忽悠两句“定位”，就敢看不起麦肯锡？

小编按：说人有多大胆，地有多大产...今天突然看到虎嗅发得奇文《中国企业不需要第二个麦肯锡》，本以为最多说说咨询项目成功难云云，结果发现居然是忽悠定位理论的十三流咨询公司来吐槽麦肯锡...特意转之，奇文共欣赏

全文如下：

1993年，麦肯锡在上海外滩租下一间仅有两张桌子和一部固定电话的办公室，作为在中国大陆设立的首个办事处。当他们的第一位中国咨询顾问出去跑业务时，却经历了诸多啼笑皆非的体验。

比如客户经常询问麦肯锡究竟“卖（麦）什么”，或者麦肯锡到底是不是麦当劳的子公司。

当时席卷大陆的市场经济浪潮正日渐升温，但社会上下对咨询公司还没有概念，几乎所有机关单位、国企和民企都不知道麦肯锡是干什么的。

市场极度空白意味着空前的机会。从1996年服务第一家中国公司起，麦肯锡开始大规模服务中国国有企业。他们相继为平安保险、中国人寿设计了与国际接轨的公司治理结构、销售业绩提升和薪酬体系。这些在20年后的中国当然不算什么，但在当时，面对先进的国际公司管理知识和经验，所有中国企业都有些开天眼的意味。

麦肯锡一战成名，登上了国内咨询公司的神坛，直至今天，麦肯锡依然是许多大公司和高材生的首选目标。但整个咨询市场呢？RolandBerger国际管理咨询公司的创始人曾感慨——

“40年前，咨询业的信息起码能为客户带来50%的价值，今天大概只有5%~10%了。”

毋庸说充斥着各类江湖术士的中国本土咨询公司了——《打败麦肯锡》的作者这样写道“这是一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”

祛魅20年

20年来，国内咨询业从无到有，再到药效退散，归结起来其实就三点：

首先是如罗兰·贝格（RolandBerger创始人）所言的信息不对称逐步消弭。

他直言咨询业得以崛起正是市场不透明的功劳。客户得不到直接及潜在竞争对手、技术、消费者的信息，而如今信息提供的角色已经被互联网替代。高度透明（相较于之前）的信息传递降低传统咨询门槛的同时，也让鱼目混珠的咨询公司加入进来。

由信息趋于对称所导致的第二个问题是“生产工具”、“理论武器”大面积普适后的失效。近十年来，国内MBA课程井喷，咨询公司所仰仗的“先进理论”不再稀奇，反倒是所处专业领域的客户掌握了生产工具后，对咨询公司百般挑剔。也难怪沃顿商学院教授罗素·林肯·艾克夫退休时自嘲，商学院的成就是给人一套术语，让他们可以很权威地谈论自己不懂的话题。

最后一点，也是最重要的一点，在于咨询公司越来越难对咨询结果负责。这一点直接导致企业不愿意再为动辄成百上千万的咨询费买单。该现象背后的原因在于，中国商业组织日趋成熟，且拥有了符合中国特色的发展路线。20年前，麦肯锡可以为平安保险、中国人寿这些巨无霸设计组织结构和薪酬体系，因为后者对此不甚了解。20年后，能请得起咨询公司的企业，基本都有相对完善的体系，并且实现了一定的经营规模。对这类公司进行大刀阔斧的改革难于登天。

这也延伸出另一个问题，如果咨询公司只提供报告，而不管落地，那请咨询公司的必要性究竟有多大？

“创业的学生们很喜欢我做的提案，但他们始终停留在思考阶段。我意识到这样做项目是有问题的。自此我开始留意咨询机构，不过，他们也多是逻辑、方法、工具的堆砌，虽然显得专业，但实际上并没有真正解决落地的问题。所以我就在想，咨询公司的路在何方？”

中国管理案例共享中心主任苏敬勤也有过类似发问。

老大哥麦肯锡在这方面栽过跟头，这是国际咨询公司在华业务的缩影——他们固然有全球的资源库和案例库，但这些案例库不全适合中国。咨询项目的成本素来以时间计算，而这个圈子长久以来流传的说法是，一个项目90%时间都花在翻译国际资料和与那些老外们进行沟通上了，根本没时间真正为客户提供服务。因此到头来依然是一份份报告。

绝大多数咨询公司没有麦肯锡的底气和资本，麦肯锡和“天主教”、“美国海军陆战队”并称为世界上最有效率的三大组织。那些失败案例说到底只占麦肯锡全部案例的一小部分，战略咨询又只占失败案例的一小部分。即便麦肯锡在少数战略咨询暴露出问题，但依然有额外100种方式为客户创造价值。对于没有一站式咨询业务的国内咨询公司而言，就没那么幸运了。

中国特色咨询之路

大部分公司请咨询公司的动机无非是增长出现了问题，此时财务咨询和组织结构咨询往往治标不治本，需要从战略上提振增长。

战略咨询是各类咨询业务中含金量最足，也是最难操作的类型。它的成果关乎两个层面，战略是否适合？落地能否彻底？

就像上文说的，经典理论的效果式微让国内咨询公司对此一筹莫展。

任何理论都有其应用边界，商业的成功也不能说是某个单一理论的成功，企业的成功亦不是运用单一知识的结果。

长期深入市场一线的君智咨询（下称“君智”）的三位创始人，也在多年前意识到，单靠某一理论知识的运用，并不能完全帮助企业拿到长期成果，一开始是有的场景下适用，有的场景不适用。如此种种。

停留在单一理论体系中的不合理性，促成了君智的创办。他们主张采百家之长，以此构建一套理论根系更发达、且能相互补充和濡养的新生产工具，形成一套更适用于中国商业环境的竞争战略咨询新打法。

比如将特劳特及里斯的“定位理论”，与迈克尔·波特的“竞争战略”理论相结合。传统定位理论强调用营销手段在用户心中抢占心智，但往往缺乏了产品、供应链、渠道等全方位因素的建设。迈克尔·波特的“战略就是形成一套独具特色的运营活动，去创建一个价值独特的定位”，恰恰在用户心智层面的影响不够。

将二者结合，至少看上去要比其中任何一种都更可能形成闭环。

电动车公司雅迪在2015年引入竞争战略，开始主打“更高端的电动车”这一细分高端路线（基于顾客认知差异化），并在定价策略、门店装修、供应链、设计、销售、传播全部环节跟进（特色化运营），完全一改往日形象。3年时间，雅迪一跃成为国内电动车领域老大。

好的战略没有执行还是白搭，执行说到底要靠人。德鲁克管理理论指出了人们如何进行有效的自我管理，以此达到人生目标和成果。不过，西方人和中国人所追求的人生目标又不尽相同，这是由文化体系决定的。

相较于“人和天（真理）”，“人和天下（国家）”的关系更适合这片土壤，历届华夏名人所展现出的大都是一种士大夫精神，所谓“天下兴盛，匹夫有责”、“为万世开太平”大抵如此。在中国品牌被外资品牌大面积压制的背景下，如何将战略、管理、文化有效结合，关乎战略的执行效果。

在波司登、飞鹤奶粉的规划上，战略与德鲁克理论的结合，成功调动起了企业上下包括老板在内的这种情怀。前者绕开加拿大鹅这种高端品牌，以“羽绒服专家”的战略与优衣库这类四季化服装品牌展开竞争，后者跳出与国内同行的价格战，以“更适合中国宝宝体质”的战略从洋奶粉品牌手中抢回中国消费者的信任。

也难怪董明珠对飞鹤代表国产奶粉崛起的做法赞不绝口，她直言冷友斌（飞鹤乳业董事长）的家国情怀打动了她。

值得注意的是，这些战略方向并不是头脑风暴的产物，而是从行业趋势、竞争环境、顾客认知和企业运营等维度，经过数个月的一线市调与洞察，进而做出的专业判断。

数据固然重要，顾客的潜意识更重要

波司登的案例具有一定代表性，这家曾因羽绒服大放异彩的中国服装品牌，在国内四季化品牌跨界竞争、外资高端羽绒服品牌的份额抢占面前，显得有些无奈。增长压力之下，波司登曾有一段时间开始通过品牌延伸来应对对手。

有意思的是，波司登自己也知道这是饮鸩止渴：“有人说波司登做好了就像一个拳头，后来发生了什么？开始内衣也做、童装也做、裙子也做，一个拳头变成了五个手指，本来一拳打出去有力，但是五个手指打出去有力量吗？在用户心目中波司登是谁也模糊了。”

在君智看来，竞争战略最底层的逻辑是调动顾客的潜意识，激发他的隐性需求，才可以做到“不战而屈人之兵”。波司登具有天然的优势——与“羽绒服”认知紧密关联，战略的关键就是如何激活波司登的羽绒服品牌价值。2017年9月，波司登开始导入君智竞争战略。

传统咨询公司在调查市场时，通常采用定量分析。定量可以反映危险信号，但某种程度上，这种方式具有滞后性，只能说明发生了什么，不能解释为何而发生。

除了定量，君智还会结合定性分析。这种调查办法以还原消费场景为主，力求洞察不同用户在不同场景下的消费动机。

君智通过定性调查发现起码有4个关键价值一同指向了波司登“羽绒服专家”的竞争机会：

专注羽绒服42年，具备专业认知基础；产品品质广受认可，畅销全球72国；品类价值明确，品牌代表品类；大品牌认知普遍，易于品牌激活等优势。

为什么君智能洞察到消费者的心理活动？除了把注意力放在消费者身上，更重要的是肯下苦功夫。

定性访谈/分析没有窍门可言，只能靠没日没夜的市场体验和顾客随机访谈实现。它把视角从企业内部转移到了企业外部——顾客身上。为了力求竞争机会的准确，君智要求所有访谈、调研、会议纪要必须录用原文记录，记录不允许有错别字，不能漏字，且必须规定字体，这些都是为了还原最真实的顾客认知状态。

相较于定量调研，定性调研的结果更具备说服力。

“我们会全程参与企业战略落地，为战略护航。及时根据市场调研结果，优化战略动作。竞争是动态的，必须要与时俱进，不断创新。为此，我们会跑市场调研，感受顾客端、市场前线的声音。在和企业的互动中会发现很多适合这个战略方向的新动作，两方合作创新。”君智咨询的波司登项目总监曾如此表示，他们平均每个月至少要跑一次市场，紧抓顾客的感觉。

明确战略方向后，接下来便是运营配称。大部分人可能发现近年来波司登联手全球顶级设计师，频登国际顶尖时尚活动，殊不知这背后需要做大量的准备工作：首先是在现有高品质产品基础上，全面提升面料、羽绒、辅料和生产工艺；其次是引入全球优质设计师资源，与国际顶尖设计大咖联合开发款式；然后是通过整合全球前瞻性优质资源，已经与国际顶尖原辅料供应商建立合作；最后与国际一流科研机构合作，在羽绒服研发创新层面不断突破。

 妮可·基德曼身着波司登羽绒服亮相2019米兰时装周

2018年，波司登登上纽约时装周主场，实现品牌年轻化，并且，业绩强劲反弹，波司登2018/2019财报显示集团经营收入达103.84亿元。近日，波司登还成为唯一登陆米兰时装周的中国羽绒服品牌，好莱坞女星妮可·基德曼以一身波司登地袤系列黑绿拼接羽绒服亮相，成为全场瞩目的焦点，也让世界感受到中国服装的魅力。

视企业成果为自己的成果，才能更好地落地

深受报告无法落地之苦的贾国龙曾对当甩手掌柜的咨询公司深感无奈，“一听就懂，一用就错。”

贾国龙曾先后4次将西贝改头换面，但到头来一次比一次迷茫。他事后总结，咨询公司的报告很美好，听起来也像回事儿，但这些报告基本没考虑西贝的实际情况，落地太难。对西贝这样的餐饮公司而言，更换全部供应链的成本是天文数字。因此几次折腾过后，贾国龙不得不将西贝改回原名。

贾国龙是个居安思危的人，西贝过去10年业绩一直非常乐观，因此咨询公司并没有耽误西贝的发展势头。但对于那些经营出现问题，再碰上咨询报告无法落地的企业就麻烦了。

全盛时期的乐百氏因为麦肯锡的一纸报告错过了碳酸饮料市场，从而错过了一个时代。就在接受麦肯锡咨询的3年后，乐百氏与法国达能签订合资协议，最终沦为一家创始人出局的外资公司。

让处在下行通道的企业掏一大笔咨询费，然后期待一个确定性不足的成果是难以想象的。麦肯锡近年来一改“甩手掌柜”形象，建立了“麦肯锡执行”团队，将转型方案落地，最终也取得了成果。不过按照业内看法，这些成果往往是在企业运营效益上做文章，长远来看改变不了什么。这也让麦肯锡多了“一家可以随时随地发起裁员的机构”的挖苦性称呼。

企业需要成果保障，但成果保障绝不是靠财务技巧实现的。

按照德鲁克所著一书《为成果而管理》所说的，企业成果在外部。不依赖企业内部的任何人，也不取决于企业内部任何事，而是取决于企业外部的人——市场经济中的顾客。顾客想要什么，需要什么，以及顾客的认知决定企业的一切。

也就是说，不管企业的产品多好，技术多强，管理多棒，渠道多完善……都只能算作参与竞争的必要要素，如果这些要素没有让顾客在选择时构成加分项，那它们只能算成本，无法让企业的产品转换成利润。

如此一来，也就不难理解咨询公司在落地方案中与企业保守派间的种种博弈乃至“冲突”。与飞鹤的早期合作过程中，君智坚守的统一价格的策略，引起了一部分的高管的不适，在惯性思维的影响下，他们考虑更多的是怎么把囤积的奶粉卖出去，甚至有高管反映君智太不给他们面子。君智创始人则站在市场角度回应道，“别跟我要尊严，我给你尊严又怎样？市场不给你尊严，你就没尊严！”这一切飞鹤董事长都看在眼里，他最终选择站在市场这一边。

德鲁克曾说过，管理顾问应该尊重自己的客户，但这并不表示他们必须对客户讳避事实。相反，他们有时候必须要直言不讳。从这点来说，君智不单单是为企业服务，而是成果，是某种理念。在这之前，国内同行没人看好君智为成果负责这般“跨越雷池”的举动，但成立近5年来，君智活得很好。他们愿意公开自己的秘密，那就是以客户成果为荣，视客户企业成果为唯一成果。

如同他们自己说的，“我们也不知道哪种理论更好，哪种模式更好，但我们知道哪种成果更好。” 

顺带附带本号态度一文：

《定位咨询 , 中国咨询和营销史上的最大忽悠》

来源：空手（ID：firesteal13）

作者：空手

写了两篇批评定位的文章，后台很多人留言说没有了定位，那该怎么做营销呢？还有什么理论可以用呢？

这我就有点莫名惊诧了，和定位等量齐观的营销理论至少还有科特勒的营销管理、迈克波特的竞争战略、蓝海战略、价值设计学说，乃至大卫艾克的品牌资产管理、凯文凯勒的CBBE模型……

但似乎大家除了定位，就不知道其他理论存在了。

那么，为啥在这么多营销理论中定位最红？为啥在中国自称定位专家的人最多？是因为定位最牛其他理论都是垃圾？

首先，定位是一门赚钱的生意。

司马迁说过，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。

看看在中国最热衷于推广定位理论的是谁就知道了，看看在我上两篇文章里批评我“连定位的毛都没有摸到的”是什么媒体。

定位的实施，需要匹配大量传播资源，才有可能在消费者心智留下印象。并且，定位要求企业在传播上在不断重复、坚持。

说白了就是两个字：砸钱。

定位的成功案例，如王老吉（加多宝）、瓜子二手车、诺贝尔瓷砖、劲霸男装、郎酒……无一不是每年几个亿、几十个亿的广告投放撑起来的。

那么这些品牌到底是广告费的成功，还是广告定位的成功？

定位专家们最不愿意提及的案例，西贝。

先是特劳特中国的定位“西北菜”，然后是里斯品类咨询的定位“烹羊专家”，交了几千万学费，折腾了几年，生意毫无起色。

失败原因在哪呢？是定位不够精准？

那么我问一句，各位有在电视上户外上看到西贝铺天盖地的广告吗？

老乡鸡做完定位，光在安徽一个省一年还投了三千多万广告费呢。西贝几千万学费都交了，却不舍得拿几个亿去投广告，只能说还是太小家气，不成功也就没什么可抱怨的了。

其次，定位论足够简单。

你要向别人解释营销管理，至少你需要解释什么是需求，解释STP+4P。

你要向别人解释竞争战略，至少你需要解释五力模型和三种基本战略。

你要向别人解释蓝海战略，至少你需要解释价值链设计，而且你还得先解释竞争战略。

你要向别人解释品牌资产管理，至少你需要解释啥叫品牌知名度，啥叫认知度，啥叫品牌联想，啥叫品牌忠诚度……

这些营销理论，没有个大半天时间，根本说不清楚。

而定位论，只需要一句话就够了——占据并领导一个品类。

瓜子二手车——成交量遥遥领先的二手车直卖网。

加多宝——销量遥遥领先的红罐凉茶

劲霸男装——专注茄克XX年

小郎酒——一年卖出X亿瓶，X亿人在喝的小瓶酒

诺贝尔——新一代瓷砖瓷抛砖，中国瓷砖领导品牌

占据完品类，然后就去砸钱投广告吧。

对于中国的企业家们，特别是二三线的老板们，定位是最简单最易理解的，一听就懂，一听就能用。你叫他们去听竞争战略、蓝海、品牌资产，真的会听晕。

对于定位大师们也是如此，你叫他讲讲定位没问题，你叫他讲讲蓝海、竞争战略、营销管理，恐怕就……

由此导致很多所谓专家、大师，开口闭口只知定位。乃至罢黜百家，独尊定位术。

似乎全天下的企业、品牌发展的所有阶段，都得按定位论的指导来，不按定位来就是死路一条。削天下品牌之足，以适应定位之履。坚僻自是，迂腐而不切实际。这是病，得治。

面对今日不断变化变革的移动互联时代，定位有三大罪状：

1、扼制企业创新

“大脑只会接受与先前的知识、经验相吻合的信息……心智一旦形成，几乎就不可能改变。”

——（《定位》第1章，定位究竟是什么）

“如果在大脑中没有空位，那么实验室研制的技术再好，都注定会失败……别白费力气了，人们是不会接受新事物的。”

——（《定位》第七章，跟随者定位，技术陷阱）

“年轻人并不是因为想同时使用几个设备而想要将电视和电话、互联网融合起来。当你试着融合时，就要付出代价。”

——（《品类的起源》，定律6 瑞士军刀式思维）

……

当乔布斯在2007年1月9日，宣布将iPod、手机、互联网融合在一起时，美国的定位咨询公司都站出来炮轰。

因为定位将品牌的起源视为分化，而不是融合，像iPhone这样的四不像产品，根本没有一个确切的品类可言，只有死数一条。但我们今天知道，iPhone改变了世界。

苹果研制出了世界上第一台个人电脑Apple-I，推出了世界上第一款可以买到的、拥有图形界面和鼠标的个人电脑Macintosh，按照定位理论，这时候苹果的定位是个人电脑的开创者与领导者。

后来苹果陷入低谷，市场日趋小众，目标客户主要是艺术人士、专业人士和一些赶时髦的学生，苹果成为高端、个性、时尚、品味的代名词。按照定位论，这时候苹果是细分并定位于高端时尚电脑这一市场。

但不管怎么说，苹果在消费者心智之中都代表着电脑，根据定位战略，苹果应该打破脑袋也想不出要推出一款MP3——iPod，因为它混淆了已有的电脑品牌认知，违背了定位的跷跷板原则——一个品牌不能同时代表两个完全不同的产品。

等到2007年，iPod售出1亿台，销售额近百亿，苹果除了音乐播放器iPod，还有音乐软件和平台iTunes，还出售数字音乐，这时候苹果的定位应该是音乐、时尚。

然而苹果的战略再一次偏航，推出了一款手机iPhone，并且还将品牌延伸到平板电脑、智能手表、智能音箱……苹果在消费者心目中到底代表什么？

在传统年代，企业做品牌是从品类入手，先解决好占据什么品类，再开始建设品牌。

定位理论来源于农业文明的具象思维，依然固守着我们老祖宗留下来的“一招鲜吃遍天”的小作坊操作手法，它是商业上的“井田制”，划品类，分地盘，守住自己的一亩三分地。

然而随着互联网的大发展、科技的大跃进，产品的创新和跨界越来越多，品类的壁垒被打破。今天一个品牌面临的致命对手，很可能不是来自于行业内，而是来自于其他行业的降维打击。

定位的使命在于聚焦和坚守，即对原有产品、业务、市场以及过去能力、既有认知的聚焦和坚守，进而通过持续性传播在消费者心智之中形成连续性积累。定位是一条单曲线模型。

然而现实世界本质是不连续的，连续性只是人类思维的一个假设。对于真正基业长青的公司来说，秘诀只有一个：通过颠覆式创新去破坏第一增长曲线，跨进第二条曲线，破坏自己、颠覆自己，从单曲线模型转向双曲线模型。

聚焦一种特性、固守一个品类，只是企业阶段性的战术选择。因为你所聚焦的特性、固守的品类说不定哪天就被不知道从哪来的对手给团灭了。

因此，定位根本不是企业战略，而是营销战术。定位论的原点，是以击败现有对手为导向，占据品类为前提。

对于一个企业来说，打败竞争对手的确非常重要，但要打败对手，必须首先满足用户需求。赢得竞争、占据品类，只是满足用户需求带来的结果。

战略，应该是一个价值创造体系。对于今天这个时代而言，如何通过持续创新，创造价值、聚拢人，才是我们应该回归的营销不变的本质。

2、矮化品牌价值

按照定位论的观点，一个品牌主导一个品类，主导一个品类的才叫做品牌。

盲目的品牌延伸只会混淆品牌认知，导致消费者心智失去焦点。于是，定位大师们年年炮轰小米违背定位规律，年年说小米必败。

品牌和品类被牢牢绑定在一起，似乎离开了品类，品牌就没有了存在的意义。那么一个品牌能主导几个不同的品类吗？没有主导品类的“品牌”还能算是品牌吗？

混淆认知、失去焦点的小米算是一个品牌吗？旗下拥有照相机、摄像机、电脑、电视、游戏机、播放器的索尼还算是一个品牌吗？还有三星呢？微软呢？

在品类价值以外的品牌个性、品牌形象、品牌关系，还有存在的意义吗？

当劲霸男装强调自己说“我是做茄克最好的”，在服装产业刚起步的阶段，在中国欠发达时期一件衣服都做不好的年代，自然有其意义。

但是在今天，消费者并不在乎谁是细分品类第一。服装是时尚、潮流和购物心理学。消费者购买服装，牵涉到气质和内心的完全重构。服装的风格与特质，能否凸显我的品位和个性，有时比品质与性价比更为重要。

我去真功夫吃饭，并不是因为它是排骨饭领导品牌，而是因为门店多下楼就有，店面装修让人舒服，饭菜种类多，中午排队少。

无论是基于大卫艾克的五星资产模型，还是凯文凯勒的CBBE模型，品牌都是一套复杂的体系构建，包括多个维度多个层次的价值，寻求消费者的感觉、认知、记忆、想象、喜好、情感等心理反应。

而定位所谓的消费者心智，只是寻求消费者认知反应的单一维度。

将品牌的全部价值视为领导品类、占据特性，认为这样就能打动消费者内心，这是对品牌的严重矮化。品牌的真正价值，不在于占据了什么品类，而是在于品牌与消费者达成何种群体共识。

3、传播成本极高

定位其实是在告诉消费者：我是谁？我怎么怎么牛逼。

但定位传播出去以后，却才发现一个尴尬的事实：消费者并不关心你是谁，消费者只关心他自己。

你说你是某某品类开创者，你一年销量绕地球X圈，遥遥领先。消费者的回应则是：跟我有什么关系？

“领导者、开创者、绕地圈X圈、遥遥领先……”，难以让消费者真正产生兴趣、共鸣、认同，因此必须通过庞大的广告预算去砸，传播成本极高。所谓的定位成功案例，无一例如都是靠大价钱砸出来。

基于竞争导向、品类思考的定位，忽视了最基本的消费者需求。即——消费者是谁？在哪里可以找到？他们为什么要买我们的产品？这是一个远比“我是谁？我是什么品类？”更重要的问题。

须知，没有一个理论是万能的。只要是理论，就有其逻辑自洽的边界。

牛顿三大定位那么牛逼，到了原子内部这个微观高速领域还失效了呢，于是我们有了量子力学。

这就是牛顿经典力学的理论边界：它适用于宏观、低速运动物体，不适用于微观粒子，不能用来处理高速运动问题。

所以但凡某某大师不断吹嘘，其理论可以解释一切商业现象，适用一切企业，契合一切品牌。

不管企业面临何种产业状况、何种发展阶段，都要用这个理论去打造去解释；不用的企业，就是死路一条。

对不起，这是邪教。

最后，用一句话来总结吧。

理论是灰色的，惟创造价值常青。

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