的一段时间。（1）传统零售行业迎来新机遇。我们认为不是，我们对比全球的零售和渠道巨头，核心就是连锁。中国线上渠道做到世界领先，但是线下渠道由于历史原因和管理水平的原因，鲜有大型连锁集团。特别是，中国尚未出现像好事多COSTA这类模式的线下零售业态。而当下，信息化快速发展，物联网、云计算技术快速发展，物流基础设施的完善，线下连锁的基础已在。在这样的情况之下，内循环经济将给线下零售业态注入新的活力。以中国的市场空间，一旦线下渠道能够做起来，成长的空间非常巨大。在美国，线下这个赛道，诞生了沃尔玛、好市多这样的万亿体量的公司。在美国，COSTA的模式的核心是满足中产的需求，替中产选择性价比最高的商品，其盈利模式主要靠会员费盈利，而非像沃尔玛这样靠赚差价来赚取利润。内循环的将带来更大的消费容量，同时，消费分层现象也将更加明显。目前，在永辉、大润发这类满足大众需求等终端业态之外。中国零售行业也有打造中国COSTA的战略机遇已经到来。（2）直播带货、社区团购这样的新兴渠道将继续出现和演化。在数字经济背景之下，零售业态的创新速度将较以往显著加快。内循环经济背景之下，消费升级成为大势所趋，供需矛盾将更进一步突出，这种矛盾必然导致新的渠道的出现。2020年疫情期间，商品不能进社区成为主要的供需矛盾。这种矛盾不仅带火了线上经济，还催生了到家和社区团购等新的零售方式。疫情之后，虽然到家模式告一段落，但社区团购却加速了模式裂变和整合的速度。2020年5月，社区零售平台十荟团宣布完成了8140万美元C1轮融资。7月，社区电商独角兽兴盛优选也完成了8亿美元的C+轮融资。同样是在7月，美团正式成立优选事业部，快速推进社区团购业务，不到两个月时间，美团优选已在济南、武汉、广州、佛山四地上线，甚至推出“千城计划”，计划在未来3个月内进入20个省份。当本地生活和实物电商的边界逐渐模糊化后，社区团购无疑会侵蚀拼多多的电商基本盘，尤其后者就是以生鲜农产品起家的。对此，拼多多也开始在此领域布局，争夺更大的市场。当然，社区团购模式本身也在演化之中，未来是向左走还是向右走，最终，还是要看内循环背景之下，其对供求一体化的促进作用有多大。疫情期间，企业纷纷试水直播带货，也不乏一些产品借力这一渠道赚了一笔。但是，这种模式也不少困惑。本质上，直播带货是粉丝经济。但是，如果这种模式更多只是将流量转化为短期销量或者处理库存的手段，而不能积累足够的品牌势能，这种模式就注定走不长久，因为这和内循环经济背景之下，消费升级大的大趋势相背离的。社交电商会有更多的新模式出现。线上零售会继续寻求新的创意和突破口。社交电商的模式越来越多样，不仅仅有类似拼多多的帮忙砍价，还会有团长拼团模式、更多的微商平台模式、短视频私域流量即时下定模式等等。（3）内循环经济将推动零售行业从吸收共性到做足特性演进。内循环经济的一个深层含义是：不同的经济微观主体要利于本地（区域），找到自身，并且放大自身的优势。长期以来，以便利店为主的零售终端更多强调了共性，缺乏特性。从而造成了千店一面的状况。实际上，在强化内循环经济的背景之下，便利店完全可以围绕本城市（地区）做出特性。在突出特性方面，泰国711经验值得学习。泰国711做的有多牛——其已经成为了游客除了普吉岛、看人妖表演之外必去的景点之一。也许很多消费者对此质疑：711有什么新奇的，不就是小区门口的那个711吗，除了普通的商品，顶多来一点关东煮和水果蔬菜？在泰国，通过711便利店就能完全感受到泰国的方方面面，小小的便利店成为了了解泰国泰国人的饮食、消费、人情、文化等特点的一扇窗口。711的特色在于：1）这里售卖的饮料和甜品明显比世界其他地方丰富，上百种各种品类的牛奶、饮料可以占满N多个冰柜。2）进而体验到泰国这个热带国家的风土民俗等等。3）泰国的711有很多旅游（用品）纪念品售卖，很好地满足了游客的需求。从某种意义上，711已经成为泰国经济的晴雨表之一，更是游客们最爱的地方之一。相比之下，中国的便利店在更多追求了共性，忽视了特性。杭州的十足、北京的便利蜂、上海的可的之间当然有差异，比如在货架同同品类商品的差异上有着一定程度的差异。但是，这种差异更多是厂家之前竞争的结果，是一种被动的差异化。比如买断了某个渠道的终端（比如以北京西站为例。终端货架上只有今麦郎，而看不到康、统的身影）。泰国711的差异化则是从连锁店本身的角度出发，围绕自身独特的定位来整合供应链资源做足特性。（4）毛细血管——便利店（各类小店）将发挥更加重要作用。疫情之后，国家出台各类政策，支持小店发展，以实现促进就业，增加居民收入的目的。笔者认为，小店经济不仅仅具有保民生的重要方式，也是营销创新的重要阵地。在内循环背景之下，实现所需即所得，实现供求一体化的客观要求，小店在这方面扮演的作用是不可或缺的。正是这种恒定价值，在国家出台相应的政策之后，金融资本也开始更多的进入到小店经济中，未来，这一零售业态将在创新中实现更快地发展。小店是重要的流量入口。未来，小店经济还应摒弃简单卖货思维，瞄准顾客终身价值，去深度经营顾客，变流量为留量。在发展内循环经济中，更好地发挥毛细血管的作用。--全文完--往期荐读>京东押注的见福便利店，到底有什么核心竞争力？>深度观察

2020年8月11日，京东战略投资厦门见福连锁便利店，而在2年前，阿里巴巴战投上海喜士多便利店，继大型商超卖场之后，电商巨头开始布局便利店领域。纵观同城零售的基本面，从三公里生活圈到1公里生活圈，电商巨头正在渗透即时消费场景以及线下服务体验场景，新领域的战火再次燃起。见福便利店在国内属于第二梯队，因此在全国知名度较低，但其在《2020年中国便利店TOP100》榜单中排名第10位，在福建省内排名第一，成立14年来，门店已近2000家，横跨福建江西四川三省。1深谙经营之道的零售老兵：见福便利店创始人张利见福便利店的创始人张利，职业经历颇具传奇色彩，1962年生人，从品牌商、经销商到零售商，从渠道上游深入到零售终端，从经商到进修EMBA课程，

1995年前后，沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资连锁超市巨头相继入局国内，中国超市行业迎来发展高峰期，胖东来、步步高等国内连锁零售商也快速成长起来。2005年，淘宝年销售额超越沃尔玛，标志着实体零售行业就此走过黄金十年，总体步入市场份额下滑阶段，整个实体零售行业开始受到互联网零售业态的全面冲击。线下零售商不得不强化运营能力，以适应风云变幻的消费市场，以蚂蚁商业联盟为代表的零售商联盟组织顺势崛起。

2020年的疫情，使得各个行业加速洗牌，常态化的疫情防控措施，人们健康安全意识进一步提升，使得家庭就餐、独自就餐正在取代在外聚餐，成为消费者解决饮食问题的主要场景。特别是疫情防控最严格的上半年，全民“宅家”，即热即食、口味多样、品种丰富的方便速食、预制菜品的市场规模迅速增长，因此来说，虽然餐饮主流消费场景发生了迁移，但餐饮消费市场一直存在。据《中国餐饮大数据2020》数据显示，中国餐饮市场规模达到4.67万亿，餐饮模式的创新和升级方向，一直受到资本和产业链上下游的高度关注。作为餐饮食材的创新细分业态，主打B2C模式的餐饮食材零售连锁品牌“餐便利”，正是在这样的市场环境中诞生的。1对标餐饮，餐便利定位“一日三餐食材超市+社区共享厨房”（1）颠覆式创新：一日三餐食材超市，直击消费者痛点，解决吃饭问题。餐便利的市场定位是按照消费场景逻辑，而非产品逻辑，真正对标的不是传统便利店或食材超市，而是餐饮店，要对餐饮店运营模式进行创新升级。“价格高、不安全、烹饪麻烦”是消费者普遍面临的饮食需求痛点，消费者解决吃饭问题，无非三种场景，在餐饮店就餐，点外卖以及在家做饭，其中每个场景的痛点都很明显。在大餐饮店消费的客单价高，在小餐饮店消费或点外卖，食品安全难以保障，而在家做饭，一是能做的品种较少、而且准备食材及烹饪较为麻烦。餐便利通过直接从厂家、产地进货，去中间商化，压缩渠道成本，让利消费者，进而提升菜品的性价比，比如梅菜扣肉等餐饮店主流菜品，在餐便利采购的价格，仅为在餐饮店消费价格的一半甚至三分之一。在安全痛点方面，餐便利的供货商主要是海底捞、三全、安井等知名品牌，其品质可以让消费者更放心。此外，餐便利的商品主要是预制品、半成品，消费者购买后进行简单处理，即可享受美味，极大节约了消费者的时间成本，同时也帮助很多年轻人解决了不会做饭的问题。（2）模式新升级：社区共享厨房，深耕社区场景，开发更多消费需求。餐便利将运营模式升级为“社区共享厨房”，会增加设置吧台，方便顾客在店内就餐，新模式主要是围绕社区全年龄段人群，一日三餐场景，让经营渗透到消费者日常生活中。按照年龄划分，重点人群主要是儿童、年轻人和老年人，其原因如下：儿童：餐便利所在的社区周边，学校、培训机构等比较多，儿童的课业压力大，学习时间长，在上学或周末补习的时候，往往没时间回家吃饭，餐便利可以解决即食的问题。年轻人：年轻人工作生活节奏快，而且独居率高、单身现象普遍，该群体如今健康意识也在增强，开始注重消费的品质，餐饮消费选择更加独立化、个性化。餐便利引入了单人火锅、冒菜，以套餐形式零售，可在店内即食，也可与选择其他场景即食，如果不方便到店，餐便利也接入了外卖业务，多种场景灵活满足年轻人的需求。老年人：如今老年人独居率高，空巢老人现象普遍，常常不便于在家独自做饭，餐便利的预制食品种类丰富加工简单，更方便老年人食用。随着我国老龄化社会的到来，政府引入社会资源、补贴商业机构为老年群体服务成为一大政策方向，因此，餐便利在社区养老方面的社区共享厨房模式，也有着政策红利。2“选品+商品结构优化+全场景经营”三大能力，构筑餐便利的核心壁垒（1）选品能力，经营好产品是店面降本提效的根基。相比于一般食材超市，餐便利的核心优势在于选品能力，也包含供应链资源的整合能力，目前，餐便利也在投入大量资源进行预制菜新品的研发，苗总将优质产品的选取和研发能力，视为餐便利的核心能力。（2）商品结构优化，动态化创新是保持领先的法门。餐便利会根据季节更迭，节庆时期，周边居民生活动态等维度，调整优化商品结构，以适应“不同时期、情况、节点”的消费需求变化。在这方面，无论是餐饮店还是传统便利店都很难做到，这正是依靠餐便利核心团队长年在供应链、门店运营积累的实践经验。正所谓，商业领域真正有效的进攻，是瞄准竞争对手短期无法改变的特点，进行针对性进攻，对手一时间是无法快速调整应对方式的，就像餐饮店和便利店，很难做到灵活调整商品结构。（3）全场景经营，线上引流线下成交，打通经营全链路。据观察，餐便利已经打通了“门店+社群+小程序+自媒体”的线上线下经营全场景全链路，其中，顾客社群可以高效触达顾客，将用户引流到店，在产品上新、门店活动的节点使得活动高效落地。小程序则是可以快速转化线上需求成为有效交易，进一步拓展了门店经营辐射范围，餐便利也很注重店员和顾客的“温情互动”，进而培养和积累门店的客情资源，这也是提升客单价和复购率的有效手段。3打造供应链，开放加盟，餐便利征战餐饮零售下半场（1）强化商品直供优势，加快自营商品开发，抢占红利的必要之举。一般来讲，超市毛利率在20%左右，促销后毛利率约在10%-12%，而餐便利毛利率可以达到35%-40%，促销后也能达到30%，比如同样是一道酸菜鱼，在餐便利采购的价格要远低于在餐饮店消费。餐便利选品的逻辑是围绕餐饮店菜单的预制品，此外，餐便利的产品没有渠道层层加价，是从厂家直接进货，利润空间大。今后，餐便利也会开发自营商品，而自营商品至少可以让进货成本降低15%左右，从而进一步提升毛利率。渠道品牌在布局初期，直供模式可以有效提升毛利率，在成规模扩张后引入自营商品，加强对供应链的把控，是维持竞争力的核心要素，因此，餐便利需要积极引入资本，加快自营产品研发和供应链整合的效率，抢占新模式红利期。（2）填补细分业态空白，开放连锁加盟，利用规模化建立领先优势。在社区周围的典型业态包括餐饮店、茶饮店、烟酒店、零食店和火锅烧烤食材超市，这些业态绝大部分处于市场饱和状态，而且同质化程度高、竞争激烈，加盟的门槛和风险都比较高，而且并不符合刚需高频的特点。而餐便利作为一日三餐食材超市，填补了细分业态的空白，在做连锁加盟方面具有很大的潜力，在国家助推便利店领域发展、引导社区业态创新升级的政策背景之下，使得餐便利这一个创新融合的零售业态，拥有了较好的政策环境。餐便利开放加盟，通过模式输出快速形成市场规模，提升市场渗透率，对于保持领先优势意义重大。目前餐便利在郑州区域以直营形式运营，在河南省其他地市以加盟形式运营。餐便利创始人苗国军，在快消品及食材行业摸爬滚打20载有余，曾在三全、好想你、1919酒类直供平台担任核心高管，在供应链管理、连锁经营、招商加盟等领域有着深厚积淀。在创始人能力和资源优势的基础上，餐便利需要引入资本，强化基本功，提升经营和持续创新的硬实力，开放加盟，通过轻资产模式扩张，用规模换取市场占有率和领先优势。4餐饮零售化，解读餐便利的经营逻辑（1）消费升级，让经营围绕用户需求展开，以消费场景为经营逻辑。真正的消费升级，不是把更好的产品以更贵的价格卖给特定的消费者，而是把更好的产品以高性价比卖给更多消费者。如今消费者主要体现两大特征，即“越来越注重产品品质，消费心理日趋理性”。从饮食需求的变化来看，正在从从基础需求（温饱、生活必需品）升级为高层次需求（品质、营养、多样、便捷）。餐便利围绕消费者个性化需求，将经营品类按照消费场景和细分人群进行深度拆分，包括：“火锅食材、道地小吃、禽蛋肉、酒水饮品、健康零食、减脂餐、月子餐、中式早餐、中式午晚餐、西餐食材、儿童餐、勾魂卤味、冰淇淋、调料包”。餐便利以“特色产品+常规产品”的产品结构，精准切入社区消费者的餐桌场景。（2）餐饮零售化，“降本提效”，从抓住餐饮消费的本质入手。对于餐饮从业者而言，普遍面临着三高一低的问题，即“高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利”，因此，餐饮行业本身也需要寻找创新模式和突破口，进行降本增效，知名研究机构亿欧智库曾提出新餐饮的概念，其呈现以下五大特征。“餐饮零售化”的实质是将餐饮从“菜品+服务”的形态还原到了本质，即对于菜品本身的消费，从而打破了餐饮店经营的时间与空间限制。餐便利的SKU以方便速食、预制品、半成品为主，可以在店内简单加工，也可以回家或在办公室简单加工，就餐场景灵活，而且产品以预包装为主要形态，更便于携带和储存，就餐的时间选择也更加灵活。（3）速食正餐化，从高频到刚需的跨越，正成行业新风口。城市生活节奏逐步加快，小家庭逐渐成为中国家庭结构的主流形态，使得消费者的时间成本意识越来越强，希望把做饭的时间用在更有价值的事情上。因此，消费者在饮食消费上，越来越追求加工便捷和食用便捷，越来越多的预制菜品和生鲜速食类产品，正在走上广大消费者的餐桌。品质安全、高营养、种类丰富、加工便捷的预制菜品和方便食品，越来越受到消费者追捧，年轻人更偏好简单的产品，比如丸滑类、加热即食类、自热即食类、健康代餐等，较大年龄消费者健康意识更强，更倾向于高品质预制食品，比如预制菜品等。餐便利供应链团队是直接从大品牌厂商直接进货，目前商品类目已达300多种，也就是可以产出300多道菜，这样丰富的类目是一般餐饮店无法比拟的。餐便利作为餐饮食材创新零售的新物种，模式创新性毋庸置疑，但餐饮食材这一细分业态的市场能否规模化，当下沉到地市县乡市场，如何打动对价格更为敏感的人群，也是餐便利未来面临的一大考验。新物种的诞生也意味着已有物种面临冲击，存量市场的搏杀当中，餐便利的竞争力和壁垒价值几何，能否持续保持优势，值得持续观察。回顾往期内容版权与免责声明便利网自媒体平台所发布文章等内容，除了行业专家、咨询顾问、项目团队原创稿件以外，部分来自全网公开信息，如有异议，请通过后台留言联系我们，团队会及时进行处理。

连锁便利店的经营需要不断地从标准化及量化两个维度入手，逐步完善每一步经营细节，既能让“千店一面”，又能让“千店千面”。在便利店连锁扩张的过程中，大概率会出现盈利艰难的困局，此时就要自查和复盘，及时暴露和解决问题，而其中常见的问题，就是以下正文中提到的三个方面。1进店率：核心抓手在于提升运营、服务与商品的吸引力如何提升进店率？先抛开选址，我们反思一个问题，是什么吸引顾客到店，一方面是企业营运部提供的服务，一方面是商品本身。我们重点分析一下“服务”这个方面，企业营运部的管理有很多个模块，但不能头疼医头，脚疼医脚。为了提升门店进店率和交易笔数，我们常做促销，做活动，动用公司所有资源去做，进店率提升了20%，但是活动一结束，又回到了原来，有可能还会更低。在这里，我们挑选一个里面对服务最重要的来说，就是培训，很多连锁便利店企业，只顾着如何去多开店，开得越多，发现单店销售额下降得越快。主要是因为这里有个环节没有跟上，那就是培训，门店里的店员都是新人，我们不能够让门店员工掌握更多的技能，那怎么在有限的人员编制情况下，做更多的事情？其实，店员也想做得更好，但是企业没有完善的培训体系，没有机会让员工对所有掌握的技能，进行简便化操作，导致销售机会流失。在这里，列举我们对新店员培训内容的其中一项：新进人员培训表要强调一下，进店率是通过企业对营运部、对门店各项工作逐步完善，一点一点积攒出来的，而不是有某种仙丹，一吃就好的。2毛利率：坚持一个原则，把握三大步骤说到毛利率，先从门店商品的一个原则及三大步骤说起。原则：单品管理，由于便利店的商品数量有限，必须让每一支单品都要发挥出应有的价值。三大步骤：首先是确定商品的大中小分类，第二是品牌结构，第三是根据商圈指定台账图。第一步：大中小分类

核心要点谊品生鲜：垂直供应链，批零一体化；产地直采+品牌代理，商品结构清晰；合伙人机制，团队目标和利益相统一。生鲜传奇：产地直采+自有品牌，盈利能力提升；第六代店正式亮相，补齐批零结合短板；店面部分外租，分摊租金成本；年轻化管理层，创新活力旺盛。永辉超市迷你店：巨头发力小业态，全国迅猛扩张；小店反哺大店，补齐业务短板。无论是阿里巴巴等互联网巨头，还是永辉超市等线下零售巨鳄，在社区生鲜超市领域的都在加码布局，除了垂涎于社区这个重要流量入口，反哺自身线上平台或者线下卖场的客流量下滑窘境，更是为了掘金社区商业这个新蓝海。在社区生鲜超市领域，表现突出的主要是两个区域品牌——谊品生鲜和生鲜传奇，此外还有发展迅猛的线下零售巨头永辉超市旗下的永辉超市迷你店。1谊品生鲜：亲民路线+批零结合业务+合伙人机制谊品生鲜的门店面积基本在300-400平米，定位清晰，对标的是菜市场业态，就是说叫家门口的菜市场，相对比较亲民。相比于一般社区生鲜店重装修，谊品生鲜是极简化的装修风格，将经营重点放在产品上，一个标准的谊品生鲜门店的SKU在2000左右，需要覆盖2000-3000户居民，即覆盖范围内社区居民步行五分钟内可以到达门店。>>垂直供应链，批零一体化2013年7月份，谊品生鲜第一家门店开业，2016年进入高速扩张期，谊品生鲜的一个模式亮点在于垂直供应链，整合上游生产厂家、农户等供应链资源进行厂家或产地直采，下游对接自有门店进行零售。在满足自身需求之外，同时开展批发业务，为包括终端店在内的下游渠道供货，就是打造批零一体化模式。>>产地直采+品牌代理，商品结构清晰谊品生鲜的成熟门店的日均进店客流在2000左右，客单价20-30元之间，其对于的SKU管控和运营有着成熟模式和严格要求，这也是其核心优势之一。谊品生鲜也拥有自己的商贸公司，代理品牌型产品，从价格体系到品牌度，再到产地直采，整个商品结构很清晰。>>合伙人机制，团队目标和利益相统一谊品生鲜在运营管理层面采用的合伙人机制，也是其优势之一，在零售行业内，永辉的合伙人机制可以说是执行的最好的，而且应用呈现的效果也很好。谊品生鲜的创始团队正是来自永辉超市，不同于永辉超市采取的小店制合伙人机制，谊品生鲜的合伙人机制，更强调店长与门店的利益捆绑，谊品生鲜终端门店的店长、副店长、分管各品类的课长都要出资投入到门店中。将门店管理层、员工的个人利益和门店的经营效益捆绑在一起，成为一个利益共同体，特别是投入资金的门店运营核心团队，会有更强的主人翁意识、经营的责任心和主动性，运营门店的整个组织也是上下一条心的。用团队的利益驱动来推动整个公司盈利模式的高效运转，谊品生鲜在人力资源管理和组织赋能方面很人性化，将员工个人的发展目标统一到了公司整体的发展目标之中，因此，其单店从开业到盈利的速度非常快。谊品生鲜对外宣传三个月必须盈利，如果第三个月不盈利就关店，目前谊品生鲜还没有一个分店关店。这就说明，谊品生鲜的店铺运营能力特别强，从人员管理、商品管理等门店精细化运营工作都十分专业，经营效益更好的门店，两个月就实现盈利了。2生鲜传奇：新中产路线+自有品牌+联营外租+年轻化管理层社区生鲜超市领域的另一头部连锁品牌“生鲜传奇”，同样是在合肥地区，相对于谊品生鲜的定位更高，其定位的是中产阶级的一日三餐消费需求。>>产地直采+自有品牌，盈利能力提升生鲜传奇商品优势主要在两个方面，第一是产地直采，有近100个基地，第二是自有品牌，其自有品牌SKU近600个，销量占比达30%。自有品牌经营是很好的盈利模式，相比于谊品生鲜旗下有商贸公司代理品牌商品，生鲜传奇并没有做商品的代理业务。>>第六代店正式亮相，补齐批零结合短板2020年6月份，生鲜传奇第六代店开业，在优化升级方面，凸显了批零结合的业务，在门店布局上，有一个标准化的品类布局模型，三个“大岛”包括蔬菜、水果和肉类三个品类，基本上体现了整个门店的重点优势品类。此外，还有三个“小岛”，包括干货、杂粮和粮油三个品类，然后基本上都是靠墙的货架，标准化的品类布局，有利于商品的定数、规划和陈列。>>店面部分外租，分摊租金成本生鲜传奇门店面积一般在500平米左右，其中300平米左右是自营的超市部分，另外200平米出租给联营商（摊位商贩），进而分摊出了租金成本。而谊品生鲜都是自营，租金成本相对较高，主要依靠动销提升覆盖租金成本，相比于生鲜传奇以外租形式降低租金成本，运营模式上有根本不同。>>年轻化管理层，创新活力旺盛在组织管理方面，生鲜传奇也在倡导类似于永辉超市小店制的合伙人机制，在人才培养方面，生鲜传奇与合肥市的职业学校进行校企合作、课程置换，以此来“定制化”地解决店长、管理层等人才储备问题。生鲜传奇的管理层都是年轻化的，在其100多家门店中，90后店长占比近60%。年轻化管理层的巨大优势在于，更加懂得和能够迎合年轻化群体的购物需求。而不像一般连锁超市，店长往往是四五十岁的中年人，视野不够开阔，创新能力不够强，商品结构的规划上也不够年轻化，这就导致其整个消费群体的引导方向偏老龄化。生鲜传奇之所以能够迅猛发展，年轻化管理层在商品结构组建、优化过程中起到了很大作用。生鲜传奇的采购业务基本全都是90后在负责，其采购原则是研究和引入当下最流行的网红品类，针对年轻化群体的消费需求，不断优化更新商品结构，将品尝、试吃、访场等活动做到极致。3

核心要点经营生鲜食品的两种细分业态：标准便利店，社区生鲜超市。社区生鲜超市崛起原因：距离消费者更近，更懂消费者，满足消费者日常生活需求。社区生鲜超市发展趋势：围绕餐桌场景精细化运营，深入发掘家庭生活场景需求。社区生鲜超市升级策略：线上线下营销策略的整合，短视频等新媒体传播策略的应用。2018年下半年到2019年，社区生鲜迎来迅猛扩张阶段，受疫情影响，大型商超卖场开始向社区生鲜领域转型，地产商、地产配套服务商、甚至包括消费品生产厂家、经销商，也开始布局社区生鲜。随着该领域不断有资本涌入，头部品牌加速扩张，社区生鲜的爆发式增长备受行业关注，那么什么原因导致社区生鲜如此火爆呢？1不断“蚕食”大型商超卖场客流，社区生鲜超市为何如此凶悍？首先从商品组合经营的视角来看，经营生鲜、鲜食（加工类半成品、成品）品类的细分业态主要包括两种：第一种是社区便利店，7-11、全家等这些便利店连锁巨头进入国内以后，国内便利店也随之诞生，国内便利店发展初期，主要借鉴国外便利店运营模式。作为标准配置的商品组合之一，食品品类侧重于加工类半成品、成品，比如包子面点类鲜食、加热即食类包装食品等。但从目前来看，社区便利店领域的盈利企业相对比较少，主要是受到快餐、外卖、同城零售（到家业务）等新模式新业态的巨大冲击。当前，从便利店行业视角来看，便利店在国内的生存比较困难，基本上是便利店领域内企业在尝试做转型升级和连锁化扩张。大型商超卖场和电商零售巨头在布局便利店方面比较慎重，甚至基本上没有做这个领域，因此，便利店目前的处境较为尴尬。第二种是社区生鲜超市，社区生鲜超市是经营生鲜品类的主力业态，其井喷式增长的主要原因在于大型商超卖场业态弱化，细分品类专业化、小业态化。目标人群覆盖三五公里的大型商超卖场辐射能力正在减弱，在其周围，并且往往是更靠近消费者的地方，零食类、孕婴童类、日化类、家纺针织类、烘焙类专业店越来越多，将大型商超卖场的各个细分品类进行了小业态化的趋势愈发明显。小业态化趋势导致沃尔玛、家乐福、大润发等业态的客流量基本上呈两位数下滑趋势。大型商超卖场是大而全的品类定位，主要是针对于消费者的一站式购物需求，随着小业态的发展和品类聚焦的经营趋势到来，大型商超卖场的客流被分流了，其销售额也在下滑。传统线下零售巨头也在尝试拥抱互联网，比如大润发“站队”阿里系，永辉超市与腾讯不断提升合作深度广度，目的在于将线上客流转化到线下，以及将线下客流沉淀到线上。目前来看，这种结合带来的效益不太理想，所以，大型商超卖场在消费者群体心智中“满足一站式购物需求”的标签化定位正在弱化。大型商超卖场经营目标群体是全龄化的，就是从儿童、年轻人到中老年人全覆盖，现如今，年轻群体已经成为消费主力军，围绕年轻群体发力并快速成长的新品牌越来越多。这些新品牌重构了营销体系，培育了线上线下一体化的消费场景和消费者购物习惯，以年轻群体为切入点，更广泛年龄段的消费者群体也在向线上迁移。消费者正在摆脱到大型商超卖场购物的“路径依赖”，这也是社区生鲜超市迅速崛起的重要原因。如今，大型商超卖场也在加码布局社区生鲜超市，主要是在其周边三公里范围内，布局3-6家社区生鲜超市，以小店来反哺大店的经营。社区生鲜超市距离消费者更近，相比于去大型商超卖场几公里的距离，位于小区出入口的社区生鲜超市，为消费者提功了明显的便利性，大大压缩了消费者的时间成本。消费者时间成本意识的增强带来了消费观念的变化，因此，其主要消费场景也在发生迁移。社区生鲜超市定位于满足消费者居家一日三餐的消费场景，也就是厨房场景，社区生鲜超市在餐饮食材、厨房用品方面的商品组合，基本满足了社区消费者的这个需求。消费者到大型商超卖场购物的目的主要是补齐家庭生活必需品，而家庭生活必需品消费场景中，占比80%的是生鲜品类。除了家庭生活必需品，社区生鲜超市同时可以满足消费者的应急需求，加上便利性优势，社区生鲜超市在社区落地后比较容易产生盈利。相比于大型商超卖场动辄半年，甚至1-3年的养店期，社区生鲜超市基本在三个月内，可以度过与社区顾客的信任培育期和习惯磨合期，从而进入盈利状态。总结来讲，社区生鲜超市受追捧的最大原因，是距离消费者更近，更懂消费者，满足消费者日常生活需求，这就塑造了其动销快、评价高、人效高、盈利快的经营基因。阿里系盒马鲜生本身是辐射3-5公里范围，但目前最大的负担是单店投资成本1000万以上，投资收益比不太理想，而且投资投资回报周期非常长。因此，盒马鲜生也在大面积布局小店，现在推出了像盒马小店、盒马集市、盒马X会员店、盒马里等等，以此来反哺盒马鲜生，以大店带小店的形式实现商圈全覆盖，以此来力求稳定客流。2“革命”社区生鲜超市的后浪：精细化运营+综合性门店社区生鲜超市仍处于初期发展阶段，类似于大卖场，主要经营初级加工的商品，也就是从上游进货以后，进行初级加工后进行销售。而日本的社区便利店经营的食品类SKU，大都经过了深加工，主要是半成品或成品。未来，社区生鲜超市业态的两个发展趋势值得关注。（1）围绕餐桌场景精细化运营，类似于日本的食品超市。围绕家庭餐桌场景精细化运营，加工半成品或者成品进行销售，进而满足中产阶级家庭的消费场景，比如水果类的果切、果捞、果汁、半成品菜、加热即食成品等等。即从厨房场景进一步深入聚焦到餐桌场景，不断创新、发掘和满足消费者的新消费需求，这是在现有社区生鲜超市基础上进行运营的深化、模式的升级。（2）深入发掘家庭生活场景需求，扩展为综合性门店。首经贸陈教授提出的新业态模型，目前在日本得到了验证，非常受年轻群体追捧，就是围绕个人健康和养护拓宽经营品类，包括健康食品（饮品）、非处方药、个人护理用品、消杀用品等等，打造为综合性门店。这个业态不同于屈臣氏，或者药妆店，更注重于品质化健康化家庭生活的需求满足，这个发展趋势目前在国内尚未出现，不过依然值得关注和探索。目前，社区生鲜超市的发展还要围绕“供应链溯源化、管理标准化、营销多样化”三个方面进行转型升级。尤其在营销多样化方面，包括线上线下营销策略的整合，以及在短视频等新媒体传播策略的应用。（1）线上线下营销策略的整合：比如社区生鲜超市顾客社群的持续运营互动，到家业务的整合，从多维度来整合应用营销策略，而不单纯是特价信息，为顾客打造线上线下无缝对接的购物场景。在避免“过度营销造成消费者抵触”的前提下，引导消费者尝试新的购物方式（比如线上下单送货到家），（2）短视频等新媒体传播策略的应用：比如通过社群、朋友圈、抖音、快手等渠道，运营店面的短视频自媒体，宣传门店的品牌，塑造门店的形象。比如拍摄店内产品到货加工，消费者购物，门店商品及促销信息等场景，让顾客不用到店就能更方便直接地了解门店动态，提升消费者的购买欲望，进而提高消费者的到店率和复购率。目前，就社区生鲜超市市场表现凶悍的市场背景来看，一方面是疫情作为催化剂推动了这个业态的快速发展，另一方面是大型商超卖场下滑，社区生鲜超市在内的小业态崛起分流了消费者。但如今，社区生鲜超市主要是比拼区位、供应链资源和把控能力、现场管理水平、标准化运营体系等等，同质化严重，竞争非常激烈。社区生鲜超市是大型商超卖场的革命者，但如果看长期、看本质，社区生鲜超市最终会革谁的命，应该革谁的命，要站在终局视角去思考，社区生鲜超市这一业态不会被取代，但不意味着个体不会被淘汰。在传统线下零售领域的革命已经告一段落，自我革命也就是时机开始了，接下来，要拥抱互联网新商业模式，沉着、灵活应对同城零售、社区团购等互联网新业态的步步逼近，如此才是顺应商业发展趋势的经营正道。声明：本文内容来自《超市帮》吴军生老师在便利网的内部分享，特此致谢，便利网编辑部经整理发布，以飨读者。回顾往期内容版权与免责声明便利网自媒体平台所发布文章等内容，除了行业专家、咨询顾问、项目团队原创稿件以外，部分来自全网公开信息，如有异议，请通过后台留言联系我们，团队会及时进行处理。

8月5日，起家于安徽的知名生鲜超市连锁品牌谊品生鲜宣布完成25亿元C轮融资，由老股东腾讯和今日资本领投，钟鼎资本跟投，再次把社区生鲜超市推上风口浪尖，社区生鲜超市，为何能在6万亿生鲜市场中掀起波澜，异军突起？为此，便利网专访了郑州生鲜超市最早期的入局者，知名社区团购平台有井有田董事长王守仁王总，以下正文根据交流内容，经编辑整理发布，以飨读者。1正规军+革命者，生鲜超市的诞生王总：“2010年以前，在郑州地区，生鲜业态还不成规模，生鲜业态主要以农贸市场批发零售和地摊散售为主，最早一批生鲜超市，是引进江浙沪地区的精品店模式，而且主营品类是水果。由于其过分强调与农贸市场和地摊的区别，店内装潢上档次，店招和门店装修设计也较为讲究，这反而使得消费者得到一种产品售价高的心理暗示，导致进店率低，因此第一批生鲜超市经营并不成功”。商业的机会的表层是需求，深层是矛盾与冲突，生鲜超市的诞生，最核心的价值是让市场交易规范化，让诚信经营成为主流。早期散售摊贩以低价为诱饵，以缺斤短两为攫取利润的“策略”，终究是无法形成信任和稳定交易关系，生鲜超市长期经营需要依靠良好的口碑和长期的信任，因此诚信经营是立身之本。诚信经营，是生鲜超市立足的第一步，主动探索有效的经营策略也很重要，营造热销的氛围，消除人们进店的顾虑，为消费者提供最大化的购物便利，让顾客感知到商品的高性价比，等等，都是影响店面销售的核心要素。王总：“生鲜超市的氛围营造策略，从最初生鲜超市兴起沿用至今，最主要呈现出的是以下两个特点：（1）店面敞开式经营，生鲜超市临街一侧很少见存在墙面，大都被打掉，换成商品陈列区，同时便于过往顾客不进店就能看到店内的格局，甚至在做活动的商品。此外，店铺氛围灯的使用也有讲究，生鲜超市氛围灯一般亮度都很高，一是营造一种生意红火的氛围，二是在高亮度的氛围内，顾客会不自觉加快脚步，进而提高选购的效率。（2）商品引流策略，特价商品、活动商品等，都属于生鲜超市的引流款，目的在于吸引过往顾客进店。此外，收银台大都也是临街放置，目的在于便于顾客不进店就能完成选购到结账的全流程，此外，顾客在店外排队也能让店铺远远看去就显得人气火爆，从而吸引更大范围的顾客进店消费”。引流产品临街陈列，利润产品店内陈列，如今已是绝大部分生鲜超市的经营策略。第一批生鲜超市连锁化，主要得益于现代管理体系的引入，打破了家族史的店铺管理结构，从人情和道德约束走向契约和规则约束，像生鲜传奇等一批生鲜连锁店逐渐成长起来。早在2016年，生鲜超市连锁品牌百果园就携资本杀入郑州市场，目前为止在郑州的门店布局已经基本覆盖全市。郑州本土知名零售品牌丹尼斯，2018年围绕社区生鲜打造新业态——“全日丹集市”，主攻社区生鲜领域，开启了传统商超卖场的自我革命。2农贸市场VS社区生鲜超市，后者更贴近社区消费场景王总：“生鲜超市从目标客群角度大致可分为两类，经营'存量'的社区生鲜超市和经营'流量'的中大型生鲜超市，社区生鲜超市顾名思义目标客群主要来自周边社区，客群比较固定。中大型生鲜超市更加重视区位选择，主要选址集中于路口、主干道旁、主要街道中等等，其共同点是客流量大，中大型生鲜超市的目标客群是'流动人群'，即经过店铺附近的顾客群体。2015年前后，是中大型生鲜超市的黄金时期，也是水果店开始重视引入蔬菜品类，水果和蔬菜两大品类走向合并，生鲜超市成为消费者生鲜商品选购主要渠道”。生鲜超市由于自身的经营更具灵活性，店铺SKU选择上更加灵活，加上灵活的特价活动策略，有效提升了周边顾客的复购率。而农贸市场由于本身缺乏“C端基因”和“顾客经营意识”，在和生鲜超市的竞争中逐渐落于下风。社区生鲜超市这个业态的崛起，得益于中国城市化进程带来的“社区红利”，这个概念是生鲜传奇创始人王卫在一次行业论坛上提出的。大致内容是，房地产行业推动了中国人口分布体系的重构，消费水平接近、风俗文化相近的一群人聚居在一个社区，这里面潜藏着巨大的市场红利。正所谓“人群聚集，必有生意”，人口分布社区化的同时，家庭结构也在小型化，此外，人们生活节奏也在加快，消费者越来越重视金钱成本之外的时间成本。不愿在花费太多时间成本到距离家更远的中大型生鲜超市和商超卖场，采购生鲜等生活物资，人们消费成本意识和消费习惯的改变，是推动社区生鲜超市崛起的主要动力。此次疫情黑天鹅的降临，使得人们减少了大规模、远距离的流动，消费需求在社区附近满足，甚至足不出户在线上就能满足，社区团购、同城零售等新业态，加速了人们消费习惯的改变。消费习惯演变主要呈现出线上化和就近化的特点，这使得社区生鲜在生鲜业态中加速异军突起，成为主流业态。据行业报道，在郑州生鲜行业领域迅速崛起的社区生鲜连锁品牌——“一路小跑菜市”，开放加盟后门店数量已突破50家，基本覆盖郑州四环内区域。其经营是核心逻辑就是围绕社区居民生活需求和消费场景，通过强产品（优质）和强服务（贴心）的核心特色和优势，严控产品质量和服务体验，进入迅速在开店后站稳脚跟。3

后疫情时代，“小店经济”、“地摊经济”获得前所有的政策支持，这些政策一方面可以帮助小店纾困，有力促进零售、餐饮、旅游等行业的加快复苏，进而带动消费和就业。另一方面，也促进了社区团购、新型便利店等零售业态的发展。

疫情的联防联控机制，压缩了人们的活动范围以及外出活动时间，社区便利店、社区团购、到家电商等新消费被催熟。如今疫情常态化防控的社会背景，围绕社区的新零售、无接触消费、到家服务等新消费场景渐成常态，消费者的生活习惯也在逐渐改变。今年初，商务部等13部门印发《关于推动品牌连锁便利店加快发展的指导意见》，进一步明确了对于加快发展连锁便利店的官方定调和政策支持，连锁便利店的发展将迎来崭新阶段。本期我们将探讨，连锁便利店会否发展成为社区商业的主流业态。1零售行业衍生出零售便利店国内的连锁便利店主要分为直营连锁和特许加盟两类，其中直营连锁更早出现，早期的便利店主要是由大型商超细分衍生而来，比如世纪联华的联华快客，也有是从大型消费品企业发展而来，比如光明乳业的可的便利店。连锁便利店大致可以分为两类：以商业街写字楼为核心的便利服务型便利店、以居民社区为核心的生活服务型便利店。就目前行业发展动向来看，生活服务型便利店流水更高，而且其流水增量空间和可扩展服务空间更大。通过直营连锁模式的逐步发展完善、连锁便利店企业形成了总部运营管理、供应链管控、物流仓配等资源与能力后，逐步将自身体系向外开放，开启了特许加盟形式的连锁扩张之路。如今全国排名靠前的连锁便利店品牌，要么有巨头在背后支撑（比如中石化旗下的“易捷便利”），要么长期深耕于社区便利店领域厚积薄发（比如起家于广东东莞的连锁便利店巨头“美宜佳”）。便利店市场“省会城市”渗透率（颜色越深，代表便利店渗透率越高）资料来源：各企业官网、大众点评、CCFA、36氪研究院在“正统”便利店阵营之外，电商巨头也在加速对连锁便利店领域的渗透与布局，七月中旬，阿里系大润发和盒马鲜生两大零售品牌，几乎同时升级布局社区便利店。阿里系线下零售板块的大润发，在江苏南通设立首家新零售社区型生鲜超市——“小润发RT-mini”，主营果蔬生鲜、酒水休食、面点冻品、日用百货等。“小润发RT-mini”社区便利店接入了社区团购服务，这也是大润发试水社区商业的关键一步。盒马鲜生将旗下Pick’n

据官方数据显示，截止2019年，我国共有672座城市，近8.3亿人在城市生活，这就意味着每10个中国人就有6个生活在社区，对于零售行业而言，社区商业作为社区生活的配套基础设施，潜藏着巨大的消费潜力和商业机遇。社区商业的发展方向一直以来都是零售行业关注的热点话题，基于我国批发经销体系的长期发展，社区商业领域诞生出一个特殊群体——夫妻小店。据凯度零售数据显示，夫妻小店这个群体已经有700万家，占据了国内零售行业全渠道出货量的40%，其中约30%在村镇地区，46%在三线城市和县级市，夫妻小店的年销售额规模有10万亿之巨，其中30%是烟草类SKU。由此可见，夫妻小店的经营是深深植根于我国的社区生活当中，且市场规模几乎占据整个零售行业的半壁江山。本期话题我们主要探讨，夫妻小店的生存现状及其在社区商业领域的想象空间，分析和理解这个群体在社区商业领域的独特价值。1同业异业夹击之下，为何该群体依然存在夫妻小店是传统线下零售模式——经销批发体系的末梢神经，是线下零售渠道触达消费者的最后也是最重要一环，在传统深度分销中，主要采取网格状分销终端网点快速渗透，配合大众化媒体地毯式覆盖，快速占据市场，打开销路。夫妻小店的优势也很明显，地处周边消费者步行生活圈以内，依靠在本地的长期经营，积累的消费者信任与客情，所营造的消费体验是一般零售店一时间无法营造的。消费体验是很难标准化的，区位便利性、消费者熟悉度、购物环境、产品性价比等，都会影响消费体验。随着城市化进程深入推进，消费者原来的社会关系网络被打散，形成以社区聚居的新的陌生社会网络。夫妻小店在这个新的关系网络中，以日常消费品为媒介，以客户社群为载体，重新构建社会关系网络，让人重新找回群体的连接感和归属感，从经营门店转向经营消费者关系，成为消费者生活的一部分。经营夫妻小店大多数情况下还是一个糊口行当，特别是当今电商巨头挤压，同业异业夹击之下，更是勤苦行当，生存环境日趋恶劣，使得夫妻小店更具投入度和创业守业精神，他们对于周边客群的需求更敏锐，就心态而言，创业经营心态与职业打工心态的本质不同，连锁商超便利店店员常有多个职业选择，而夫妻小店往往只有选择继续守业，才能生存下去，因此其秉持的信念是完全不同的，价格战成为商超连锁便利店狙击夫妻小店的核心战术，主要依靠规模与成本优势“强攻”，然而他们往往忽略了“夫妻小店得以长期存在的深层原因——高灵活度、强适应力和客群资源沉淀”。便利店主要是符合快节奏的生活，但在社区周边，更需要的是符合家庭场景的消费产品，夫妻小店在这方面有天然优势。夫妻小店扎根于社区，经年积累之后已经深深融入了周边消费者的生活。连锁商超便利店作为强经营属性的业态，有成熟的盈利模型和比较固定的打法（以低价超限战快速攻占市场为主），在SKU选择上，夫妻小店更为灵活，更加熟悉周边消费者的生活需求。连锁商超便利店如果未能在一定时间内形成规模效应，就没有足够盈利门店来“养活”亏损门店，加上店面运营开支等综合成本，决定了连锁商超便利店无法长期以超低价维持“攻势”。2群体依然存在，不代表某些个体不会淘汰由于中国特殊的地域文化（熟人社会网络），更具“人情味”的夫妻小店必然长期存在，连锁商超便利店的加速扩张，却无法提供更多的非标产品和服务。夫妻小店群体规模远远大于连锁商超便利店规模。一个群体不会消失，不代表某个个体不会被淘汰，当夫妻小店疏于经营消费者关系，懒于捕捉消费者需求和习惯的变化，最终还是会被顾客抛弃。就竞争格局而言，社区连锁便利店抢夺的是夫妻小店的便利性优势，电商平台与社区团购平台等挤压了夫妻小店的销售存量空间。对于擅长经营消费者但并没有明显护城河的夫妻小店而言，消费者忠诚度是无法抵挡低价诱惑力的，消费者的非即时性刚需消费（如日用品），正在转移到电商渠道，生鲜成为夫妻小店的核心SKU。社区消费者群体分布特点，使得原本分散的夫妻小店布局逐渐集中化，经营辐射范围重叠度提升，竞争日趋激烈，日常经营成本提升。此外，生鲜食品类SKU储存要求条件高，而且生鲜类损耗较高，夫妻小店与上游供应链议价能力不足，进一步压缩了利润空间。今年由于疫情的冲击，加上夫妻小店在店面运营和线上渠道扩展方面经验不足和能力缺失，导致当下众多夫妻小店陷入经营的迷茫。意识到自己处于迷茫期反而是好事，总比被动等待市场“恢复正常”的思维方式要强。夫妻小店要发挥自己在非标品方面的优势，和连锁商超便利店做不对称竞争，规避与其优势的正面交锋，通过经营非标品，寻找存在需求的高客单价产品，找到自己的差异化，降低由于价格战导致的毛利损失。以社区为核心的零售业态，必然成为今后零售行业的抢占热点，社区商业的终极战场就在距离消费者的最后一公里。夫妻小店的经营之道，要紧紧围绕周边消费者的需求与习惯灵活调整与积极创新，要积极了解行业的声音，跟随行业共同进步，而不是成为一座被动等待的孤岛。孤岛最终会被市场趋势的大潮淹没，就目前来看，疫情造成门店倒闭关门的夫妻小店规模之众，的确令人咋舌。3

在互联网电商领域，流传着一句名言——“商业竞争的本质是成本和效率的竞争”，便利店降低了消费者的购物时间成本，而互联网提升了消费者的购物效率，二者的融合升级是必然事件。据中国连锁经营协会发布的《2020中国便利店景气指数报告》，由于受到疫情的冲击，加上多种零售业态的叠加影响，2020年的便利店行业发展面临诸多不确定因素。便利店行业需要在新商业模式构建、店面数字化转型、供应链管控等诸多领域进行创新与升级，这方面正是关乎便利店竞争力和市场独特价值的核心要素。回顾便利店在国内的发展历程，仅有约25年成长史，便利店之所以在国内起步较晚，一是由于我国宏观政策、城市化进程的原因，二是长期的计划经济以及国营零售体制的原因。本篇我们主要探讨，便利店在国内的萌芽、扩张、升级以及发展趋势，探寻便利店保持竞争力以及市场独特价值的有效路径。1便利店的极速生长20世纪90年代，国企改制浪潮风起云涌，市场经济体制逐步在社会经济运行中占据主导地位，国家开始扶持民营经济的发展，在此背景下，零售行业也迎来新的发展阶段。1992年，知名连锁便利店品牌7-11在深圳开设了第一家门店，上海牛奶公司于1995年开设了可的食品便利店，这个阶段可谓是国内便利店的开端，此后，中国便利店迎来初步扩张阶段。乘着我国城市化进程以及市场化改革的东风，便利店深深植根于我国大大小小的城市商圈当中，大到繁华都市的CBD，小到城镇的路口和街头，都能看到各式各样的便利店，深深融入了周边消费消费者的生活中。此次疫情黑天鹅的出现，打乱了人们的生活节奏和出行习惯，也让人们更加认识到了便利店不可或缺的功能和不可替代的价值。便利店经营的SKU以刚需、高频、便携、易用为主要特点，正好满足了消费者便利性、即时性和应急性的消费痛点，随着城市生活节奏的加快以及夜生活文化，24小时便利店的开店数量与日俱增。据中商产业研究院的相关报告显示，2019年，我国便利店总数约13.5万家，销售额超2800亿元，即使今年面临不确定因素的叠加影响，销售额仍有望突破3000亿元。根据便利店行业发展的历史经验和规律，当一个区域人均GDP达到2000-3000美元，进入最佳导入阶段，当人均GDP达到5000美元时，进入迅速扩张阶段；当人均GDP达到1万美元时，进入饱和竞争阶段。根据国家统计局发布2019年国民经济运行情况，全年国内生产总值990865亿元，人均国内生产总值70892元，折算为美元则已经超过1万美元，由此看来，我国的便利店行业已经迎来了饱和竞争的发展阶段。对于便利店行业从业者而言，在日趋激烈的竞争中，只有学会创新和升维，才能跳出低价等不良竞争怪圈，找到自身的核心竞争力和生存之道。尤其是在北上广深一线城市，当然一线城市作为互联网巨头进行商业创新和探索的热土，也给该地区的便利店创新升级带来了难得机遇。对于连锁便利店而言，除了在一线城市谋求融合互联网的创新升级，还可以探索自身的下沉扩张之路。由于我国经济发展存在区域的不平衡和不充分，二三线城市、四五线城市乃至城镇乡村，仍然有大量的空白市场，相关数据显示这部分潜在用户规模超过6亿。随着城市化进程的不断推进，相配套的生活基础设施也会随着继续发展，便利店作为其中的刚需业态，依然保持着颇具规模的增长空间。零售巨头也在抢滩这个领域的巨大市场，包括天猫小店、京东便利店、永辉生活，华润万家便利超市等等。2便利店的想象空间由于便利店诞生较晚，经过分析会发现，便利店其实是大卖场和商超进化出的一种新业态，弥补了大卖场商超的核心缺陷——便利性不足。便利店之所以能够快速成长，是运用了大卖场商超的成熟运用管理系统，并将其创新升级，使之更符合“小而美”的便利店业态。便利店满足了快节奏城市对于便捷生活方式的需求，此外随着人们对于时间成本意识的强化和便捷消费意识的形成，愿意为购物的便利性买单，这里的便利性主要包括以下三个部分：（1）时间空间便利，在消费者的步行生活圈范围内，位置便利，营业时间长，店内商品类目清晰，货架陈列简单易辨别，降低顾客的搜寻和选择成本。（2）满足日常消费，高频消费的预包装食品、果蔬蛋奶等生鲜、洗护日化等用品类目齐全，以便携类、小包装类为主，满足日常生活所需。（3）提供增值服务，包括代收代发快递、暂存物品、代购各类产品等等，提供增值服务，不仅能提升顾客到店率，而且有利于建立和维护客情关系，提升消费者复购率。上篇文章中，我们提到商业进化的三大核心驱动力，科学技术驱动、商业模式驱动和市场消费驱动。放在如今的中国便利店行业，以生活方式为内核的市场消费驱动，是推动便利店业态进化的原动力（代表品牌：盒马鲜生），商业模式驱动是便利店规模化的推动力（代表品牌：美宜佳），而科学技术驱动则是便利店创新发展的加速器（代表品牌：便利蜂）。互联网最初渗透到便利店领域的探索是打造无人便利店，2016年底，全球零售电商巨头亚马逊打造了无人便利店Amazon

近些年来，随着互联网用户增长规模见顶，电商平台流量成本提升，纷纷寻找新的渠道增量，阿里巴巴的零售通、京东的新通路等。巨头抢占线下流量入口的动作不断加码，“互联网下半场论”甚嚣尘上，作为新渠道红利的主要业态，便利店再次被推到风口浪尖。商业进化的驱动力主要由三个核心要素构成，即科学技术驱动、商业模式驱动和市场消费驱动。推动商业进化的绝非单一要素作用的结果，往往是其中之一作为主导力量，其余两个要素叠加影响，本篇意在起底便利店的“前世”，探寻影响便利店演化动向的背后逻辑。1起于美国，便利店的“诞生”世界上第一家便利店诞生于1927年的美国得克萨斯州Edgefield街道边，比照历史演进的时间节点，此时正是美国完成第二次工业革命。进入电气时代以后，社会生产效率大大提升，汽车、电冰箱、电视机等高档耐用的工业品，并逐步开始普及。这些新事物的诞生，让美国消费者享受到了现代生活的便捷性，汽车和电冰箱，一时间造就了位置偏远的大卖场和中大型商超的辉煌。主要原因就在于，汽车极大扩展了消费者的活动范围，反向使得地处远郊的大型卖场辐射范围扩大，而电冰箱使得消费者可以储存的生活物资更多、时间也更长，进而反向拉升了大型卖场的客单价。然而，即便是大型卖场，可以承载的消费者规模体量也有一定的峰值，当进店消费者超过一定的峰值，就会极大地影响购物体验。当一个卖场人流拥挤，消费者进店、选购、结账等环节往往都需要排队等待，会使得消费者心生不满情绪。此外，随着社会生产力的提升，倒逼个人生产效率的提升，消费者的生活节奏加快，希望进一步提升购物效率，追求消费的便利性，便利店由此诞生。人们开始习惯于在便利店购买一些日常用品和食品，最初的便利店每天营业全年无休（如今这已是绝大部分零售业的行规），营业时间为16小时。时间来到1946年，随着便利店业态的发展以及市场的反向培育，现代便利店的“雏形”诞生了，这正是之后全球闻名的便利店巨头——“7-11”，第一家7-11便利店是由德克萨斯州的南方公司创立。便利店在整个美国的全面扩张正是依靠加盟制，20世纪90年代，美国全境共有8.45万家便利店，网点密度为2940人/店，限售额达千亿美元规模，到2019年，美国便利店的网店密度为2149人/店，美国作为一个汽车王国，汽车文化深深影响着整个零售行业，据美国一份知名杂志Convenience