这本书，最开始拿到还是一个中文译本的大纲。今年年中的时候，中信出版集团的朱虹老师给了我发过来了两本当时还没有上市的关于Netflix的书，委托我转给陆奇博士作序，一本是《复盘网飞》，两个月前已经上市，另一本就是这本《不拘一格》，英文原著的书名叫“No Rules Rules”。这两本书给我的影响和启发都还蛮大。因为两年半前开始做小木屋的时候研究订阅制开始对Netflix燃起了极大的兴趣，直到2018年10月我们申请YC，one liner描述小木屋我们用的就是“Netflix for books”，以及未来的愿景是“Netflix for everything”。或许也是因为这句非常清晰的一句话描述，我们顺利的得到了陆奇博士和其他三位美国YC合伙人的认可，入选了YC中国。这两本书是由Netflix的两位联合创始人写的，前者更偏重讲述Netflix前五年的发展历程，后者更侧重讲述Netflix的企业文化是如何形成的，以及具体的内涵诠释，都非常好看。小木屋在商业模式上，甚至企业文化上，很大程度参考了Netflix。将图书和阅读变为一种服务和内容的订阅流，而非一种基于商品本身的交易和消费。其本质是我们相信当下我们正经历着一个商业系统的革新：基于商品本身的交易所构建的商业系统，正向基于商品的服务进行商业化设计和交易的新商业系统，也就是商品服务化进化的大势。这背后最好的商业模式，就是数据驱动的订阅。未来一切都是可以订阅的。回到这本书，我挑选其中让我印象深刻的几个要点和大家分享。Netflix独特的企业文化，源于一次濒死后的裁员
Netflix创业于1997年。3年后一度走到了绝境。但也迎来了后面成就伟大的转机。虽然本书作者，也是Netflix最早的联合创始人及投资人的Reed Hastings，当时刚刚卖掉一家自己创办的软件公司，无论从财富还是名望上都已经是硅谷小有成就的企业家。但Netflix创办的第三年，其业务模式，加上互联网泡沫的股市大崩盘，还是给Netflix带来了一次生存大考。以至于两位创始人不得不开始向竞争对手Blockbuster以及Amazon寻求出售，开价只有3000万美元（而今Netflix已经成为全球最大的科技文娱公司，市值超越迪士尼，达到2400亿美金）。当时Netflix也只有不到20万付费订阅用户，续费率和成本结构都存在非常大的问题。而Blockbuster是当时全美最大的录像带租赁连锁集团，在全美拥有数千万付费用户，营收规模数十亿美元。一次尴尬的会面，Blockbuster高层未表示出丝毫对Netflix的收购兴趣。两位创始人回到公司，彻底放弃了出售公司的念头，开始断臂求生。第一件事就是裁掉了公司60%的员工。其后将押金和按碟片收取租金的模式全面转向了免押金、免逾期费、按月付费的订阅模式，这个转型也是小木屋在2020年8月份之后全面启动的，甚至立项名字我们都是完全照搬了Netflix当年的“招牌计划”。这次裁员更大的意外是，因为裁员过程他们极为慎重地挑选能够留下的人才，所以当整个裁员结束后，两位创始人发现公司留下的员工的工作效率反而大幅上升。经过一番思考和复盘，Hastings发现最核心的原因是留下来的员工，都是整体工作能力和素养更高的员工，也就是本书的第一个关键词，人才密度。国内很多公司学Netflix，或者不知道Netflix的，尤其是创业企业，喜欢学习西方互联网公司开放包容的企业文化，搞什么弹性工作制，然而大多都是学了一个表面，忽略了其中最重要的第一条前提，是提高人才密度。这件事情首先要求公司的核心管理层，甚至联合创始人之间，都要不断用更高的标准来要求自己，学会和更强大的人一起工作，不然创始团队本身就会成为企业成长和企业文化的最大天花板。这两年创业身边看过和亲身经历的人也越多来多，在一个企业里，人的表现和能力，不存在中间选项，要么天才，要么蠢材。中间选项是一定要淘汰出去的，不然让你整个团队陷入平庸，真正卓越的高绩效人才要么被影响，要么选择离开。一家创业企业最大的成本，其实是团队和人才成长的成本。乔布斯有个演讲说过一个观点，他的工作就是找到一群最优秀的人才，和他们分享一个共同的愿景，让他们彼此碰撞，一流的人才的自尊心是不需要被顾及的。这是真正近乎残酷的坦诚。在你真正地做到了持之以恒的关注和提高企业的人才密度的时候，你会发现，最好的和这些人一起合作的方式，就是坦诚。在这本书里有一个公式：国内绝大多数公司是欠缺这样的企业文化的，其本质的原因是我们更喜欢含蓄的表达方式，而不是直截了当的坦诚。但即便有一些公司学到了绝对坦诚，比如在小木屋，我们从第一天起，就将坦诚写进了企业文化，而且在我们几个合伙人之间也非常注重去建设这样的文化基因，然后当我看到这本书里提到的一个“4A”原则的时候，我才意识到，仅仅是坦诚，也只是学到的表层。坦诚并非是绝对的无话不说，所谓“4A”原则，简单表述，就是要学会沟通过程中的四种反馈，分别是提供反馈的1）目的在于帮助（Aim to assist），2）反馈应具有可行性（Actionable），以及接受反馈的3）感激与赞赏（Appreciate），4）接受或拒绝（Accept or discard）。就像书里另一句话说的，“厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的混蛋”。“一旦有了坦诚的氛围，高效率的员工将成为杰出的员工。”成年人的中文字面意思是到达一定年龄的人。在Netflix的企业文化里，对成年人做了一个特殊的英文说明，“fully-formed adults”，直接去翻译的话，意指完全形成了的成年人，也就是指这个人在工作能力、沟通、学习能力、好奇心等（Netflix界定了九项他们非常看中的能力品质）都达到一定境界的人，才算是真正的成年人。
由这样的成年人组成的团队，更多的不是制度完善的管理，而是基于共同愿景的耦合。是更大地激发彼此的创造力。其实德鲁克在他的管理学里也讲过一句一样的话，“管理的本质，是激发人的善意。”当你的团队是由一群高绩效的成年人组成的，这个时候你会发现，你确实不需要去制定太多的规章制度，而太多大企业之所以会在成长起来之后失去创新能力，就是因为他们在企业成长过程中出现混乱的时候，开始寻求用制度去建立秩序，而秩序让他们失去的是创新能力。于是在这之后，Netflix陆续取消了他们的请假制度，休假制度，报销制度，这一系列改革，在国内的大多数企业看来，都是不可思议的。
被你们误解的“Context,not control”
"Context,not control",这个词近年在科技圈被频繁提及。主要归功于张一鸣。在几乎所有场合都会讲到这一点。而且自从我们开始将公司办公写作软件转向飞书后，我也确确实实感觉到了字节内部对这个企业哲学的深入理解和贯彻实践。
然而很多人尤其是创业公司的员工和合伙人之间，很多人误解了这句话的意思，他们只关注到了应该多一些沟通，少一些命令。忽略了这句话的后半部分。
张一鸣也讲过，"Context,not control"有两种例外情况，一个是刚刚开始摸索的新业务，这个时候更依赖于关键人物的关键决策，太多的Context反倒会降低团队组织效率，这个时候是需要control的，另一个是重大危机时刻的时候，也是需要集中决策的。
这里讲了三种例外情况，1）紧急情况下，比如公司面临重大关键决策的时候。2）正在对相关领域进行学习，比如启动一个新业务，做一个新产品的时候。这两条都是张一鸣提到的。第三条张一鸣对外没有讲过，但我相信对内他是明确的，也就是3）用错了人的时候。但按照前面的“人才密度”原则，如果这个人不对，也一定是暂时的，你需要让他尽快离开。
而大多数创业公司都符合前面的两个例外情况，所以在创业公司过多强调context，会让你的执行效率成倍下降。
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分享我在创业过程中的阅读、实战心得，一年带你至少看完50本科技、商业、历史、哲学和人文领域的大作。部分书单举例如《毛选》《乔布斯传》《洛克菲勒自传》《西方哲学史》《名人传》《复盘网飞》《香奈儿》《史记》...大树Steve（据说百度百科能搜到姚树奇），小木屋woody.club创始人CEO，自学编程先后创办两家互联网公司，2018福布斯中国U30，陆奇投资亲选YC W19。喜欢产品、技术、品牌、商业模式设计和摇滚乐，崇敬所有实干型的梦想家。如果不是微信好友，付款后记得在这个公众号后台回复您的微信，我会拉您加入梦想家读书会的群，同时会给您发送知识星球的免费加入链接。