麦肯锡 | 战略不是套路，而是思路
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战略并不是一种套路。
战略是一种思维方式。
提出一个战略的过程本身就是模糊不清的：一方面我们是通过历史数据建立的分析框架，它并不一定可以解释未来；另一方面堆积如山的数据和分析文件，经常分散了我们的注意力。
如何把战略变成思维方式？
麦肯锡给出的方法是—真正实施你的战略，在现实中去检验它。
麦肯锡给出了10条检验战略的方法。
通过分析700多个战略方案，麦肯锡发现 - 大部分公司的战略，只能通过这10条测试中的不到4个。
这个列表中的10条测试并不都是平等的。只有第一条测试是全面的，而其余九个逐条分析了市场竞争战略的各个方面。
1.你的战略可以打败市场吗？
这是最重要的问题。
你或者你的公司是否具有足够的竞争优势，能否创造比竞争对手更多的价值？
联想波特的经典五力模型，在那个模型里的每个参与者（供应商、买家、替代品）都可以蚕食你的利润。
而且整体市场正在变得越来越相似。因为市场总有回归均值的趋势，竞争优势总是稀少又稍纵即逝的。
下面这张图表很清晰的表明从2001到2009年，业绩的最高和最低五分之一的公司（以ROIC衡量）正在趋同—伟大变得更糟，糟糕的变得越来越好。
怎么做？
一家公司如果要获得并保持超额利润，那么就必须要具备一个可以钻市场运行漏洞的特点，公司所具有的这个特点就是它的竞争优势。
为了打败市场，自己的优势必须要很明显，而不是仅仅满足于“跟上行业的步伐”。
2.你的战略能否挖掘出真正的优势来源？
竞争优势一般来源于两个方面，一个是定位优势，另一个是特殊能力。
定位优势根植于市场的情况。如澳大利亚的啤酒产业，从20世纪80年代开始整合。行业结构的变化引发了行业一些特点的变化。至此，酒的价格超过了通货膨胀率，且整个行业的盈利能力提高了，如果此时你的企业在该行业中处于主导地位，就是很明显的优势了。
特殊能力优势可以是可交易的稀缺资源，如药品专利或矿产租赁权；也可以是公司在某方面的能力，如管理或科技创新。
怎么做？
需要考虑以下几个关键问题：
你在行业或市场中有显著的优势吗？
你是否掌握了宝贵的资源（例如专利）？
你是否将一系列行动捆绑在一起，因此你的竞争对手难以模仿你？
3.你的战略是否适用于细分的竞争市场？
在营销方面，我们了解STP（细分/目标/定位），但麦肯锡认为大多数公司对于市场的分割是不够细的。
他们呼吁公司去深入思考客户的特点、地理环境和产品使用的领域。在另一篇名为“增长的维度”的文章中，麦肯锡指出公司需要对不同市场采取迥异的战略。显然，没有区别的大众营销已经不合时宜了。
怎么做？
将市场细分30到50个等级而不是最模糊的3至5个，这些定义清晰的业务部门，往往从一开始就减少了潜在的思考范围。
此外，企业应该把注意力转移到“在哪里”竞争，并通过重新分配资源来打击竞争对手，在各个细分市场内形成自己的竞争优势。
4.你的战略是否使你领先于趋势？
这一点的重要性是不言而喻的。
要做到这一点，分析师必须认真对待趋势分析，时刻注意着最新的进展。
例如，一些新的监管制度、需求和科技可能都会促进行业的转型，但这些趋势发生作用的过程都比较缓慢。企业经常出于巨大的沉没成本的考虑，无法迅速回应，等到必须调整时为时已晚。
怎么做？
你要考虑的是：
那些小型的、创新的参与者在做什么呢？ 哪些正在发展中的科技会改变这个游戏呢？
要了解哪些趋势是真正重要的，评估其对公司财务状况的潜在影响，并表达清楚自己将会采取的战略。
5.你的战略是否依赖于独有的洞察力？
也就是说，你是否有独特的信息数据来源，或者分析与见解？
现如今获取数据是十分容易的，但这些是所有竞争对手都能看到的东西。你要去试着了解行业发生的最新的情况，并尝试收集掩埋在噪音中的”信号“。
他们会引导你去思考：哪些关键问题可能会严重破坏，改变和挑战您的业务。
怎么做？
首先针对想要解决的、会影响公司重大战略的问题列一个清单，不要忘记检查已经确定的业务背后的假设。
其次是通过实地考察来收集数据，而不是采用二手数据。
最后，很多战略的突破点都来自于一个简单而深刻的客户洞察，从客户的角度出发往往能帮助我们提出更好的战略。
6.你的战略是否可以应对不确定性？
在这个VUCA（动态，不确定，复杂，模糊）的世界中，你无法确定地预测任何东西。也就是说这不是一个简单的对立二元的世界了，而是存在着许多阴影或灰色区域。
麦肯锡描述了关于问题的4个级别——
一级：提供了对未来的相当清晰的看法，一系列的结果足以支持你做出坚定的决定。
二级：公司准备了一些有限的可选的结果。
三级：这些可能的结果不是由一组点表示的，而是由一些概率的集合表示的。
四级：非常模糊，甚至连结果的分布情况都是未知的。
我们所处的世界正越来越向第四级发展。
怎么做？
首先了解你所面对的不确定性，列出影响战略决策的关键变量。
其次根据影响程度对其进行优先排序。
再集中分析，消除尽可能多的不确定因素。
最后对剩下的不确定因素做情景分析，他们应该是你要考虑的核心问题。
7.你的战略是否可以平衡重要性和灵活性？
市场竞争的战略应重点关注几个现在要做的、关键的的选择，同时随着时间的推移为其他选择留出灵活性。
要真正关注和仔细思考那些最重要的决定和想法。对于其他细节（其他分支或较低级别的问题），则可以灵活应对。
怎么做？
主要投资于凸显竞争优势、有战略意义或确定性强的领域，谨慎投资不确定或不太关键的领域。
例如可以模块化主要项目，根据情况的变化在不同的投入水平之间进行切换。
8. 你的战略是否受到偏见的影响？
所有我们学到的东西 ，都会无形中在我们的意识里播下偏见的种子，它们会与我们的行为进行对抗，这需要我们保持清醒的头脑，做出理性的选择。
战略特别容易出现逻辑错误，因为它依赖于从一系列复杂因素中推断出未来的方式。主要是两个大的推理问题：归因错误和生存偏见。归因误差是成功因素的错误归因，幸存者偏见是指基于成功人士的情况来分析，而不考虑那些没有成功的人。
怎么做？
重要的是引导新问题，并保持一种质疑的精神。
也可以通过提前规定客观标准和检查错误的可能性来消除偏见。诸如“想象评估”之类的技术（想象自己在未来发现自己的决定是错误的，并试图向自己解释错误的原因）也是有用的。
9.你是否有信心依据你的战略采取行动？
这可能是大多数公司最大的失败。他们不会长期的坚持一个战略，以真正知道它是否行得通。
这就意味着要通过创造体验，让决策者能够直观的掌握新战略所要求的可能存在的差异。
怎么做？
访问工厂和客户，或者访问公司计划进入的国家，以便领导团队能够亲自会见重要的利益相关者。
模拟会议、视频剪辑和其他一些虚拟体验的活动也可以帮助你完成这一过程。
10.你能将你的战略转化为行动计划吗？
在实施任何新战略前，都必须在明确公司的业务模式、组织和能力的前提下，弄清楚你的目标是什么。
形成一整套详细的转变方法，并确保实施变更的主管对此负责。总而言之，每个人都需要知道该怎么办。
怎么做？
注意确保你的资源分配方法符合你的战略，努力将预算与战略相协调，达成最初的目标。
这一串长列表很难让人记住，你可以把这些要点分组整理在一起，这需要你同时用智慧、心灵和双手解决问题。
头脑（智力）：
是否有真正的优势？
是否有独特的洞察力？
是否敢于预测未来趋势并拥抱可能的未未来？
心（激情、驱动、创始人心态）：
是否全身心执行你的计划，且保留足够的灵活性？
你是否抛弃了陈旧的无用的战略？
手（变革管理）：
是否真的将战略，用员工和客户可以轻松实施的方式，表达了出来?
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转载来源：Fastrack
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