我们研究了100家企业,发现高段位的HRBP都会这几招! |华为 腾讯 阿里 京东 联想...
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HRBP三问：
如何快速了解公司业务？如何拉近与业务的距离？知名公司都在用哪些管理工具？
高段位的HRBP到底是什么样的呢？
HRunion研究了100多家企业的HRBP实践案例，整理出最值得学习的9家。看看他们，是如何练就到高段位的：
HRBP如何才能
快速了解公司业务？
HRBP最大的挑战就是不懂客户需求、不懂业务部门在想什么、不懂老板在想什么。而想要解决这些问题，就绝对不能闭门造车，要去主动贴近业务。
那么如何才能快速了解业务、抓住组织发展痛点呢？小编梳理出知名公司常用的3种经验：
提倡“产品思维”的腾讯，在了解公司业务这方面，也讲究逻辑。HRBP建立了充分和立体的四个维度：内、外、看、聊。
内：”攘外必先安内”，首先要深入企业内部。
外：”横看成岭侧成峰”，从outside-in角度反观。
看：”看花应不如看叶”，主要有“三看”。
聊：“擒贼先擒王”，从老板开始聊！
总得来说，先从组织内外部观察，然后开始沟通。
1、各种看：
① 看公司离职率
看看这一年到三年公司跑了多少人，然后去分析离职原因。看看到底是员工觉得钱发少了，还是他们对公司的业务、产品没有信心？就是从人力资源出口往回找问题。
② 看财报和业务报表
▶ 先通过财报看现金流，看在经济形势不好的情况下还能支撑多久。如果要去招人，就能预估出是否能支撑人力成本。
▶ 再去关注公司的利润变化情况。哪些业务利润正在增长、哪些已经停滞的、哪些可能接下来要砍掉的...... 这意味着HR接下来要做匹配的人力措施，比如裁员或增员。
③ 看SOP和各种制度
要看员工目前是活在哪一种框架下面。同时SOP、制度，也充分体现了老板的价值观和组织文化，更不能忽视那些不成文的制度。
2、各种聊：
① 先找老板聊，主要关注三个方向：
▶ 战略方向：公司做什么生意的？
▶ 运营方向：公司怎样才能发财？
▶ 管理方向：给大家怎么分钱？
② 找业务聊，有两拨人很重要：
▶ 卖东西的：也就是销售、营销部门，所有公司都指望他们拿单子。
▶ 做东西的：也就是研发、技术部门，没有技术做底子难以建立竞争优势。
③ 找财务和法务聊，这关乎企业的两个底线：
1、业务运营底线：财务得有持续现金流，远离持续亏钱没有现金流和利润的企业。2、企业管理底线：公司治理走正轨，远离贪污腐化勾心斗角严重的企业。
④ 跟老黄牛员工聊：
为什么要去访谈这些人呢？因为这些员工往往挣钱少怨气多，且身上负载着公司企业和文化潜规则的解释权。
公司总会有一些正规组织和非正规组织，大部分的非正规组织都是建立在这些基层人员当中的，爱拉帮结派的都是做了很久但没有什么发展的老员工。
这也是很多公司HRBP了解业务的重要方式。
1、在阿里，参与业务会议是硬性要求！
阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑的。HR要参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求。但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。
2、在京东，这是不成文的规定。
京东HR参加业务会议的权限很早就被界定了，所有重大业务的会议都需要有HRBP参加，这已经是京东管理者的习惯。一开始，是HRBP去争取了这样的机会；之后HR参加会议给业务部门提出了相应的建议，所以很多人会觉得有HR在会上才比较踏实。
3、雀巢：更关注在会议中提出质疑
用雀巢HR的话说：HRBP参加业务会议是很容易的，但仅仅参加还远远不够。
因为参加会议只是一种获取信息的手段，雀巢HRBP更关注在会议中提出质疑；或者积极参与讨论，提出自己的想法和相关建议；又或者业务提出变化，HRBP 是否能马上反应到“人”的角度，提出帮助落实战略的想法。
1、IBM：业务部门间的轮岗，打造出学习能力超强的HRBP
在IBM，无论什么级别的HRBP都需要具有很强的学习能力，因为IBM企业本身的特性就是不断改变，这就导致：HRBP需要不断地学习，以适应变化。
而在不同业务单元间的轮岗，恰恰促使HRBP加强了持续学习能力。
轮岗还能加强HRBP的业务全局观。当HRBP对不同业务部门都进行学习了解后，其对企业整体的业务环境将更有画面 ，能站在更宏观的角度系统思考业务问题。
2、英特尔：不同模块间的轮岗，培养人力资源整合能力
在说轮岗之前，需要先介绍下英特尔的HRBP层级。
在中国，英特尔的HRBP分为三个层级：
▶ 中国区的HRD
▶ 各业务部门（研发部门、生产部门、销售部门）的HR Manager
▶ 业务部门内各团队（例如，研发部门内有不同研发团队）的HRBP。
HRBP直接向HRM 汇报，HR Manager向中国区的HRD汇报。
初始阶段的HRBP，主要是在岗历练，锻炼与业务建立关系的能力。
下一阶段，当业务部门需要整体解决方案时，英特尔发现：业务知识的获取是较为容易的，反而让之前负责专项工作的HRBP转型做整体解决方案需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。
因此，英特尔会让HRBP在COE有6至12个月的轮岗，进而在COE建立自己的关系网，并学会COE的专业语言。也会让COE到BP这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。
HRBP如何快速
拉近与业务的距离？
在HRBP了解了业务之后，并不是就能顺利开展工作了。如果得不到业务部门的支持和信赖，再好的解决方式或措施也会是无用功。
有了专业的“硬功夫”，还不能缺少“软功夫”：
拜耳HRBP是如何跟业务部门建立合作伙伴关系，达成真正信任的状态呢？
建立信任关系依靠一个公式：T=C+R+I/S。T代表信任，信任是由以下因素构成的：
1、C：可信度，指的是能力值不值得别人信
比如作为HRBP，关于人力资源各模块的知识，包括要涉及的业务项目，有没有充分的资质、技能和经验，能够帮到业务部门。如果有这个能力，在建立信任的初期是非常有帮助的。
2、R：可靠度，指是不是能够言行一致
在过往与业务部门打交道的过程中，是不是坦诚？说到的是不是能够做到，如果人靠谱，又有足够的知识、经验和技能，这都是建立信任的加分项。
3、I：是分享度，就是愿不愿意把过去的感受、情绪，还有个人长处、短处去跟业务部门进行分享，也指亲密度够不够。
比如，拜耳HR在做信任培训时，会做了一个特别简单的练习：
所有在场的人，每个人都说五条自己可以公开的个人信息，同时说五条别人都不知道的信息。
这个分享度，要跟你想建立信任的人为正相关。
4、S：是自我导向，也指自私程度
如果一个HRBP是 自我导向、自我利益为上的人，在信任度上肯定是要被业务部门打负分的。
阿里有一句老话：因为信任，所以简单。可是怎么让一同共事的员工、管理层、HR之间，心无芥蒂得完全信任对方？这好像是大家都会遇到，但又束手无策的问题。
于是阿里创新了一个管理机制——裸心会。
它是团队建立信任非常重要的一个方式，阿里提倡“赤裸相见”，就是大家敞开心扉聊天谈事，讲讲自己是如何成长起来的。只有你了解了对方的故事，你才能真正认识他。
据说，裸心会的理论来源于乔哈里窗。这是一种关于沟通的技巧和理论，由美国学者乔瑟夫和哈里在20世纪50年代提出来。他们将人际交往划分为四个区域：
▶ 开放区：“自己知道”
▶ 盲目区：“自己不知”
▶ 隐藏区：“他人知道”
▶ 未知区：“他人不知”
乔哈里窗理论认为，真正有效的沟通，只能在开放区进行。在这一区域内，双方了解彼此，沟通的信息可以共享，沟通的效果才能令人满意。
裸心会是以真诚为核心，消除信息不对称。千万别弄成催泪会、更不能是批斗会，而是开放坦诚沟通，是相互检视的真心话大冒险，更是彼此内心最深处的碰撞。
最终，都是为了达成高效有利的职场沟通局面。
HRBP如何科学地
为业务赋能？
答案是两个字：工具！知名公司HRBP都在用哪些管理工具呢？
华为轮值CEO胡厚崑曾说：“做HRBP要‘眼高手低’。”
指的是：做HRBP，不能仅仅限于“被问题驱动”的这种工作模式。
要去看未来，通过看未来，来解决眼前的问题，这样眼前问题的解决可能会更加有效一些。即便是为了解决眼前的问题，也要有机制，以防止问题再发生。
华为HRBP的工作，需要有两个工具去达到“眼高手低”：
一个是“望远镜”，一个是“显微镜”。
▶ “望远镜”：在IPD流程中，SP（strategy plan）是3-5年规划。
从HRBP的角度看，它就是业务上的望远镜，；能够指导HRBP如何同业务同步、看到未来将会发生的事情，把业务的变化解读到HR变化中。
▶ “显微镜”：在IPD流程中，BP（Annual business plan）是下一年的规划。
显微镜就是年度BP，从5年看到1年，在这1年里面HRBP要完成哪些工作。
在这两个工具支撑下，HRBP再来做问题驱动的工作，效果会好更多。
六个盒子诊断工具是阿里组织发展团队引入的，从阿里云逐步推广到全集团。用上工具之后，HRBP的工作有了很大的改变。
大多数HRBP在接手新团队之后，都是“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”
业务怎么样？
评估一下盒子 一二三（目标、组织、流程）；
团队怎么样？
评估一下盒子 四五六（激励、帮助、管理）。
通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言。业务发展不顺、状态低迷的时候，HRBP可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。
以上，是对于知名企业HRBP技巧的盘点。在专研技巧的同时，也别忘了精进HR专业。专业乃立身之本，如果只有技巧没有专业，HR业务伙伴就只能是业务伙计。
你佩服哪家公司的HRBP？
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