投资思考随笔-Competition Demystified心得

相见恨晚、严重低估的一本书

这本书大概名气并没有很大，以致于之前一直没有听说过（上一版已经十几年前了，案例偏老。作者Bruce Greenwald的另一本书Value Investing: From Graham to Buffett and Beyond，名气更大，但我翻了翻，也许是相关的书籍看多了，觉得相对而言老生常谈更多一些）。。。但却非常精彩，让人叹为观止，相见恨晚，其对竞争的分析非常深刻，可以说是目前我看过的众多书籍中分析最为系统性、最为深刻的。

专注最为重要的分析要素

我之所以对这本书极为赞赏，一个很重要的原因在于在过去多年的投资生涯中深深地体会到我们分析企业的投资机会常常被各种误导性因素、各种细节所占据过多的时间和精力，如行业空间、行业成长速度、供应商关系、客户、甚至很多技术上的细节等，并不是这些因素不重要，而是有另一个因素理应获得更多的分析和关注：竞争格局。因为这才是真正在讨论的最核心问题：壁垒。一个没有壁垒的行业，不管当前多么光鲜亮丽、成长有多么快，最终一定会因为竞争被拉回到无法获取超额利润的位置。一旦一个行业进入同质化竞争局面，则恐怕仅有最优秀的玩家才能生存，甚至连他们也经常活得很辛苦。书中将专注于内部效率提升称为战术而非战略，因为其在战略层面并没有和其他竞争对手有何不同。

如何定义竞争优势与进入壁垒

需要强调的是企业所拥有的技术和能力并不一定形成真正意义的进入壁垒。技术和能力至少在理论上对竞争对手也是开放的，系统可以抄袭、人才可以挖走、管理质量可以提升，这些其实最终都是企业运营效率的一部分。

而战略层面需要更关注有哪些结构性的进入壁垒。如果有进入壁垒存在，那么在壁垒以内的企业一定能做到很多潜在竞争对手无法做到的，不论这些潜在竞争对手花多少钱、多么有效率的抄袭。

进入壁垒=现有玩家竞争优势

竞争优势：能够做竞争对手无法做到被称为竞争优势。因此，进入壁垒和现有玩家竞争优势实际上一个意思的两种表述，因为如果现有玩家没有相对新进入者的优势，则谈不上有任何进入壁垒。

进入、退出与长期利润率

需要指出的是进入与退出一个产业是非对称的，有大量先期投入，有相当多的产业都是退出比进入更加困难。正是由于这些不对称性，往往使得一个拥有过度产能更长时间处于很低回报的局面，而由于产能不足而享受高回报的时间较短（因为进入相对退出更容易）。如果这些生产线和产品本身又属于耐用品，则这种困难的时间就会被拉长。

竞争优势往往来自“本地”冠军 Local Champions

竞争优势所导致的市场统治力，不论是被单一公司还是一小撮公司所领导，往往发生在“本地”（地域上或产品上）市场上，而非在广泛的领域或分散的市场上。因此，建立竞争优势的最为核心的是在战略上具备“本地化”的思考能力----Think locally。

注：如Walmart刚开始是以区域垄断的地位出现在一个个小镇上，强大如Microsoft一开始先立足于操作软件上的垄断。一家在无数领域、无数区域陷入战争的企业难免陷入无休止的战争当中。

而随着全球化的进行，更低的贸易壁垒，廉价的物流，更快的信息，无止境的竞争，都使得这种原来的本地冠军受到很大的挑战。特别是制造业环节，由于其更容易的被贸易，因此更难做到本地化，而陷入无休止的全球竞争，而服务业（当然包括文化层面）更多的能够停留在本地，因此能够真正在战略上做到本地化，从而建立长期的竞争优势。

注：全球化后再没有出现基于通用产品的大公司和牛股，真正能做大的都是基于科技的服务业（互联网、软件业）、基于品牌（文化）的品牌公司等，而基础制造业被迫转移或衰落。

当没有竞争优势的时候，内部运营效率是核心

当没有明显竞争优势的时候，拼命挖掘内部运营效率是核心。

深刻理解竞争优势非常重要：

1，企业应该专注于加强和保护现有的竞争优势，并且通过投资来不断加深他们。

2，在寻求成长机会时区分那些未来能够形成竞争优势的（不论是在区域上还是产品上），和那些可能不会有竞争优势，甚至削弱现有竞争优势的。

3，企业应该认识到现有的成功或失败是来自于竞争优势或劣势还是缺乏效率，以使得将经历和资源放在更合适的位置。

注：互联网公司，品牌型公司更重要的也许是拼命打造竞争优势，而通用产品生产制造类企业最为核心的在于努力塑造比竞争对手更高效的生产效率；

没有竞争优势的差异化策略也许并不管用

也许大家都有共识认为高度同质化的竞争会导致所有参与者被迫接受更低的利润水平，因此商业界共同的共识是需要努力做出差异性，差异化策略是大量公司所努力要达到的。

但文中采用大量案例来证明，真正影响利润持续的并非差异化，而是进入壁垒。品牌往往用作产品差异化的策略，但就如同即使高端品牌Mercedes-Benz、Cadillac等依然无法在全球化的今天保持较高的利润率，和超越同行的资本回报。而在全球化之前，当Cadillac和Mercedes-Benz竞争更多局限于本地，在本地具有更强的竞争统治力时，其利润率会更高。

因此，差异化本身并不会带来更高的利润率，当消费者有更多的高端豪华车品牌可以选择时，每家的份额就会下降，而为了争夺客户和份额则会明显的影响价格、利润率等盈利指标，即使每家车厂都有所差异化，但这些差异化本身并不足以形成定价能力。

当差异化策略无用时效率将成为核心

当差异化策略无法真正意义形成竞争优势时，效率就成为了竞争的核心。当然效率不仅仅包括产品成本控制，还包括各个方面的效率，如市场研究、产品组合、广告和推广、渠道、销售队伍等等。

三类主要的竞争优势来源

三类主要的竞争优势来源如下：

·供应端：成本优势能够让企业以更低的价格生产出产品。这些优势有可能来自于能够获取更低廉的矿石等原材料，但更常见的情况是，成本优势来自于独家的技术优势（不论来自于专利还是know how）。

· 需求端：有些公司能够获得比竞争对手更大的市场需求，这些需求差异并非来自于产品本身的差异，很大程度来自于由于心理上的习惯，转换成本，替代方案寻找困难等因素所产生的客户粘性。

· 规模经济效应：如果因为固定成本是总成本的大头，单位成本会随着销量的上升而下降，那么即使是采用同样的技术，现有的运营在更大规模的企业就能够相对竞争对手享受更低的成本。

除了这三类主要的竞争优势来源以外，政府保护、更好的信息优势等也可以带来竞争优势，但这些更适用于相对较少和特殊的情况。

规模经济效应+客户粘性是最强的竞争壁垒

如果用持续力和效力来计算，那么生产上的优势是最弱的进入壁垒，而规模经济效应如果能够和客户粘性相结合可以成为最强的壁垒。

另外，竞争优势也可以由政府干涉导致，如牌照、关税、许可、特训经营权、专利、直接补贴和各类各样的规章所带来。

供应端竞争优势

一个竞争优势来自于相对竞争对手拥有的成本优势，这一成本优势可以来自于专利，不过更为持续的可能来自于生产工艺过程当中所不断积累的know how。由于这些know how非常细节，数量众多，且不断增加和改进，是一个组织学习升级的部分，非常难以被很快抄袭，因此know how所带来的竞争优势往往比专利更为持续。

如果一项技术进步过快，则可能使得现有玩家的技术很快就处于过时地位，使得新进入者反而有机会能够弯道超车。而如果一项技术进步停滞，则现有玩家的优势终会逐渐被侵蚀。

另外，如果产品的生产工艺过于简单，则最终都会太容易被抄袭，而不太可能形成长期的利润土壤。而如果生产工艺非常复杂且不断发展，则新进入者要赶超行业龙头需要较长时间。

注：典型如TSMC，长年积累的know how形成巨大的壁垒，且能够不断进化和发展，使其常年享受接近垄断的高端芯片代工的利润。

其他成本优势，如拥有更低的员工工资、无工会组织、能够拥有更廉价的资金源、甚至政府补助其实都不是可持续的竞争优势，因为这些优势都是非独占的，都是竞争对手可以获取或逐渐追上的。

需求端竞争优势：客户粘性：1. 习惯

客户粘性顾名思义对现有公司有着明显的需求偏好，因此形成对新进入企业的壁垒。客户粘性的形成机制来源包括：

习惯：就如同吸烟上瘾一样，购买某种品牌的商品可能形成习惯和条件反射，特别是需要频繁的购买某种品牌。某些品牌拥有长时间形成的客户群，这些频繁购买所形成的用户粘性不能够被低估。（可能来自于人类对于熟悉环境或事物天然产生的舒适感所形成的类似于习惯的行为方式。）

注：可见习惯和上瘾一定要和频次成正相关，所以我在想为什么诸如咖啡、吸烟、可乐这类东西能形成很强的消费品牌力，就是因为他们在使用和购买频次上都非常高，用户习惯形成非常牢固。这些产品往往更容易在必需消费品中形成，因此必需消费品中的品牌公司往往生命力都很长，定价能力也突出，而在可选消费品中（典型如汽车），购买频次很低（5-7年），产品如果又很同质化，每次购买本身都是重新决策的，且非常单纯的针对价格、性能指标这些硬指标，很难形成习惯。

而有些品类本质上是反习惯的，如时尚服饰、观看新的影视剧、以及其他创意产业，用户本来就是为了新潮（意味着必然与众不同、与过去不同）去购买的，这种追逐新潮的心态本身就是反习惯的，那就不难解释为什么在创意难以出现大公司，和持续领先的公司了。有时候看巴菲特的投资往往觉得标的很乏味，其实这就是对了，因为这些乏味的公司往往意味着产品和服务已经经历了年代的考验，用户的粘性已经形成了。

另外，习惯的形成往往是区域性的，不论是某个地点（比如习惯去某家店），还是某个产品，而很难对公司所提供的一系列产品都产生习惯。比如宝洁公司所提供的众多产品，消费者可能会对Crest牙膏产生习惯，但可能不会对其Tide洗衣粉产生同样的习惯。

需求端竞争优势：客户粘性：2. 转换成本

如果消费者需要花费大量的时间、金钱、和努力才能找到替代的供应商，则他们可能也会对现有的产品产生粘性。在计算机时代，软件往往意味着很高的转换成本，特别是针对使用这些软件的应用用户而言。特别是这些软件如果与生产上的关键应用相关联的时候（如银行交易系统），就更加难以更换这些软件了。

软件vs硬件，即使是巴菲特少数几次购买科技股（尽管并不成功），其实都是冲着软件去的，因为软件是最容易形成用户习惯的，这也解释了为什么最牛最伟大的科技公司几乎无一例外都是软件公司（互联网公司可以认为是云端软件公司），而这些用户习惯才是真正的壁垒。相比，起来硬件公司，特别是同质化的硬件公司可替代性太强，无法形成长期的超额利润（在PC时代更是被搞得无比标准化和替代化，使得用户迁移毫无障碍，而使用的软件都是微软的，更谈不上对硬件的使用习惯和粘性了）。

而这些转换成本如果还叠加了网络效应，如电脑系统必须和其他人相一致，如不论是Windows、Office还是后来的安卓系统等都是壁垒极高的典型案例。

当然了，软件并非唯一的需要极高转换成本的案例，事实上凡是供应商需要对客户需求进行匹配、需要对产品充分了解才能使用的行业都属于高转换成本的案例。如医生在开处方前需要对某种药物的特性充分了解才会放心为病人开药，他们会对新药采取更加谨慎的态度，即使可能新药在手册上所宣传的成分和效果一致甚至更好。而相反，标准化产品只要不是独家的知识产权，都属于可以轻易切换的典型。IBM为了促进PC的推广，进行了大量的行业标准制定，造成后来PC制造商产品高度标准化，的确促进了行业普及，方便了消费者，但各家主机厂却因为标准化无差异化，长期都处于激烈竞争，无法获取超额利润。

需求端竞争优势：客户粘性：3. 搜索成本

当需要大量时间或成本来寻找替代方案时，顾客也倾向于与现有供应商更紧密的捆绑。当这种需求是新冰箱的时候，搜索成本是可以忽略的，但对于很多人来说，当需求是寻找一个新的医生或律师的时候，可能搜索成本是很大的。

当一个产品和服务是非常复杂、定制化和关键的时候，搜索成本就可能很高。一张汽车保险也许是非常标准化的，而相反，房屋保险就更加具体，可以包含各种保险范围、免责、特殊事件、保险公司信誉、历史赔付等非常多方面要素。

而这些负责因素都会导致不愿意改变的倾向，只有当现有客户对现有供应商非常不满意的时候才会努力寻求改变。

需求端壁垒比供应端壁垒更为牢固

总的来说，需求端如习惯、转换成本、搜索成本所建立起来的壁垒要比供应端要更为牢固。当然，即便如此，需求端所建立的壁垒也是会逐渐消退的，如果厂家不能很好的适应时代的变化，满足新一代消费者的需求。新一代消费者没有对老产品的羁绊，不存在对这些老产品的使用习惯，他们愿意接受新事物。特别是出现更新的科技产品，老产品如果不能继续吸引新消费者，也会很快被淘汰，我们看到如智能手机出现时，新一代消费并不会一味羁绊于老一代的功能机。如今看智能汽车出现后，新一代消费者会不会更愿意接受特斯拉这样的公司。

规模经济效应+客户粘性

如果这两点能够结合则可能在竞争优势上达到很强的状态。

其中规模经济效应并不是指绝对规模大小，而更大意义指与竞争对手相对大小，或者说市场份额。如果单位成本随着规模增大而下降，那么规模较小的竞争对手将没有办法在成本上和大企业竞争，即使他们拥有一样的技术能力。大企业能够在与小企业相同价格上获得远远要高的利润。这类规模经济下的成本结构往往意味着显著比例的固定成本和不会递增的边际成本。

注：一家服装公司，显然需要同样多的布料和人工，少量的机器，因此其可变成本与固定成本的比很高。而一家软件公司，几乎全是固定成本（需要撰写软件代码），而一旦这些代码完成了，其边际成本几乎为0，不论其客户数有多少，其总成本增长非常少。另一个典型的例子就是半导体制造行业，边际成本几乎为0，导致小企业不盈利，大企业暴利，使得行业越来越集中和垄断。

当规模经济效应和客户粘性相结合时其竞争优势将会非常强大，因为规模经济效应，现有玩家的成本将低于新进入者，而由于客户粘性的存在使得新进入者永远要希望在规模不经济的局面下，获得新客户以使其最终获得规模经济效应，而又由于客户粘性效应的存在，使得获取新客户难度很大，最终使得其在规模不经济，又无法快速获取新客户来迅速做大规模的局面而失败。

注：想到美团和饿了么的战争，似乎是一个非常好的案例，当美团和饿了么打的时候，由于外卖很好的三边网络所构建的规模经济效应，以及用户粘性的存在（不可否认依然有），使得饿了么在单位成本不占优势的情况下，更要加大补贴才能抢到客户，因此陷入一场几乎不可能的战争，即使阿里巴巴看上去弹药无限。

而阿里后期的策略是通过阿里体系，如淘宝、支付宝、盒马等集团化来带动饿了么的本地生活业务，由于淘宝、支付宝在用户规模上甚至比美团处于优势，阿里期望可以借助其在淘系、支付宝上的用户粘性来拉动饿了么，以弥补其在规模经济上的劣势，让战争长期化，似乎是更加明智的方法。

注：书中甚至举例到Intel和AMD的例子（当然当时AMD的模式还是自己生产，和现在借力TSMC的fabless模式完全不同，实力远弱于现在，anyway），指出除了Intel自身产品能力显著更强以外，其与主机厂亲密的关系（CPU依然存在系统软件等偏软部分，涉及到对接问题），使得即使历史上AMD在偶尔性能上追上Intel时，主机厂依然愿意主要依赖Intel，给予其一定的时间来继续升级，等待Intel下一代产品。

想到，另一个典型的例子是Nvidia，除了产品性能卓越外，其软件编译工具CUDA，培养了大量工程师的用户习惯，使得他们对于其库和操作环境的依赖远远要强于其他竞争对手，使得其产品粘性远远要强于其他芯片公司。

同时，规模经济效应不仅仅指生产成本上，还在更为广泛的领域发挥着作用，如分销渠道和广告等。典型如McDonald、Coca-Cola在营销上的优势就是其规模效应，特别是在传统媒体时代，传播力基本上和花费的营销费用成比例，因此大企业在营销上相对于新兴品牌有着明显优势，使得新兴品牌如果不能营销上花费更多很难对大企业产生足够的威胁。

想到，甚至美国大选也是一样，一个有趣的例子是美国总统获得胜选往往和能够募集到资金成正比，这和传统媒体时代传播力=营销费用有很大关系。

注：不过，在如今新媒体时代，发生了很大的变化，这并非说互联网作为一种新媒体传播渠道发生了变化，而是传播方式从传统媒体的广播式转变为大量自媒体的散发式了。如果广播式的传播方式，更容易通过资金购买传播力，从而转化为影响力的话，自媒体的散发式更多的体现大众内心的审美偏好，更难通过资金来完全控制（资金当然依然可以通过购买KOL时间来增加传播，但二次转发效果依然很难控制）。

新媒体时代发生了很多新的变化，举例来说Tesla在营销上主要依靠新媒体自传播，几乎不进行任何广告投放，依然使得其被称为全球最具影响力的汽车品牌。而本次大选Bernie Sanders的民主社会主义主张，反资本主义，在没有获得任何大资金的情况，依靠广大人民群众募捐，依然获得民主党内最大的竞选经费。

即便如此，竞争优势也需要积极守护、加强

当然，这种动态关系如果新进入者非常执着而专注，并且舍得投入，在同样的技术水平下，如果现有玩家麻木不采取行动，是有可能逐渐被削弱份额，最终使得新进入者逐渐获取竞争优势的。比如，当年日本汽车厂家进入美国汽车市场时就是个例子。

尽管如此，如果现有玩家非常积极的守护其市场份额，其依然有着更大的竞争优势。现有玩家需要非常清醒的认识到守护其竞争优势的重要性。如果新进入者以价格战进入，就要在价格服务上完全跟上竞争，由于其拥有规模经济优势和用户粘性，只要坚持不放弃，新进入者就不可能最终获得能够匹敌的规模经济效应，而由于用户粘性的原因，新进入者在现有玩家跟进价格和服务后，会很难大规模获得其用户。

现有玩家必须清醒的认识到守护份额的重要性：

1，如果出现持续的份额丢失，都会使得新进入者在规模经济性的劣势进一步与现有玩家缩小；即使在一些细分市场上，现有玩家也不能放弃对新进入者在此立足的可能性，如Pepsi就是1950年代先在超市市场市场、年轻人市场上立足后，从而与Coca-Cola全面对抗，而Coca-Cola一直以来的迟缓应对，最终使得Pepsi做大。

2，一个快速成长的市场都是规模经济性现有玩家的敌人，因此市场快速成长，因此会有大量新增市场机会，使得即使较小的玩家也有机会能够快速占据市场，从而获得足够的规模经济性与存量玩家进行对抗。

注：这一点在互联网等科技行业时常发生，由于行业成长太快，新入者未必能够抵挡新入者，而当行业成长减速后，现有玩家的地位反而更容易加强，新入者的机会迅速消失。如，由于成长速度惊人，在中国电商市场早期起家甚至上市的当当，完全无法阻挡京东、淘宝的成长，而迅速消失。

3，另外，需要指出的是，在一个更窄的领域（不论是区域上还是产品上），现有玩家能够相比在一个更大的领域守护自己的竞争优势（其份额和相对竞争优势更强）。

清晰认知后的战略选择

如果一家企业没有真正意义的竞争优势，那么就需要专注于效率的提升。运营效率如果能够持续高于竞争对手，依然有望获得相对长期的高于同行的利润率。（事实上，大量传统企业都是在运营效率上进行竞争）

注：一家服装代工厂，不用想太多，把效率做到最高就行，把成本控制尽可能的低。

如果竞争优势来自于客户粘性，那么企业就需要尽量建立客户形成使用和消费习惯，增加转化成本，使得替代产品和方案的搜索增加。如果产品价格昂贵，则尽可能让购买频次增加和分散，使得客户和品牌呈现持续的关系，而不是一次性的关系。

注：奢侈品品牌都会尽可能出很多相对廉价的配件（钱包、围巾、眼镜、化妆品等），使得消费者和品牌的关系可以持续和频繁。而过去非常标准化的电子产品，随着Apple的崛起，通过软件能力，使得消费者在生态体系的购买频次大幅增加（购买其他生态产品、购买Apple Store其他软件等），并且加大和安卓系的差异，使得消费者寻找完全可替代性产品的可能性降低。

即使传统上完全不具有用户粘性的汽车行业，在1950-1960推出置换方案，也是为了不断增加用户粘性（当然，如果同质化后，效果也一般）

航空业的常旅客计划也是同样的作用，为了鼓励持续的、长期的消费习惯的形成。

而增加转换成本，使得替代产品和方案的搜索增加则往往意味着不断增加提供的产品范围和服务内容，使得替代方案很难在综合方案上完全满足。

如Microsoft不断增多的软件服务种类，使得操作系统的替换极为困难。

而Tesla在提供汽车硬件产品的同时，不断增加产品范围，如充电网络、辅助驾驶、娱乐软件、太阳能面板等综合服务，也是希望增加替代方案的难度和转换成本。

而一些产品如奢侈品品牌LV、Hermes、茅台、Apple、Tesla等，其本身还包含了身份代表，这种综合的产品附加使得完全的替代更加难找到。

总的来说：复杂的、高附加值的、重要的产品都是高转换成本和难以寻找替代产品和方案的。

当行业有几家统治级企业时，还会涉及较为复杂的博弈策略，力争最后能够达成某种程度的合作（尽管面临各种挑战），可能是最优的策略。

新入者如何利用规模经济效应+客户粘性崛起

由于在广泛的市场上新入者无法与现有玩家比拼规模经济效应+客户粘性，因此新入者要有机会需要把握：

1，首先在一个Local市场（可以是区域上和产品层面上的），建立规模效应+客户粘性，再逐渐向周边渗透。如Wal-Mart先在小镇产生垄断效应再向周边小镇扩散，Microsoft先占据操作系统，再向其他应用渗透的策略；

2，选择一个市场依然处于快速成长的机会，现有玩家无法在更广泛的市场建立统治级的规模效应和客户粘性的市场，并力争快速成长。

如何评判一家公司是否具有竞争优势？

对于企业研究和投资来说，我们怎么判断一家公司是否具有竞争优势呢？

正如前文所讲，我们针对关键点进行评判：

1，现有玩家是否能够保持稳定的市场份额？显然，如果龙头公司无法守住稳定的份额，则说明新入者或落后者可以轻易的获取份额，现有玩家没有相对新入者的竞争优势。

2，是否能够在相对长的时间段保证较高的利润率？如果现有玩家不能在长时间内保持较高的利润回报，则证明各家竞争对手不论是在定价上还是成本上并没有显著差异，现有玩家没有相对新入者的竞争优势。

3，判断现有玩家的竞争优势来源？供应端自有技术？know-how？客户粘性？规模经济效应？或者政策保护？并判断这些优势的持续力。

To be continued：

本次书评将会有（2）甚至（3），将进行一些案例分析和讨论，可能涉及的公司可能会包：Apple、Walmart等。我觉得这本书对我的重要意义还在于，其方法论会尽量的融入到BEDROCK日常的投资研究评估体系当中（事实上，在读书之前也有一些类似的思考，但这本书可以让其更加体系化）。

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