田 冬：对“十四五”期间优质集团校高位再出发的思索
导读
“十四五”开局，集团学校可从制度创新、课程供给、教师发展、协同育人等方面，寻找优质集团学校再出发的目标、朝向和发力点。全文共4839字，阅读大约需要12分钟
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在集团化办学深入推进的背景下，如何为优质集团学校寻找高位发展新的增长点，是“十四五”时期需要进一步探讨的重大命题。辽宁省沈阳市沈河区文艺路第二小学（以下简称“文艺二小”）实施名校集团化办学十余年来，以“一强带多弱，全员、全纳”的集团组建模式，先后与五所相对薄弱的小学合并重组，兴建、托管三所幼儿园，从一校一部变为一校七址、五部、三园，师生逾万人，成为沈阳市最大的公办小学优质教育集团。
十余年来，通过实施集团重组和品牌增值战略，文艺二小教育集团已实现了越大越强的基本目标，但重组所激发出的发展势能也趋于衰减，培育新的增长点迫在眉睫。近些年，政府强力推动义务教育的普惠、公平与均衡，已往倾向于优质（热点）学校的隐性政策和“潜规则”均被荡除。我们在新时代的背景下关注集团的高位发展，应着力于以追求教育现代化为特征的学校创新，而非一般意义上的对某些工作的“进一步加强”。高位发展的增长点是客观存在但非自然显现的，需要我们自觉地去发现、培育，并经历一个从隐性到显性、从微小到强大的过程。基于上述背景，我们在“十四五”开局之际，对优质集团高位再出发的若干问题进行了一些更深入的思考与讨论。
制度创新：由工具导向到目标导向
在从单体学校到集团化办学的过程中，我们不可避免地会经历一个制度的强化期，通过边界清晰的种种制度，铺陈规则、解决问题、放大优势、化解矛盾。但由于在集团化初期，我们对在千头万绪中会生成哪些问题难以有足够的预判，因此很多制度都是随用随建，针对性强而普遍性弱、刚性强而柔性弱。所以，我们“十四五”制度创新的基本目标是：从快刀斩乱麻式的单纯的工具导向，走向可以支撑可持续发展的目标导向，使集团的制度体系能够“通经络、明耳目、强免疫”。
其一，共治之治在于预前发力。这里所说的“共治”分两个层次：一是集团的内部循环，二是学校与社会力量的内外交互。集团学校要行稳致远，必须做到“预则立”。对内，就是要提高规划水平，避免大船频转向；对外，就是要真正消除围墙意识，充分发挥家长共治委员会、顾问委员会、仲裁委员会等共治机构的作用，改变传统的就事论事的模式，从制度上解决让共治力量预前介入、预先发力的问题，从五年规划到学期计划，从硬件改造到学术建设……真正把共治力量的智慧嵌入集团高位发展的每一个重要环节中。
其二，团队之治在于双位领航。现在，我们的集团校管理团队是典型的雁阵编队模式，有四方面效能：一是依托“条块相辅，扁平布阵”的管理架构，实现系统贯通、快速响应；二是依托总校长对横纵两个雁阵的双轨领航，实现全面统筹；三是各校区（部）配备完整的管理团队，实现校部担责；四是各执行校长不仅是校部“块”上工作的负责人，还从“条”（六大业务中心）上分管集团某“条”工作，分中有合。这种模式无疑有很多优点，但我们也发现，条块双责、分中有合的设计预期虽好，但在具体执行上却有收缩之势：重“块”轻“条”、重本位轻换位的问题不时出现。这种收缩容易使集团功能退化，埋下各自为政的隐患。
经过深入研究我们发现：“块”状思维倾向于日常管理，“条”状思维倾向于业务研究；“块”上便于指挥，“条”上难在协调。所谓重“块”轻“条”，实质是思想惰性使然。而集团要实现高位发展，所有管理者都必须坐“块”望“条”，准确切换，双位领航。如此，集团工作才能做到“横看成岭侧成峰”。
其三，学术之治在于化虚为实。与定大事、保运转的一些刚性制度相比，学术制度天性偏“软”，容易落入要么被虚化、要么被僵化的境地。我们认为，未来集团学校高位发展的核心特征不是追逐硬件的高大上，而是追求教育思想和学术行为的现代化，因此，学术制度必须化虚为实。一是以学术之手规划学校发展，改变先实践探索后理论包装的模式，以定向有效的课题研究为轴心，研制“十四五”规划。二是以学术之手解决高利害的难点问题，将诸如职称评定、教师评价等工作的核心环节交由学术委员会负责。三是以学术之手督导学术研究，确保研究质量，杜绝虚假繁荣，将“证书有用、功能无用”的所谓课题全部剔除。
课程供给：由统一配给到自主选择
集团化办学是教育领域的一种供给侧改革。政府在通过“三板斧”强力搭建供给渠道的同时，也为集团校留下了谋求内涵发展的广阔空间。为了满足人民群众对教育更高质量、更多样化的需求，我们必须将以课程为中心的教育供给侧优化作为集团未来发展新的增长点。
其一，“文武双全”的课程产品系。文艺二小现有的“双三阶责任课程体系”是历经20年课改实践不断完善的课程产品。我们在实行集团化办学后，在继承、重整各校区课程的同时，课程原有的问题也被放大：培养听说读写、艺术表达等偏“文”的课程较强，而培养科学素养、思维品质等偏“理”的课程较弱。这一问题产生的原因是多方面的，如社会环境、课程资源、效果导向等。我们认为，集团高位发展的课程供给既要面向现实需求，更要以教育的专业品质引导需求。因此，集团“十四五”课程建设在保持原有优势的基础上，将重点强化学生逻辑思维与创新能力的培养、技术思维与操作能力的培养、身体素质与抗病防病能力的培养等。这种“文武双全”的课程目标将带动集团课程资源储备、开发与供给的全面升级。
其二，因地制宜的课程生产链。我校的集团化不是单一的从中心向四周辐射的布局，而是从西（母体校块区）向东（东校块区）跨越的布局。这种物理距离的背后，是老城区与新城区文化品质、城市样态、产业布局、居民结构等方方面面的区别，加之教师、设备等校内资源的不同，导致东西两个片区在课程开发方面的差异。如果说前一阶段我们更强调课程统一的话，那么“十四五”阶段，我们将更追求因地制宜、培育特色、集团共享。在不同校区，我们将按立德修身、思维训练、生活技能、创客天地、艺术空间等主题，形成各自的特色课程群，并定期安排学生在集团内游学。
其三，上下结合的课程选择窗。课程越是丰富，课程选择的难度和成本就越大。从学校方面来说，我们往往不舍得淘汰劣质课程（特别是早期的一些校本课程），总觉得课程越丰富越好。此外，由于课程时空有限，所以很容易出现课程运转不畅、放不开手脚等问题。从学生的角度看，个人的学习节奏与学校开放的课程选择窗口并不一定合拍。
针对以上问题，“十四五”期间，我们将在建设“上下结合的课程选择窗”等方面作出努力。这里的“上下结合”包括以下几个含义：（1）课上与课下学习结合；（2）高低年级结合，在某些学习领域，高低年级学生可以同选同学，相互启发，各取所需；（3）线上与线下选择结合，在信息技术的支持下，帮助学生做到适需而选，从容不迫。
其四，精准画像的课程评价法。目前我们正努力推进新技术条件下的个性学习项目，力求实现课程精准开发、精准实施、精准评价的良性循环。所谓“精准画像”，就是利用人工智能、大数据等现代技术，探索“随科 • 随堂+学生个性表现画像”的评价方法。它能对学生学习过程中的知识技能、学习能力、情感态度、学习行为等方面的个体表现进行实时性评价，做到量化指标，多科并行；分散评价，记录数据；智能分析，图谱画像。与传统评价相比，它更像是课程供给后的“满意度调查”，为课程系统的优胜劣汰提供依据。
教师发展：由化简“消元”到生成“多元”
集团的教师队伍注定是多元的。刚实行集团化管理的一段时间内，我们或多或少地认为这种多元对集团发展而言弊大于利，所以主动做了一些“消元”的工作。现在，当集团的文化认同基本达成后，我们认为，多元孕育着更多的发展增长点。
其一，用活师资和激活课程相结合。长期以来，学校事实上存在着某些离传统应试比较远的所谓“二线”学科（岗位）。教师任职这些学科往往是一种过渡性安排，这难免使这些课程缺少生机。而事实上，这些学科又都是立德树人的基础性学科。我们认为，实现高位发展，必须勇敢地走出带有应试色彩的学科安排模式，全口径、全视野地分配师资和推进课程，实现人对课程和课程对人的双向带动效应。一个既没有“窗口”学科、更没有“二线”学科的教育才是平衡和完整的教育。
其二，用活师资和激发潜能相结合。传统的义务教育阶段教师的专业发展道路历来都比较狭窄，教师一旦形成了特定的业务走向后，大都会将自己的努力方向定位于成为某个学科的“专家”。而这样的发展路径无形中压抑了教师多方面的潜能甚至专长，使教师在推进学科整合、倡导综合性学习的课改潮流面前进退失据。今后，我们的教师培训和评价应有一个新的方向，即引导教师向全科化发展。这一设计并非要求教师学科“通吃”，而是引导教师基于潜能和专长逐渐形成网状的知识与能力结构，消弭课程开发、课程整合的断点，涵养学生综合学习的土壤。随着定向培训、自我修炼和教师新老交替的进程，教师全科化将成为我们团队的重要优势。
其三，用活师资和盘活岗位相结合。教育服务的完善势必带动教师工作模式的多样化，像我们这样大体量的集团校，有必要也完全有条件按需求产生或分化出一些新型岗位。如在我们集团，以下岗位已经或正在出现：特殊学生辅导教师，为某些学科（特别是数学和英语）学习困难的学生提供专门辅导；心理辅导教师，对学生的心理问题进行专业辅导；校区巡回教师，在不同校区巡回，承担特定的课程指导任务；线上学习指导教师，帮助学生选择课程，汇总学习需求，维护云课资源；社区教育辅导员，专门协调学校与社区教育工作，开发社区教育资源。
教育协同：从学校“独育”到校社“共谋”
随着教育公平的逐步落实，优质学校以各种方式来到寻常百姓的家门口。但我们深知，名校扩张规模容易，但真正达到让百姓满意很难。只有让学校真正回归社区，成为社区的学校、居民自己的学校，通过校社“共谋”，集团发展才能行稳致远。
其一，反哺社区，培育协同发展的基础。所谓教育的不公平，从表面上看是学校之间办学水平的差距，而更深层次的问题是薄弱学校与弱势社区形成了长期的滞后带。现在，城市和集团化学校的新布局调整改变了原有的配伍，同时也把新的使命交给了学校。我们发现，从表面上看，学校可利用的社区教育资源变得稀薄了，但铺开的亮点和特色更多了；表面上看社区对学校的配合有些迟缓，但社会期望值更大。如果说，在集团化初期我们的重点是眼睛向内，那么“十四五”期间我们必须更多地在学校之外培植高位发展的增长点。学校首先要承担反哺社区的历史责任，与社会一起建设均衡发展的社区来支撑均衡的教育：一是设置专门岗位，主动参与社区教育；二是加大学校开放力度，设立高质量的家长课堂；三是推动亲子同步学习，营造陪伴式成长环境；四是牵线社区联动，由优质老社区向新社区输送经验。
其二，融入社区，疏通协同发展的管道。对社区重要性的认同是文艺二小人的基本共识。学校真诚地做好以下工作：问政于社区，共管则共治，共治则共进，让社会力量感到现代学校制度的张力所在；问需于社区，习总书记说要扎根中国大地办教育，我们最朴素的理解就是基于国情民风办教育，用专业的力量满足家长的需求；问学于社区，课堂走向社区，家长走上讲台，用好最近的学习实践之窗；问标于社区，让社会力量参与学校评价，我们不用等待诸如第三方评价等特定环节，学校的反馈窗口随时打开。
越是在高位谋发展，越应该注重基础工作；越是追求实践创新，越应该谨记教育的初心与使命。为“十四五”开好局，定好向，我们对集团的未来充满信心。
文章来源：
《中小学管理》2021年第3期 · 本刊视点
文章编辑：毛 竹
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