赵德成，等 || 教育高质量发展需要怎样的校长领导力？
导读
校长需要在领导实践中根据情境和任务展现多元领导力，具体包括：加强课程领导力，创造性构建学校课程育人体系；强化教学领导力，促进深度学习的发生；提升数字化领导力，助力学生个性化学习；增强关系领导力，激发教师队伍活力；发挥协作领导力，构建育人共同体。本着要事优先的管理原则，新时代校长队伍建设既要注重促进校长领导力的多元化发展，也要在其中抓住重点，精准识别校长成长需求，有效促进校长领导力提升。
赵德成北京师范大学教育学部教授、博士生导师
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加快推进教育高质量发展，办好人民满意的教育，是我国全面建设社会主义现代化国家的关键任务，已成为当前教育改革发展的时代主题。教育高质量发展不仅对教育体制机制改革与宏观规划管理提出新要求，也对学校提出了新的挑战与要求。为此，中小学要进行适应性调整和创新性变革，而在这场变革中，校长作为学校领导者，其领导力的发挥将直接或间接关系到学校能否实现高质量发展。那么，教育高质量发展对学校具体提出了哪些挑战？校长需要发挥怎样的领导力来推动教育高质量发展？如何才能提高校长领导力？上述系列问题都需要深入探讨。
直面挑战：以新的质量观与发展观引领高质量发展
教育高质量发展不仅意味着教育目标和结果的高质量，更是全新的教育发展理念、过程和模式的一种综合体现。面对教育高质量发展的新要求，中小学校必须树立增效提质理念，以新的质量观和发展观推动学校变革。
1. 树立科学的教育质量观，既全面育人又强调核心素养
教育质量观对基础教育改革与发展具有导向性、决定性和全局性的影响。[1]有怎样的质量观，就会有怎样的教育。过去很长一段时期以来，学生成绩被视作反映教育质量的唯一指标，实践中出现较为严重的应试教育倾向。本世纪初启动的第八轮基础教育课程改革明确提出，要树立全面育人观，改变过去过分注重知识与技能的状况，使学生学会知识技能的过程，同时成为学会学习和形成正确价值观的过程。2019年，中共中央、国务院印发的《关于深化教育教学改革全面提高义务教育质量的意见》旗帜鲜明地提出，要树立科学的教育质量观，坚持“五育”并举，构建德智体美劳全面培养的教育体系，坚持全面发展，为学生终身发展奠基。[2]新的质量观反对以分数作为评价教师和学校工作的唯一标准，要求从品德发展、学业发展、身心发展、审美素养、劳动与社会实践等多方面评估学生发展，并以此衡量学校实现高质量发展的程度。同时，新的质量观还要求教育工作者聚焦学生发展核心素养，培育学生适应未来发展的正确价值观、必备品格与关键能力。随着《普通高中课程方案（2017年版）》《普通高中课程方案（2017年版2020年修订）》，以及《义务教育课程方案（2022年版）》的陆续颁布，核心素养培育逐渐走进中小学教师的教学生活，成为衡量教育高质量发展的又一个重要维度。新的质量观既强调全面育人，又注重核心素养培育。
2. 进一步转变教学方式，倡导深度学习，重视个性化教育
高质量的教育离不开有效的教学方式。在过程上进一步转变教学方式，“改变课程实施过于强调接受学习、死记硬背、机械训练的现状”，倡导学生主动参与，强调探究合作，引导学生质疑、调查、探究，在实践中学习，促进学生在教师指导下深度学习、富有个性地学习，是第八轮基础教育课程改革的核心理念，也是教育高质量发展的关键环节。[3]新近出台的一些相关政策，如《关于深化教育教学改革全面提高义务教育质量的意见》重申了这一发展理念，指出中小学要“注重启发式、互动式、探究式教学”，[4]引导学生主动思考、积极提问、自主探究，要探索基于学科的课程综合化教学，开展研究型、项目化、合作式学习。教学方式变革的核心是减少教师讲、学生听的讲授式教学，把课堂还给学生，让学生成为学习的主人，让深度学习在课堂发生，培养学生批判性思考、分析和解决问题以及创造性思考等高阶复杂能力，而不是仅仅接受和掌握一些孤立、浅表、碎片化的知识；让个性化学习助力学生成长，使每个学生的差异都得到尊重，都可以从学习中受益，而不是在统一教学体制下“吃不饱”或“吃不了”。当今时代，数字技术与人工智能的迅猛发展，为深度学习与个性化学习创造了无限可能。
3. 推动教师、家长及社会人士的协同参与，焕发学校办学活力
实现教育高质量发展需要教师、家长及社会人士密切配合，相互支持。在学校治理现代化理念引领下，推进学校民主管理与多元共治，推动多元利益主体的协同参与，焕发学校办学活力，是推进教育高质量发展的重要途径，也是不可或缺的保障机制。教师是教育教学的实施者，是教书育人的主体，他们的能力和积极性在很大程度上决定了教育的质量水平。学校要尊重、关怀每一位教师，创造机会让教师自主决策、影响决策或参与监督，用多种方式激励和认可教师，以激发教师工作的意义感、使命感与责任心，改善其工作满意度、组织承诺与职业承诺，并进而增加教师工作投入和提高教师工作绩效。此外，家长是学校教育的重要伙伴，社区人士也在学生发展中扮演着重要角色。学校要改变以往相对封闭的管理模式，打开校门开放办学，让家长和社区人士以合适的方式参与学校教育，使多方利益得以充分协调并实现共同发展。只有这样，全社会共同关心教育，校内外多种力量共建共治共享的多中心治理格局才能基本形成，教育高质量发展才能得到体制机制上的有力保障。
系统回应：校长需要发挥多样化的领导力
教育高质量发展是一项复杂的系统工程，涉及多个重要领域和关键环节。学校需要在课程、教学、学习、教师发展、家校社协同等方面系统发力。这也就要求校长具备多元领导力，能根据情境和任务整合多种领导方式，动态发挥课程领导力、教学领导力、数字化领导力、关系领导力、协同领导力等多样化领导力，回应实践中的各种挑战。
1. 加强课程领导力，创造性构建学校课程育人体系
课程对于学校高质量发展具有决定性的影响。要贯彻国家教育方针，培养有理想、有本领、有担当的全面发展的时代新人，必须有相应的课程体系作为支撑。然而，有学者依托“中国学校课程教学调查项目”数据库对中部某市 53 所学校的课程领导实践进行调研后，发现有近八成的学校仍处于从课程管理走向课程领导的起步阶段。[5]这说明很多校长的课程领导意识不足，没能站在立德树人高度上规划与推动学校课程体系建设。校长要强化课程领导意识，展现出色的课程领导力（Curriculum Leadership），基于国家课程方案，结合校情实际，创造性地构建体现学校办学特色的课程育人体系。
当前课程领导的关键任务主要有两个，校长要给予充分重视。其一是高质量落实国家课程。国家课程是整个课程育人体系的基石，也是核心。在课程领导实践中，校长首先要确保在校内开足开齐开好国家课程。具体要求是，依照《义务教育课程方案（2022年版）》或《普通高中课程方案（2017年版2020年修订）》，因校制宜，“一校一策”，把国家统一制定的育人“蓝图”操作化为学校育人“施工图”，明确课程教学改革的具体路线、措施，打通国家课程实施的“最后一公里”。[6]其二是根据学校培养目标，结合实际，建构核心素养导向的校本课程体系。本轮新课程实施以来，校本课程开发已成为学校常规工作，多数学校已经进行了很多探索，校本课程体系从形式上已经实现了多样性、均衡性与选择性，有些学校还获得不同级别的基础教育教学成果奖。但需要指出的是，不少学校存在因人设课情况，致使多样化课程与学校培养目标特别是核心素养之间的关系不明晰，校本课程还不能为核心素养培育提供有力支撑。校长要进一步明确学校培养目标，操作化界定本校所强调的核心素养，并在核心素养引领下提出校本课程系列、课程群和具体清单，建构富有本校特色的课程育人体系。
2. 强化教学领导力，促进深度学习的发生
教育高质量发展需要教学方式变革的支持，通过学生的深度学习才能更好地实现。从宽泛意义上理解，深度学习是相对于浅层学习而言的一种学习状态。当学生所学的知识不再只是零散化、碎片式、杂乱无章的信息，而是有逻辑、有体系、有结构，相互之间建立了有意义联系的知识；当学生学习的过程不再只是被动接受和机械练习，而是有了主动参与、合作探究，学生的理解、应用、分析、评价或创造等高阶认知活动被充分激活；当学生学习的不再只是抽象的知识，而是将问题嵌套在真实生产生活情境中，学生需要将已学知识迁移到多样化情境中分析问题和解决问题，深度学习就发生了。在一定程度上，学生的深度学习越“深”，知识与技能掌握越扎实，高阶认知和复杂能力的发展越好，教育高质量发展越有可能。
要实现深度学习，校长必须强化教学领导力（Instructional Leadership），深入推进教学方式变革。早期，人们认为教学领导力是一个复杂的过程，涉及定义学校教学目标、管理课程与教学、创设积极校风等多个工作领域及多种工作职能，[7]校长教学领导力的分析、改进与提升也需要系统性思考。随着各国教育改革的持续深入，学生深度学习与教育高质量发展开始受到广泛关注，一些学者提出教学领导力要加强以学习为中心的取向，主张以学生学习为中心，从领导行为的“关键环节”和“核心内容”两个维度分析教学领导力，甚至直接将教学领导力改称为学习中心领导力（Learning-centered Leadership）。[8]这种观点将教学领导力与学生学习和发展联系起来，体现了鲜明的结果导向和质量意识。联系我国中小学实际，教学领导力的分析可以进一步聚焦到教学方式或学习方式转变上。学习方式转变决定了学生核心素养培育的成效，是掣肘我国基础教育高质量发展的重要方面，也是考验校长教学领导力的关键领域。校长要与教师一道，深入钻研学习理论，分析学习过程，改进教学活动、练习、作业、测验任务设计，让学习在课堂真正发生，让学生经历深度学习。最近，有学者指出，校长教学领导力不仅涉及领导学生学习，还应该关注如何引领教师的学习。[9]教师只有建立终身学习意识，并在专业发展活动中转变了自身的学习方式，才有可能在自己的教室内真正转变教学方式。
3. 提升数字化领导力，助力学生个性化学习
高质量教育面向全体学生的全面发展，要让每一个孩子都在学习过程中有愉悦的体验，有成就感和获得感。而学生之间的差异普遍存在，尤其是在当代，我们身处一个尊重差异、崇尚个性的时代，个性化学习成为高质量教育的重要诉求。这种个性化学习的思想最早可以追溯到因材施教，它强调打破学生学习在内容、进度、起点、目标、评价等诸方面的统一性，允许学生根据自己的特点和需要，在较大程度上自由选择学习内容、资源、方式，自行安排学习进度。当前我们已进入信息化、数字化的全新时代，个性化学习不再只停留于理论层面，而是进入实质性探索阶段。近来，作为知识供应的新兴形式，以ChatGPT为代表的生成式人工智能（Artificial Intelligence Generated Content，AIGC）引发广泛关注。这些新技术的应用为学生提供了更为广泛的自主学习路径，进一步推动了个性化学习的研究和实践。
为此，校长要改善心智模式，以开放的心态拥抱技术变革，快速提升数字化领导力（Digital Leadership）。一方面，学校要增加教育投入，完善硬件设施配备，建设好管理系统、软件平台与社交互动平台，推动数字化校园建设；另一方面，学校还要加大数字化资源开发力度，用好各种数据平台，全力为每位学生提供更加灵活、互动、个性化的学习环境及服务，力争在促进学生个性化学习方面取得突破。[10]以大数据为基础，借助多种学习分析技术，数字平台之于个性化学习的价值可体现在以下五方面：完善个性化学习者档案、分析预测个性化学习行为、优化个性化的教育决策、改善个性化的学习评估以及提供个性化的学习反馈与建议。[11]值得注意的是，教育数字化尚属新生事物，学校在数字化过程中要有意识地避免发生管理异化现象。有教师反映，数字平台广泛收集师生发展数据，在一定程度上增加了师生的负担，有时还在一定程度上涉嫌侵犯师生的隐私权，让师生感觉时刻被监管、被控制。校长的数字化领导力不仅体现在技术赋能层面，而且要对技术应用场景中的伦理风险给予充分关注。
4. 增强关系领导力，激发教师队伍活力
教育高质量发展离不开有活力的教师队伍。然而，教师工作负担重、压力大、职业倦怠突出，这些问题一直都在困扰着学校教育。“双减”政策实施之后，整体上教师工作负担有所降低，但在有些学校，教师负担重以及由此引发的工作满意度降低、工作积极性下降问题仍然不同程度地存在。调动教师工作积极性，焕发教师队伍活力，成为摆在中小学校长面前的重要任务。
要激发教师工作热情，除了增加教师收入、减轻教师工作负担之外，校长还要在教师队伍建设实践中增加人文关怀，增强关系领导力。关系领导力（Relational Leadership），也称关系取向领导力（Relationship-oriented Leadership），它强调领导者与团队成员之间的良好关系对组织成功的重要性。这种领导力在理论上起源于20世纪初人际关系学派的研究，后来又融合了领导-成员交换理论、情境领导理论、情感领导理论的思想。关系取向的领导者注重沟通、认可、人文关怀和员工发展支持，致力于创建一个开放包容的工作氛围，激发员工个体的积极性与主动性，促进员工的团队合作和创造力。这一领导力风格不仅关注任务完成，更注重员工的情感需求和个体差异，强调通过有效的人际互动实现领导者与团队的共同成长。“国际成功学校校长计划”（International Successful School Principalship Project，ISSPP）团队通过对来自十余个国家众多成功校长个案的研究指出，“加深与利益相关者的关系构建”是校长领导力实践的重要经验。[12]在积极的社会关系和人际氛围中工作，教师精力会更旺盛，思想会更开放，思维会更活跃，工作绩效也会随之提升。关键是，校长的关系领导力能够增进教师之间、干群之间的沟通合作，把学校建设成一个共建共享的学习型组织，使学校作为整体的高质量发展步入良性循环。
5. 发挥协作领导力，构建育人共同体
协作领导力（Collaborative Leadership）也重视关系的建立与维护，但它与关系领导力旨在促进领导者与员工之间的关系不同，其重点是在跨职能、跨角色和跨组织边界的人群中建立协作关系，促进各方共同成果的达成。协作领导一词首次出现在1992年，当时一家服务于美国公共部门的非营利组织“协作领导研究所”成立，寓意公共部门和私营公司之间可以通过协作解决过去难以解决的问题。20世纪90年代后期，随着私营公司之间战略联盟的增长以及公私伙伴关系长期合同的增多，协作领导力逐渐成为一个专门的概念走进管理实践和学术视野。洛夫格罗夫（Nick Lovegrove）和托马斯（Matthew Thomas）对超过100位在多领域展现出卓越协作领导力的领袖人物进行了访谈，归纳出协作领导者具备的六个典型特征：（1）平衡的动机：不论在哪里工作，不只是考虑本部门利益，还有为不同部门创造公共价值的愿望；（2）跨领域技能：掌握能够在各个领域都能发挥作用的核心技能，比如沟通、定量分析；（3）情境职能：对部门内外各种细节差异有深刻理解，特别是语言、文化和关键绩效指标上的差异；（4）整合网络：能在各个领域建立关系网络，并在重大问题决策时使用；（5）准备心态：敢于迎接挑战，也愿意探索新道路；（6）智力联结：能站在每个领域的角度理解问题，并将各领域知识统整起来解决问题。[13]
协作领导力对于中小学校长而言具有特别重要的意义。学校不能关起门办学，要实现高质量发展，必须重视家校沟通与合作，还要处理好与教育行政主管部门、教学支持机构、社区、辖区派出所等各个部门之间的公共关系。2022年，教育部等十三部门发布《关于健全学校家庭社会协同育人机制的意见》，提出到2035年，要“形成定位清晰、机制健全、联动紧密、科学高效的学校家庭社会协同育人机制”，[14]对校长发挥协作领导力提出明确要求。校长要重视公共关系管理，创建积极、开放、协同、互惠互利的教育生态，推动形成学校积极主导、家庭主动尽责、社会有效支持的协同育人格局。
长远思考：新时代校长领导力提升需要把握关键要点
为推动教育高质量发展，校长领导力被赋予更加丰富的时代内涵和更高的期待。中小学校长需要具备并能够整合多种领导风格、方法和技能，以更好地适应和应对不同的情境与挑战。本着要事优先的管理原则，新时代校长队伍建设既要注重促进校长领导力的多元化发展，也要在其中抓住重点。为此，我们针对研究者、培训者和校长群体分别提出如下建议。
1. 构建校长领导力胜任特征模型，明确校长领导力开发的重点
关于校长领导力的研究要为人力资源管理工作提供启发。目前，在校长领导力研究领域，理论多种多样、风格层出不穷、视角变化多端，让人有点眼花缭乱，有种雾里看花的感觉。即便置身于某种特定的情境，校长通常也被要求展现和整合多种领导思想、风格、特质和行为。然而，什么样的校长领导力更重要？如果不笼统地讨论领导风格或特质，而是操作化到具体的领导行为，那么究竟哪种领导行为对于实现特定目标更重要、更有效、更可行？对此，研究者需要构建校长领导力胜任特征模型。胜任特征模型研究起源于心理学领域，后来被广泛应用于人力资源管理实践。胜任特征是一个专有概念，特指能将某一工作或组织中绩效优异者和绩效平平者区分开来的个体潜在、深层次行为特征。[15]构建校长领导力胜任特征模型就是要探明卓越校长与普通校长间存在显著差异的领导行为，明确校长领导力开发的重点，从而为分析与改进校长选拔、聘任、晋升和培训等人力资源管理实践提供依据。
2. 精准识别校长成长需求，明确校长领导力提升的增长点
校长领导实践的改进与校长领导力的提升，需要优质高效的校长培训。2018年，中共中央、国务院颁布《关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》，提出要加强中小学校长队伍建设，“努力造就一支政治过硬、品德高尚、业务精湛、治校有方的校长队伍”。此后，教育部及各省市相继颁布了多个有关名校长培养的政策文件，大力推动校长培训工作。然而，培训培养工作要取得更好实效，必须加强培训需求分析。也就是说，虽然校长需要掌握多种领导理论，具备多种优秀领导特征，整合多种领导风格，但培训工作不能“眉毛胡子一把抓”，必须基于绩效差距分析，发现校长领导力表现与理想标准的差距，精准识别培训需求，明确校长领导力提升的增长点。而且在多个增长点中，培训者还要区分轻重缓急，要从最迫切需要关注的增长点出发，以此为突破口，以点带面，推动名校长培养与校长队伍的整体提升。当前，普通高中与义务教育阶段的课程标准均已发布，教育部2023年刚刚印发《基础教育课程教学改革深化行动方案》，深化落实育人关键环节和重点领域的改革行动，可成为近期校长领导力培训的重点内容。
3. 与践行教育家精神相结合，与时俱进提高领导智慧
未来，服务强国建设和教育高质量发展，校长领导力提升还要与践行教育家精神结合起来。习近平总书记在第39个教师节致全国优秀教师的信中，明确了教育家精神的六大内涵，表达了对广大教师和校长成长的殷切期望。在六条教育家精神中，理想信念、道德情操、仁爱之心以及弘道追求，是校长领导力提升的基础，是前提条件，而育人智慧、躬耕态度则与领导行为和实践的联系更为紧密，是校长领导力提升的决定性因素。因此，扎根管理实践，提升领导智慧，应成为校长践行教育家精神的重点。从本质上而言，学校领导与管理是一门实践，来不得半点空洞和虚假。要推进教育高质量发展，提升学校办学品质，校长需要紧跟形势，针对课程、教学、学习、数字化、教师发展、家校社协同等领域的重点难点问题，探寻有效的解决方案，创造最佳领导实践，并将这些领导智慧概括成可以推而广之的标杆经验，带动更多的校长共同成长，不断提升领导力水平。
参考文献：
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[15] Spencer L M，Spencer S M. Competence at Work：Models for Superior Performance[M].New York：John Wiley Sons Inc，1993：9-16.
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《中小学管理》2024年第1期 · 本刊视点
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