管理|合理授权提高执行力
责权利匹配是基本原则
授权的合理性，非常重要的一个原则就是讲究责、权、利的匹配性。这是一个合理分摊责任、进行压力传导的过程，同时也是一个权力让渡与利益分配的过程。
但现实是，我们总会在不经意当中把下属们当成全能的选手，不会上通知、不颁发任命书就会叫某个下属去领导一个小团队，不给资源整合和调度的权力就寄希望于他们能搞定经销商、终端及其有关销量的一切，不给考核及影响下属薪酬的权力就希望他们能管好一个分公司或办事处。是故，我们通常存在这样的几种情况：一是责任、利益大于权力——授权不够，以及存在以利益刺激代替权力托付驱动下属履责的问题；二是责任、利益小于权力托付——过度授权。
显然，我们需要检视自己在授权过程中，是否做到了责权利的匹配。其中的重点就是：防止滥托责任；给予匹配责任的权力支持；付出兼顾责任和权力的利益刺激。
知人善任，让“善任”和“能任”对接
许多管理者的手上都可能拿着一面放大镜。人性劣根使然，这面放大镜的典型特点通常是把下属们的弱项、缺点看得比其优点、长处更清楚。但让人颇为疑惑的是，管理者既然已经非常清楚自己的下属在计划性、执行力、管理及营销技能等方面的缺点，却仍然经常将一些关键的、对下属来说是件困难的事及其权力安排给不擅长的下属，并时常会遗忘诸如在团队人员搭配、技能武装、协调组织、资源支持等方面予以支持。
这显然是知人不善任的问题。与此相对的另外一个问题是“不知人，自然难以善任”——放大镜放大了缺点，就会让我们忽视下属们的优点，如何让下属们在可控的范围内将优势和长处发挥到极致，自然也就难以做到。
基于这些，我们需要在对下属们容易的及其不关键的事务上充分授权；对那些存在困难但不关键的事务，尝试积极授权，但需要为他们在问题解决、技能培训以及团队搭配等方面予以帮扶；对那些困难并关键的事务，限制性授权。当我们的“善任”和下属们的“能任”对上号的时候，授权的有效性和团队的执行力自然会得以提升。
分解事务链，明确授权
从需求及竞争调研、产品研发立项、原材料的采购及生产、包装到营销战略制订及策略的设计与实施、政策拟定、定价、渠道分销、推广促销、终端促销等等，整个营销就是一个链条。这个链条上每一个环节都是可以具化及分解的。
其中的某一个或某几个环节是直接授权某某部门或人负责，容易的、不关键的无需过多管控的，充分放权；重要而关键的部分，总部有限授权，并施以帮扶、牵制及管控；对那些凭某某下属的技能及资源调度整合能力压根就做不到、做不好的，另外安排合适的受权人，或者就把这部分留给自己。所有的这些都有必要文件化、流程化、规范化。
诸神归位，聚焦职能
经过营销及其管理事务的明确分解，哪些可以交给中基层的管理者们，哪些需要控制在总部，哪些由其他部门牵制但中基层具备有一定的权限，哪些由总部给予支持和相应担负，就会变得愈发的清晰。
这有利于各个部门、区域及其各个岗位归于各自的位置。而不是，跑经销商和终端的销售人员总畅想着如何制订战略、策略，总想着公司品牌知名度不高、广告促销投入少、经销商政策力度小等等归责公司责任的问题，反而淡化了自己如何管理和服务好区域市场、经销商、终端及其团队等需要做“玩绣花针”的活计；而不是明明是区域经理就可以做主的促销场地租赁费、物料制作费等等，总因为需要等到营销总监或主管营销副总的审批才能宣召可干等问题，以至于浪费时机、耽搁市场，让团队变得缺乏虎虎生威的执行力。
因此，合理授权有利于让各个部门及岗位的人回归自己的位置，聚焦关注自身的职能。
承担责任，支撑授权
要合理授权并提高执行力，相对于我们的下属，管理者们同样需要肩负起自己所应承担的责任，并按既定的规则和实际的需要进行履责。
理应总部及其上层管理者们承担的责任不能及时履责、不能按之前的既定规则完全履责，理应总部提供的帮扶不能保障及时性与有质有量的给付，显然会让我们之前的授权变得如空中楼阁，无法支撑和持续。这种授权就会向无信任、无效的方向发生病变。
（摘自《领导文萃》2013年6月上）
稿件来源：《财富道》