每个高管离职背后都是一部戏啊

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还都是波折悲情戏！

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来源:网络

前几天有位HR朋友跟我聊天，愁眉苦脸地说：

“哎呀，我们公司去年扩张，去年年底刚招的那一批高管，到现在已经折损大半，一部分或主动或被动离职，失意的被打入冷宫，剩下只有2-3位还活得比较好。老板还一个劲儿地要人，一会儿急，一会儿又不急，搞得猎头怨声载道，都不愿理我们了。这批人还都是我招的，这么短时间人家来了又走，我都没法跟人家谈。我这里外不是人不说，还得收拾残局，随时提防这些高管的下属，别介人心浮动再走几个，实在是郁闷死了“！

的确，高管离职对一家公司的影响比一名普通员工要大很多倍。高管离职后，对外要回复媒体或坊间的传言，对内要迅速收拾人心，调兵遣将，以求将各种不良影响和不稳定因素降到最低水平，在高管提出离职或老板起意辞退之刻起便要谋求替代者上任。

如果双方好合好散，公司和离任者本人还有一段过渡期或交接期，以求业务顺利过渡并尽快寻找新人、帮助新人上位。

若是负气离职，除非离职者本人宅心仁厚，否则很难有一个平稳尽责的交接。这时伤害的是三方利益，要走的伤痕累累，公司呢是措手不及，部门群龙无首陷入混乱，特别是对离职者所在公司或部门的员工，往往是最后才知情，士气最受打击。

除此之外，公司还有最痛心的人---HR Head，如若这位离职者曾是他们亲手招来的更是感到痛心疾首。如若确实无法挽回，HR们得赶紧擦干泪珠，尽快补人要紧。

高管离职就像是一幕戏剧

其实，高管离职就像是一幕戏剧，从“初识—相恋—矛盾—纠结—离开”，一场场才子佳人，一幕幕刀兵相见，上演着一台台悲欢离合、爱恨离仇的故事。

1、求贤（初识）：

猎头或HR向老板推荐新人时，双方初相识，经过一场场看不到对手的多轮PK之后，双方互生好感，公司犹如那求婚的公子，摆出出身门第、拿出诗词文章，还有丰厚彩礼，求得姑娘首肯。有的老板还三顾茅庐，多次与候选人沟通，用高官厚禄、美好前景吸引候选人。

2、下聘（相恋）：

每一位高管入职时好似那”遥想公瑾当年，小乔初嫁了，雄姿英发“，都想对新主贡献自己的才智，开疆拓土，建功立业，掀开新的职业篇章。

3、融入（相恋）：

高管入职后，双方浓情蜜意，自有一段情投意合的热恋时光。“三日入厨下，洗手作羹汤。未谙姑食性，先遣小姑尝”。入职3-6个月的时光，新任高管就像那刚嫁的新妇，竭力服侍公婆，操持家务，希望自己所作羹汤能符合公婆的口味。

这是一段心理调适期，双方深入了解执政思路、工作风格和脾气秉性，以求能尽快融入公司。有的高管与公司三观相符，与上司和同事相处融洽，自然一路凯歌高奏，事业顺遂，君明臣强，其乐融融。

4、矛盾：

随着工作的深入，高管们或早或晚地遇到工作中的难题，有些因事，有些因人，有些因事也因人。有些是新愁，有些是顽疾，甚至老板也无法解决，期望新人能领军破敌。

有的人涉险而过，有的人虽过河或损伤较大。双方开始因某些事政见不合，或是因某些事而暗生嫌隙，或是有意无意触犯了隐形的某些红线。这时候有怀疑、有争执，老板对高管开始有了不好的评价，双方芥蒂已生。

5、纠结：

当工作中这种矛盾或对立越来越多，越来越直接，入职高管的工作局面越来越困难，有的是人为制造，有的是壮志难酬。脑中时常怀疑自己当初的选择是否正确，是否自己要再坚持一下，有的已开始怀疑自己能力是否真的无法胜任。

这时候，高管们的心理是脆弱的，只要有人在此时帮一帮他，或挺一挺、拉一拉他，有可能挺过去活下来。

6、离开：

压死骆驼的往往是最后一根稻草。这根稻草终于终结了某一方心存的最后一丝希望。真个似“间关莺语花底滑，幽咽泉流冰下难。冰泉冷涩弦凝绝，凝绝不通声暂歇。”。曲终人散，双方相决而去。有的还能如荀彧与曹操剖明心迹那般，来一场透彻的互诉衷肠，有的连面都不见，断袍绝义而去。

任何一位高管在某公司的生命周期呈现着一个心理能量由低到高，发展到高峰后又由高到低的抛物线，只不过各个阶段并不是均匀发展，时间轴有的可以很长，长达数年，有的很短，短至几个月；曲线有的陡峭有的平滑，有时心理能量不是直接下降到谷底，中间又有几峰几谷。

（高管心理能量示意图）

HR Head做为老板的参谋，平时要十分重视高管的心态，识别高管的心理能量高低，帮助高管们排除工作障碍和心理压力，有时还要充当高管与老板沟通的桥梁，让公司少一些意外离职，让高管们哪怕离职也不会对公司心怀恨意。

新入职的高管离职跟薪酬关系不大，大部分原因是与直接上司（老板）有关。管理成熟度不同的企业对待外来高管都有不同的认识，对于管理规范、职业化程度较高，且入职有详尽辅导期和明确绩效目标的企业本文暂且不表，仅就部分老板心态对外来高管的不良影响对大伙儿交流一二，也许还有其它原因，请读者朋友们补充。

老板需要克服的几种对外来高管的不成熟心态

1、  高傲，老子最强

有的老板对高管入职前对人才推崇欣赏备至，入职之后对外来高管的心态就变了。当新任高管有不同的工作思路时，总是依仗以往的成功经验或经营套路，多次否决或阻碍新任高管的提议和做法，有的还越权直接指挥新高管的本职工作。

如此一来，新任高管信心受挫，工作受挫，怎能安心为之效劳呢？殊不知，正是因为听不进谏言，才会导致这老板在公司内部一言堂，内部高管不敢反对老板的一切主张，由此形成土皇帝心态。

“您当初那一套如果管用，您还请新人来干嘛呢”。最后公司高管来来去去如走马灯般换来换去，老板本人也郁闷不已：“我薪酬给得也不低啊，怎么这些人都留不下呢”。明眼人都知道这原因，就是老板本人不懂得问题出在他自己身上。

2、  始乱终弃，不行就换

“这些人谁知道有多少真才实学，先让他们进来试试再说，反正设置最长的试用期，不行就换“。

这些老板大多把新任高管当成工具，因此在入职前对新任高管没有进行仔细的考察和甄选，一心只想通过试用期来识别人才，殊不知这样的用人心态最要不得，害人害己。

一方面公司替换成本过高，公司高管频繁更换，经营策略、管理模式无法稳定，业绩也会受到影响，久而久之品牌形象受损，很难再招人。

另一方面，对外来高管也是极不尊重，人家跳槽大多有一颗红心奔着您过来，您就这样儿戏？就像经营婚姻一样，两口子心不往一处使，还随时想着离婚，这日子怎么过呢？早知如此，人家还跳槽过来干啥。

与其入职后发现不合格辞退，不如在人才甄选阶段对候选人的个性动机、价值观和工作能力进行细致考察和评价。

3、  授权不足

有些老板有很强的控制欲，生怕手下人比他能干，以后驾驭不了，或者生怕别人偷他口袋里的钱，就把权限收得紧紧的，让新任高管事事汇报，大事小情都要亲自过问。这样的管理方式直接把自己降职成了中层，

把高管们降职当成了基层员工。自己每天累得跟孙子似的，一天假也不敢休。天天办公室门口排成长队，找老板汇报或签字。一会儿不在公司，催着签批的电话就响个不停。这样的公司，老板不是老板，高管不是高管。

还有的老板把权限全部收上来，自己又处理不来，就又把老板的权限放给自己的秘书，由秘书把来自高管的信息和文件进行加工、过滤，并选择性告诉老板，这时变成秘书办公室门前排成长队了，高管们在秘书办公室被耳提面命，不知这是老板之命还是秘书之命。如有反抗或不尊之色，就给你小鞋穿。、

4、  提防，不信任，内部处处掣肘

有些老板辛辛苦苦把企业做大，用人和花钱都很谨慎，轻易不愿相信别人。若是家族企业，来几个外人做高管更是困难重重。

表面上对外来高管很是尊敬，实际却在外来高管附近安插了几个眼线，大事小情都从眼线处听取，把外来高管放在显微镜下观察和制约，凡是与自己心事不一样的，立即出面阻止。

有的在工作安排上进行制衡，有的是内部老员工或亲信结党营私，一致排外，就是不让新人插足分走自己的利益。外来高管在内部做事举步维艰，上级不信任，下属中又有眼线，同侪又有排挤，这样的公司又怎能干得下去呢。这几天朋友圈刷屏的一份简历可知这样的企业老板还不少呢。

5、  不坦诚沟通

有些老板耳根子太软，偏听偏信，听风就是雨。有时只听了当事人一方的说辞，没有跟另一方沟通或证实，就缺席审判了另一方。有些人很迷信中国的帝王思想，生怕跟高管们走得太近，让别人摸清了自己的脾气秉性，因而最热衷让下属猜心事，事情办成了是自己领导有方，办不成就是下属的责任。

有些老板对下属有意见不明说，自己对事情的态度不明说，非得在背后跟A议论B，跟B议论C，这是何苦呢。

通过正式沟通，上下级可以明确目标、凝聚共识，可以澄清需求、校正行为，还可以交流感情，何乐而不为呢？

如果老板与新任高管没有良好通畅的沟通，不能把自己的意见或建议通过正式面谈和绩效反馈的方式进行沟通的话，这种相互猜疑和不明确的态度会让双方的心越走越远，最终走到岔路口分道扬镳。

如何提高高管存活率

不论您是老板本人还是HR，面对频繁更换的高管，需要对如下方面进行反思并采取行动进行改变。

1.  改变心态，用制度去管人，用文化去激励人

当老板决定要用职业经理人来管理公司的时候，就应认识到角色转变和管理升级的时刻就要来到了，由原先的亲力亲为转变为搭班子、定战略等更高层面的事情。

松下幸之助说：

员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万至10万人时，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来带领他们。

企业规模的变化需要相应的管理模式与之适应，企业的不同发展阶段，老板的工作重心有所不同。

企业越大，老板要做的事情就越要聚焦到人和战略身上，其它事情要尽量授权下去。摒弃人盯人的策略，要设计制度和机制去管人，用系统和工具提升效率，用文化和价值观去凝聚人、激励人。让全体员工的精力更多地放在工作本身和外部市场上，而非内部争斗和争宠。

2.  改进招聘流程，加强面试甄选

在面试甄选阶段，对候选人进行全方位的考察评价，在这个阶段越仔细，用人决策的失误就越低。虽然要花一些时间和成本，但相对于高管入职后再离职的成本相比起来，这点投入几乎忽略不计。

丰田公司面试一个新员工都要经过4-5个环节，除笔试和面试外，还有实际操作、参观企业活动，HR和他们一起度过1-2天时间，从中观察选拔人才。

高管的甄选更要用些心思，错误的人才决策会给企业带来巨大损失。

除常用的非结构化面试、公文筐、角色扮演和无领导小组之外还可以运用如下工具和方法对人才进行甄选：

1） 心理测评：重点考察价值观、动机、个性，和企业现阶段所需人才的特征进行匹配。

某化妆品企业，老板很信赖心理测评的客观性和科学性，规定每位员工入职都要进行测试，他们的HR对我说，这个测评效度确实很高，他们公司的员工离职率很低，远远低于同行。

2） 行为面试/无领导小组讨论：

记得前些年日产汽车在央视二套曾直播一个节目《挑战百万年薪》，招聘集团的CMO，由心理学家、企业高管和媒体人组成面试小组，设计了多个环节，要候选人在资源稀缺的条件下完成一个市场活动，由多个候选人组成无领导小组，要通过好几个难关。

候选人在完成任务的过程中，团队合作精神、判断力、领导力、决策类型、共情、激励能力、创新精神等等在镜头下一览无余。完成任务之后的胜出者，还要通过面试小组的压力面试，最终一人胜出。最后入职的这位CMO，听讲入职后表现相当出色，不辱使命。

3）  主题演讲：

可提前1-2天给候选人一个题目，要求候选人用PPT方式在指定的时间内向企业进行演示。通过这个活动，可以从多角度考察候选人的思维方式、解决方案合理性、演讲能力、临场应变能力和情商。

我在组建总部第一个高管团队时，对于第一批外聘高层和本部门中层全部使用了针对性笔试、面试、无领导小组讨论和主题演讲，这批高管和中层入职后表现不负期望，日后均成为总部的骨干力量，而且忠诚度极高。

普通企业没有这样的实力去做心理测评和行为面试，但市面上有好多知名公司可以提供评价中心技术，对候选人进行心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，帮助企业做高管人员甄选。

3.  融入期辅导

经过层层选拔和几轮薪酬沟通，新任高管终于入职了！怎样帮助他们快速融入公司呢？

HR在其中可起到重大作用，通常要与新任高管的上司，有时就是老板本人一起商定一份至少一个月的《新人ORIENTATION计划》，

由老板向其介绍企业愿景、使命、价值观和未来3年公司战略及当年目标，

HR向其介绍组织结构、公司文化、业务/管理/经营流程、本岗职责、当年绩效目标、他的下属情况等等，帮助他安排有利于了解公司经营和管理的一系列会议、会见和培训活动，

要督促老板与新任高管形成一份《试用期工作目标及计划》，在新任高管入职每满一个月都与其有一场正式沟通，了解其感受、征求其对培训和辅导的意见和建议以做调整。

4.  上司支持

上司的支持是指上司要对新任高管开展工作的难度和困难要有所预见，因而要尽量为新任高管的工作大开绿灯，创造便利条件，尽快帮助新任高管熟悉工作，了解员工，维护新任高管的威信。除此之外，当新任高管开展变革触及部分部门或员工的利益时，老板们也要顶住压力，帮新任高管挡一刀，不要叫人腹背受敌。

5.  公司内部支持环境

在公司内部倡导团队协作精神，当某部门遇到困难时，或公司遇到问题时，不要群起而攻之，也要其他部门主动想办法、拿思路，解决问题不能仅止于指责和问责，而是拿出解决方案，立即行动并攻克之。

6.    绩效辅导与评价

没有目标-绩效管理机制的企业HR应向老板建议在公司内开展绩效管理循环，把目标分解下去的同时，把绩效反馈机制建立起来，让公司尝到绩效管理的甜头。

把高管辅导的责任也要落实到老板身上，让老板保持与新任高管一对一的正式沟通和绩效反馈，对自己的期望、工作中的表现和同侪的意见与新任高管进行坦诚的沟通，双方至少可以交换意见、目标一致、凝聚共识，这样直接而坦率的沟通是创造高绩效、增强凝聚力的法宝。

在新任高管试用期内这样的反馈或辅导的频率要高一些，转正后可以与其他高管保持一致。

修己是治人的前提，修己的目的是为了治国平天下。人们每天的工作无时不是修身养德，高管与老板之间“合则来、不合则散”，保持谦卑心态就好。

*作者：M姐，某PE机构人资副总裁，纵横职场十数载。伪文青，心有猛虎，细嗅蔷薇。

你觉得高管离职的主要原因是什么？

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