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红杉种子｜早期企业招聘时，最让创业者受用的三类员工画像
招 聘
在企业做大做强，建立起成体系、成建制的人力资源能力之前，招聘，尤其是关键岗位上的招聘永远是创始人优先级最高的工作之一。这个阶段的初创企业极为脆弱，招不到合适的人，或者招到了不合适的人，都有可能给业务带来归零风险。
招聘是一门显学，无论是形而下的方法论，还是形而上的指导思路，市面上已经有大量的从不同角度提出的真知灼见。当CEO决定迈出第一步，在创始团队之外寻找人才的时候，如何避免踩雷可能是需要修炼的第一课。
今天，我们从员工画像的维度，给早期企业的创始人提供三个招聘早期员工的参考意见。
01
早期招聘干将和骁将，而不是有“远大梦想”的主帅
原因很简单，在一家公司中，那个有远大梦想的人只能是创始人。
无论是招聘产品经理、工程师还是销售，如果候选人本质上是有创业野心和远大梦想的人，那他往往不会在一家企业待上太久。这类人选不总是认同和跟随创始人的愿景，不总是希望自己被当成团队的一份子，而是更希望在产品业务甚至一个行业里留下属于自己的烙印。
哥伦比亚大学的前校长尼古拉斯·巴特勒曾经说过一句话：现代社会最伟大的发明就是公司制，即使蒸汽机和电气的发明也略逊一筹。
公司制之所以伟大，是因为一群人可以在同一愿景和契约下被驱动，群策群力，比个体创造出大得多的经济和社会价值。这也是企业发展壮大的不二法门。因此，如果一家早期企业招聘的前10名核心员工，每个都是“有远见”的企业家，那这家公司就可能会有10个不同的愿景，这将割裂企业的发展逻辑，前进方向也就变得混乱。
在这个阶段，找到一批能够切实解决具体问题的干将和能征善战的骁将才是创始人的招聘重点，这也才能保证企业在统一思想中迎接激烈的市场竞争，闯过死亡谷。
早期企业的创始人或CEO不应该总是让别人告诉你未来要做什么事情，而是要让别人帮你实现未来要做的事情。作为创始人，如果总是需要别人来耳提面命，不断修正愿景和使命，那他可能需要掂量一下自己是否适合创业了。
02
早期招聘要侧重实操经验，而不只是专业背景
早期企业在搭建核心员工体系的时候，受限于财力物力和时间，往往倾向于从已经有行业经验的人中选择合适的候选人。然而有些创始人过分看重候选人的所谓“专业背景”，而忽视了他们的“实操经验”。
实操经验和专业背景往往是共生关系，但也有明显区别：一个有专业背景的候选人未必有丰富的实操经验。草创阶段的企业往往会面临各种各样突如其来的问题，而无论多小都有可能成为影响生死存亡的大事。所以在这个阶段，有实际解决问题经验的核心员工，就要比那些理论知识丰富的员工更加受用，也更有价值。毕竟在创业路上，理论很丰满，但现实很骨感。
这个原则可以用一个很简单的类比，生病的时候当务之急是找到合适的医生，而不是找认识很多医生的人，也不是找很喜欢医生这个职业的人。
因此，创始人在这个阶段的招聘中要做到问题导向，不仅需要看候选人学过什么，更重要的是考察他们做过什么。当然，创始人自身不可避免的局限性，也使得他无法对公司的每个职位的考察都做到面面俱到，这个时候可以考虑求助于外部的专业团队，比如第三方的人力资源咨询师，或者投资人及其背后的投后服务团队。
03
早期招聘行业专家要看候选人经验，但更要考察心态
初创企业创始人往往在某一个领域有突破性的创新和见识，而在其他紧密相关的方面上存在短板。比如一家算法公司有领先的技术能力，但在具体的行业应用上未必有经验和资源。
这样的企业往往在技术或模式上具有颠覆行业的属性，而为了“补短板”，创始人往往需要引进一些有丰富经验的行业专家，尤其是从相关的传统领域寻找合适的候选人。
招聘这类员工——往往是高管级别——是一件风险较高的工作。对于财力和资源有限的早期企业来说，一位不合适的高管可能会严重影响企业的发展。
这其中需要平衡的风险点很多，但有一点值得创始人注意，那就是对候选人心态的考察。这类候选人最重要的价值是他的行业经验和资源，但能不能发挥出来，要着重看他选择加入创业公司的初心是什么，是因为他深知“这个领域目前是怎样的”，还是他相信“这个行业应该怎样会更好”？
后一种候选人带着改变行业的心态，更适合初创企业的工作风格，而且更有意愿和激情去拥抱变化，在新的赛道上做出价值增量。
在这个问题上打了对勾之后，创业者还要考察这类候选人是否更愿意聚焦到具体业务中，他们既不是第一条中有“远大理想”的企业家类型，也不是第二条中喜欢高屋建瓴的理论家，而是在具体工作中去帮助企业实现愿景扫清障碍的实干者。
以上就是早期企业创始人在招聘核心员工时可以参照的三种画像，当然这无法穷尽所有可能性，而且这些原则在某一个行业有效，未必在另一个行业里完全适用，但可以为早期创业者提供一些思路。
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