识变从宜，制胜有道——车企如何在下行市场逆势而起

中国乘用车市场第一场寒冬来临。尽管这并不一定意味着中国的增长引擎彻底熄火，但对从未经历过寒冬的主机厂商而言，确实构成挑战。

导致市场下行的既有短期因素，如汽车购置税减免取消、国六排放标准过渡，以及当前中美贸易争端等来自财政和国际贸易领域的冲击，也有更为长期的因素，诸如经济由两位数的高增长进入中速增长阶段；人口结构发生逆转——在2010年，20—50岁人口占总人口的比例降至约50%，下降的趋势一直持续，2019年进一步降至约45%；与此同时，高线城市人口和车辆保有量趋近饱和，进一步增长空间有限。

我们预测，市场下行还将持续两年，恢复增长前还将下探约4%，此后市场将回归温和增长态势。目前已能看到下行动力减弱的迹象。着眼长期，参照特定国家在相同经济发展阶段的态势，我们相信，重回增长轨迹的中国乘用车市场依然具备一定的增长潜力（参阅图1）。

图1 | 中国乘用车市场结束 25 年增长

在中国，未来利润的增量集中于新兴领域，尤其考虑到中国站在探索“自动驾驶、车联网、电动汽车、共享出行” 创新业务的最前沿，需要更多的投资才能跟上趋势。预计中的市场下行与新技术的关键投资窗口相重合。中国主机厂商正面临“双重打击”：一方面，主营业务利润不断降低；另一方面，新业务领域尚需不断输血。在这一前提下，车企盈利能力面临严峻考验，预计未来几年将面临大幅下跌约20%—30%的风险。

既然增长终将回归，那么当下要做的不仅是为生存而战，更要致力精进，为未来枕戈待旦。主机厂商未来几年需要实现的三个关键目标（参阅图2）。

图2 | 中国乘用车企业未来三大目标

01

维持稳定

短期内，工厂产能闲置、经销网络亏损、投资资源不足三大问题迫在眉睫，是威胁到主机厂商持续生存的重要挑战。面临这些挑战，不少主机厂商已经采取了相应的措施。

面对工厂产能闲置的问题，主机厂商正在通过以下三个方法应对：转向中国产品认可度日益提升的出口市场、为没有生产能力或牌照的造车新势力代工制造、将产能出售给行业经验有限但资金充裕的新入局者。

应对经销网络亏损的问题，一个基本原则是，宁可保留一个小而健康的网络，也胜过整个渠道一起垮台。我们发现部分主机厂商正在关闭低绩效门店，集中资源支持剩余门店，并与主要经销商集团加强合作。主动降低经销网络规模要求企业领导层具备勇气和决断，但我们相信，在当前形势下，对于一些厂商而言，这是必须要做出的抉择。

至于投资资源不足的问题，我们建议精简研发成本，仅关注重点课题，并与其他行业参与者结成联盟。例如，两大国际车企巨头合作推出共享新能源平台，其出发点一是节约资源，其中一方将省下巨额的平台研发投资，同时充分借重成熟的解决方案；二是得以快速行动，因为任何在华车企都需要尽快推出新能源汽车以满足“双积分”[1]要求。 

[1] 中国政府设立的目标，要求主机厂商必须生产足够数量的新能源汽车后才能生产内燃机车。

02

厚积薄发

在解决了短期生存问题之后，主机厂商在中期又将不得不面对市场下滑以及未来增速放缓带来的盈利挑战。面对这一挑战，主机厂商可利用五大抓手实现关键职能专业化，提升运营效率（参阅图3）。

图3 | 主机厂商五大抓手对应的具体举措和

预期实施效果

• 精简产品以专注特定细分市场：具体举措包括生产商务降本，精简产品复杂度；成功实施后将降低约5%+的销货成本。

• 谋求合作以减少投资并对冲风险：具体举措包括智能网联生态深度联盟；成功实施后将降低约10%的研发成本。

• 精准的个性化市场营销：具体举措包括收益管理（基于大数据的精准营销），以销定产（BTO）；成功实施后将降低约5%的管销成本。

• 建立更精益、更快速、更灵活的组织：具体举措包括敏捷型组织；成功实施后将提高约10%的人员效率。

• 赋能经销商，保证生存并进化改善：具体举措包括利用数字化实现端到端的销售漏斗管理；成功实施后将提高约30%的经销商利润率。

上述抓手的有效落地实施，有望帮助主机厂商提升20%—30%的利润。

03

全面转型

车企也应持续投资关键项目，以维持在中国的长期竞争力。

在新能源领域，中国处在全球领先地位。预计到2030年，中国的乘用车销售中，纯电动（BEV）将占到30%，插电式混合动力（PHEV）将占到5%。这种趋势下，主机厂商应构建系统性产品平台，响应更快速的新能源汽车产品迭代。在特斯拉国产的竞争下，加剧了市场竞争。

中国的消费者习惯并且偏好数字渠道。调研显示，60%的中国受访者表示愿意在线购买汽车，高于35%的全球平均数，远高于英国、美国、法国等成熟市场（通常愿意在线购买汽车的消费者不超过30%）。主机厂商有必要把握年轻消费客群的媒体浏览和购买习惯，打造线上线下一体化营销服务，通过大数据和云平台精确识别客户，开展个性化、数字化的用户全生命周期管理转型。

在中国，低线城市正在崛起。预计到2030年，中国新兴中产阶级及以上人口将增加2亿，其中三线及以下城市的贡献将超过80%。原有的4S店投入模式对盈利模式提出了挑战；针对低线城市建立有效率、财务可持续的网络模式是渠道发展的重要议题。

为了能够在中国市场逆势扬帆，并且提高长期竞争力，我们建议主机厂商应采取如下行动计划（参阅图4）。

图4 | 主机厂商行动计划

主机厂应当逐步推进以下十大具体举措：

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 ①生产商务降本和②精简产品复杂度

• 为何关键：产品成本远未实现最优，因为：1）供应商管理与采购流程有待优化；2）非必要车型变种繁多；3）设计过多高成本复杂功能，但并非中国消费者的关注重点。

• 如何起效：主机厂应掌握核心抓手——生产商务降本主要关注供应商管理与采购流程优化；产品功能与车型变种精简，避免过度设计，保证优化资源配置。

• 预期成效：成本节降3%—10%。

③智能网联生态深度联盟

• 为何关键：智能网联不仅需要大量投资，而且在商业价值、技术路线图与商业化进度等方面亦存在巨大不确定性。

• 如何起效：寻找能够提供关键技术与资源支撑的合作伙伴；定义共赢合作模式，并确保掌控核心数据资产。

 ④收益管理

• 为何关键：大多数主机厂商目前所用的是大一统的库存管理、商务政策和促销方案。

• 如何起效：应采用差异化方案（如按产品、地域、渠道、车系等差异化区分），并由区域销售团队参与方案迭代过程。

• 预期成效：促销成本节降5%—10%。

 ⑤以销定产（BTO）

• 为何关键：中国大部分订单均采用以产定销 (BTS)，导致库存高居不下。

• 如何起效：应使用BTS与BTO相结合的模式，以更好地平衡主机厂商与经销商之间的收益，提升整体系统稳定性。

• 预期成效：库存降低10%—20%。

 ⑥敏捷型组织

• 为何关键：在市场繁荣期，缺乏敏捷迭代、职责不清等效率问题被掩盖了。

• 如何起效：1）明确损益责任；2）优化组织层级与管理幅度；3）设计敏捷型组织以更好服务战略。

• 预期成效：人力成本降低10%—30% 。

 ⑦端到端销售漏斗管理

• 为何关键：在市场下行期，营销费用紧张且市场需求平缓使得提升销售漏斗效率变得格外重要。

• 如何起效：1）建立一套透明的考核制度以监测端到端的转换效益；2）每家经销商均需基于自身情况实施具体举措。

• 预期成效：零售转化率提升约20%。

 ⑧新能源车产品体系

• 为何关键：大部分主机厂商缺乏系统性新能源车平台，限制了其产品组合扩展能力和快速产品迭代能力。

• 如何起效：为确定合理的新能源车产品体系，主机厂商需要解决三个关键问题，即设定外部合作研发策略、设计产品研发体系层级和制定产品研发路径。

 ⑨个性化数字营销

• 为何关键：中国主机厂商营销开支明显较高，但营销效率有待提升。

• 如何起效：利用创新技术识别出最适合每个消费者的细分车型、营销渠道与营销内容，实现千人千面。

• 预期成效：营销降本15%—30%。

 ⑩多元化零售业态

• 为何关键：如果市场增长的来源转移至低线地区，当前重资产零售业态面临财务可持续性问题。

• 如何起效：在销售漏斗的各个步骤，与线上渠道协同，用多元化零售业态匹配不同消费者需求。

• 预期成效：经销商投资回报率提升约20%。

采取行动的最佳时机莫过于现在，我们强烈建议车企评估资源基础，上下一心、协调一致，迅速采取行之有效的战略举措。主机厂商应该立即着手于三项工作：

• 评估资源基础：从资源储备和业务基础两个维度入手，综合评估组织健康度。

• 上下一心，行动一致：设定下行期间的具体目标，并在组织内部协调一致；制定详细的行动计划，逐步实现目标。

• 采取无悔举措：快速行动，提升自身产能利用率，同时创造现金流，助力经销商逆势求生。

市场下行时期充满了挑战与不确定性，但车企并不能因此退却，而是应该主动出击、激流勇进、逆势扬帆、制胜未来。

关于作者

许刚是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG汽车与移动出行业务领域中国区负责人。如需联络，请致信[e-mail]。

谢天是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信[e-mail]。

徐杨是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG营销、销售和定价专项中国区负责人。如需联络，请致信[e-mail]。

Thomas Palme是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信[e-mail]。

刘恭毅是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。如需联络，请致信[e-mail]。

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