知道的越多，就越知道未知的更多。
正如苏格拉底所言：我唯一知道的就是我的无知。
可怕的是，我们可能经常自以为或者假装已知，而不知道认知边界之外的未知。
跨越知识与认知边界的方法，可能就是需要把自己放到更大的时间和空间尺度之上。
在9月末的一周时间里，红杉中国成员企业中的近30位创始人、高管远渡重洋，在秋日的耶鲁大学里，完成了「耶鲁-红杉领导力中心」2019-2020级（第三期）之海外模块“耶鲁大学游学”项目，共同寻找创业路上的“光明与真理”。
地质课、天文课、道德哲学课，还有国际政治课、经济学课、生物课、历史课、管理课、品牌策略课、心理课、艺术课、体育课……六天的课程安排得满满当当。
有诺贝尔经济学奖得主讲授自己最新的研究成果；有干细胞领域的权威学者解释生命的奥秘；有普利策奖得主分析中美关系和大战略格局；有人工智能的著名教授展示人机互动等前沿研究的成果……初看起来，他们并不是在讲“创业”，但他们所讲的内容与每一位创业者正在思索的当下挑战与长期愿景相关。破开知识与认知的边界，不正是需要这样跨出领域之圈囿，从众多自然科学和人文社科中汲取思想的水源、感悟智慧的火花吗？
耶鲁游学归来，这一趟密集的知识撞击和认知升级之旅，将成为每一位学员在创业路上慢慢熔解和内化的思想原浆，做出更聪明的抉择，成为更好的自己，创造更Amazing的世界。
Push the envelope！
以下为此次“耶鲁大学游学”全程学习笔记摘要，【前方长文干货预警】！
对流行叙事的研究，就是试图理解他人的故事和理论在经济动态中的作用。研究人的心理、思维和行为为什么会这样。
——罗伯特·席勒（Robert Shiller）
耶鲁管理学院斯特灵经济学教授
2013年诺贝尔经济学奖得主
问：什么是叙事经济学？席勒：一些经济学家在研究中，经常把人的要素忽略掉了，总是考虑一场飓风或者海啸会怎样引发某样东西缺货，导致物价上涨等。但他们却不愿去想想看故事是什么，人们的反应是什么，而很多说法和故事就是人创造出来的，通过讲述改变了其他人的想法。而这就是我想研究的问题：这当中有什么改变？是什么改变了一切？为什么有的经济体能做好，有的却做不好？为什么有的做得好好的，却突然不行了？
人是一个会讲故事的动物，这是人的天性。如果用流行病学的方法来讲，故事的传播就像病毒一样，传染的过程中还会发生突变，出现新的讲法，经历一段甚嚣尘上之后就慢慢消退。这种传染性是类似的。
问：行为经济学和叙事经济学的区别是什么？席勒：行为经济学倾向于寻找基于心理学的人类经济行为的稳定模式，而叙事经济学着眼于人类经济行为随时间的变化，这是由于流行叙事的变化和人与人之间传递的解释的变化。
对流行叙事的研究，就是试图理解他人的故事和理论在经济动态中的作用。研究人的心理、思维和行为为什么会这样，为什么会有传染性，为什么能够引起人的兴趣。
问：叙事和讲故事有什么区别？席勒：叙事和故事有微妙的差别：前者是讲述，要考虑到其中的暗示和寓意，而后者是对一件事的记录。所以，叙事要勾起人的兴趣，它会给故事增加色彩和传染性，以及故事的寓意。因此，叙事是对一个故事的创造性理解和传播。几个重要的常见经济叙事：
● 恐慌与信心
● 节俭与炫耀性消费
● 黄金标准与双本位主义
● 机器取代许多工作
● 房地产的繁荣与萧条
……
把能力和愿望平衡起来，这就是大战略。
——约翰·刘易斯·加迪斯 (John Gaddis)
耶鲁大学罗伯特·拉韦特讲席教授
问：如何理解大战略？加迪斯：什么是大战略？就是你想要什么样的关系和怎样获得这种关系，也就是你的愿望和能力之间的关系。能力总是会受到限制，但是愿望却是无穷无尽的。这是人类的悲剧，也是大战略的限制。把能力和愿望平衡起来，这就是大战略。
问：创业者该具有怎样的大战略思想？加迪斯：世界在不断变化，你需要不断调整，不能僵化。但是太灵活了，过于随心所欲，也是危险的。就像“刺猬和狐狸”那样，学习刺猬追寻世界的根本原则，也效仿狐狸灵活、敏捷，追求广泛的知识。对于公司来说，要思考自己的大战略：愿景和能力之间的差距该怎么对齐、怎样填平鸿沟？随着时间推移，哪些利益是可以调整的？历史上的每一个超级大国在崛起时都具有惊人的宽容和多元性；相反，其衰落屡屡与不宽容和仇外心理同时发生。
——蔡美儿（Amy Chua）
耶鲁法学院约翰·达夫特聘法学教授
问：如何定义超级大国？蔡美儿：超级大国（Hyperpower）不只是地方力量，不只是区域大国，不只是一个强国，而是世界的主导力量。它们一般有两个关键特点：第一，军事和经济实力超过所有竞争对手。第二，可以把力量投射到全世界的大部分地区。在人类历史上，超级大国极为罕见，只有不到10个。多极世界的状态则更为普遍。
蔡美儿：并非如此，它们虽然普遍有强大的军事实力，但超级大国的历史地位其实是靠其它途径获得的。
我花了5年时间、雇了上百个研究助理，希望能够回答这个问题。我发现，这些历史上崛起的超级大国，无论是来自哪个大洲，都有一个共同点：它们都拥有惊人的宽容和多元性。在其崛起过程中，它们心胸开放，能够接受不同种族、不同语言、不同宗教的人，允许这些不同背景的人在社会中获得发展，而这些人才有一种能力能够让社会更繁荣。
问：超级大国为何会衰退？蔡美儿：当超级大国衰退的时候，毫无例外都伴随着一个改变，那就是不再宽容，变得排外。但是这里也有一个复杂性，很多时候是因为一开始包容开放过头了，最终适得其反，种下了衰落的种子。
要成为一个超级大国，就必须在各个方面都是最棒的，而且必须有能力吸引来自全球各地、各种不同的最顶尖的人才。如果你对照竞争对手添加功能，越跟对手比，就越长得像对手的产品一样。
——莱维·达尔（Ravi Dhar）
耶鲁管理学院克拉克管理和营销学教授
消费者洞察中心主任
问：如何准确理解品牌价值？达尔：传统观点认为，消费者知道他们想要什么，竞争是玩家之间为满足这些需求而进行的赛跑，所以竞争优势来自于比对手更好地满足这些需求。但结果是，对消费者来说，很多品牌越来越相似。很多时候，品牌宣传只讲产品功能，而不讲对于消费者的益处和价值。今天的挑战在于，行业间的竞争和颠覆性创新日益加剧，消费者偏好也可以塑造，越来越多的企业正从提供产品服务转向输出品牌背后的价值。
问：如何塑造品牌价值？达尔：第一，通过比较激活理念。不是和同类产品进行比较，而是和其它领域的产品进行比较以体现价值。当你创造了一个新类别、新产品，或者想打造一个高端品牌时，就需要与同领域之外的产品放在一起比较，以便让消费者产生联想。比如你新发明了一种饮料，做广告的时候，把它放到红酒杯里，就比把它倒到啤酒杯里会给人更贵的感觉。
第二，创造关于“我们如何制造”的理念：1.我们如何采购：如强调原产地、强调可追溯的采购流程等。2.我们如何制造：如强调手工及工艺等。3.基于消费者对于产地的联想：如，对于一款家具来说，标示其为“中国顺德制造”会比“中国制造”效果更好，虽然消费者可能完全不知道“顺德”在哪里。
第三，描述价值：它为何重要？通过将好处与自尊联系起来以描述价值。比如一款残障人士轮椅，能够“轻松爬楼梯”是功能描述，“可以与他人平视”则帮助使用者获得心理上的自尊感。通过创造共鸣以描述价值，把品牌愿景变成消费者愿意支持的目标。真正有效的文化是，不用刻意去做就可以形成协作，无需沟通就能心领神会。
——奥拉夫·索伦森（Olav Sorenson）
耶鲁管理学院管理学教授
问：如何从组织层面去管理企业的快速增长？索伦森：你必须了解什么时候应该扩大公司的组织规模。因此需要考虑：哪些业务活动需要协作；哪些业务活动需要独立，让他们不需要受到与其它人协调的限制。
因此，我们可以从四个维度管理增长：人、架构、惯例和文化，在独立与协作之间滑动平衡点。
对于创业公司而言，会随着创业阶段的不同而改变。在最早期，会有很多有创意能力的人加入，但当公司分工越来越专业化，他们就会觉得束手束脚。所以，一开始的组织方式更像是实验性质的；之后就会变成正式的规范的架构。问：企业如何建立强有力的文化，并从中获益？索伦森：彼得·德鲁克有一句名言：文化会把战略当作早餐吃掉。
初创公司可能很难学习沃尔玛这样的大公司的例子。尤其是，在公司发展迅速的时候，会有很多新员工加入进来，怎么办？一家匈牙利的创业公司采用的方法是，给候选人“一周合约”，让他和现有团队一起工作一周，之后自己提交一份报告说明为什么公司应该雇我。后来他们发现，有一些人自己就会把自己淘汰了。而这种做法，也让公司维护了已经形成的企业文化。
很多公司会有使命宣言，甚至于铭刻于墙，但为什么有的并没有起作用？事实上，改变文化意识应先从改变行为习惯开始，而不是相反。很多人会通过观察周围的人在怎么做，从而不断改变自己的行为。新员工尤其如此。
南非有一家医院，原本工作效率和服务都比较差。管理人员建立了一个非常细的工作清单，列出了希望员工在工作中要展现的非常细微的行为，包括早上上班时要说早安、讲话时看对方眼睛等，如果做到这些，就会有奖金。有意思的是，经过一段时间后，医院运作逐渐良好，就把奖励办法取消了，结果发现，大部分这些被鼓励的行为都保留下来了。
在形成文化一致性方面，熔炉的方式是增加同质化，沙拉的方式是维持多样性。从初创企业角度来看，高度创新的公司，更需要维持每个人个体的独特性，在新的环境中发生新的问题时，找到新的解决方案。真正有效的文化是：不用刻意去做就可以形成协作，无需沟通就能心领神会。变革是领导者最好的朋友。改变的过程不是线型的，更像是螺旋型，所以必须要有应对变化和推动变革的第二套方案。
——伯纳德·班克斯（Bernard Banks）
美国陆军准将（已退休）
问：为什么很多企业难以推进改革？班克斯：一是文化的原因；二是来自团队和员工的抵触和冲突；三是领导者本身缺乏坚持。
第一，文化的意义就是要支持战略的执行，而不是要改变或者破坏战略的执行，但文化在很多情况下会损害变革的努力。所以，作为领导者就必须要审视，现在拥有什么样的文化，更为重要的是，需要什么样的文化才能够有效地执行战略。
第二，对创业公司来说，因为业务快速增长，总会面临员工的两种态度：原来团队的人不太希望有变革，但还有其他人和新的员工，想有新的机会。我的建议是以下五点：
1.让员工清楚目标、愿景和责任。因为在快速增长过程中，很容易失去对重点的关注。2.让员工有做决策的能力，并给予其必需的资源，也就是权力下放，鼓励敢于冒险。3.有清晰的衡量标准和评价。4.清晰的反馈机制。5.员工能够清楚后果，知道没有做到什么或者做了不应该做的事情，会对后果负什么样的责任。第三，由于领导者缺乏坚持，大多数变革努力都失败了。许多领导者不理解人类态度是如何形成的，即行为改变先于态度转变。帮助组织更好地应对变革的五项原则：1.匹配战略的文化2.关注行为的几个关键性转变3.尊重和发挥现有文化的优势4.整合正式和非正式干预5.衡量和监督文化演进
以上这些原则有助于实现更高的绩效、更好地客户服务以及更加一致的公司文化。没有基础研究，就永远只是跟着人家的脚步，只是用人家的第一发明、人家的概念去做应用，是不行的。
——林海帆（Haifan Lin ）
耶鲁大学干细胞研究中心创始主任
问：干细胞研究的前沿在哪里?林海帆：现在干细胞和再生医学变得很重要，因为随着社会不断进步，好多疾病克服了，还剩下的就是最难克服的：衰老跟癌症，所以干细胞成了克服它们的一个很重要的切入点。
长生不老是人类自古以来的追求，让人的寿命能活得更长，在一定上限的情况下，应该是可能的，这个上限现在认为是化学的上限。干细胞跟所有细胞一样都是有分裂次数限制的，到一定程度，活性就会失去了，那时干细胞也会死亡，所以理论上，在没有克服分子缺陷的情况下，人类寿命的上限大概是140年到150年左右。
干细胞太难找了。其实到了今天，在很大一部分的人体组织里面，干细胞在哪里，其实还是一定程度上的未知。我们只知道干细胞大概的位置，但并不知道具体是哪一个细胞。科学家永远是面对未知的，面对未来，我们只能争取做出最好的判断。展望干细胞的应用前景：1.更多的临床应用。2.精准化、个性化药物的开发。3.以大数据、AI为本的新一代研究方法的诞生。
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