采购，你的采购计划究竟是要求还是需求？

作者 ▏王为人

控制工程与控制理论博士，工商管理硕士，有近20年跨国公司工作经验，是ISO9000 & ISO14000的专家、CPM/CPSM认证讲师、中国物流与采购联合会采购专家组成员，曾获HP总裁奖，中国HP最佳讲师奖。

【案例】

车间提出需求，添置一台加工中心，车间为此提出了请购单。在请购单上没有价格，被财务驳回。财务要求采购部先提供一个估价。慎重起见，采购部向几家供应商发了询价书RFQ，供应商的报价在220万到600万人民币之间，不同供货商的不同品牌价格差异很大，但都能满足车间提出的要求。采购收到报价后与车间商量，其实车间早有心仪的对象，就是那台最贵的，一分价钱一分货吗。

填入价格之后请购单还是被财务驳回，这次的理由是超预算，年初做的预算中，不仅没有加工中心，而且如果买了加工中心，别的什么都不花，整年的预算就已经超了。车间和财务商量，预算能有多少用于加工中心，经过和财务的一番讨价还价，再从总经理的软磨硬泡下，车间从财务那里获得了340万的预算，再拿着这个额度去找采购，看看能不能和供应商谈判。

采购看到财务的要求，倒吸一口老气，只有原报价一半出头。采购知道这个目标肯定实现不了的。经过与各个供应商的艰苦谈判，同时与车间商量一些备选方案，一方面，车间没有坚持选择最贵的那一家，另一方面，供应商做一些价格让步，采购方也降低些要求，包括安装、备品备件、保修期等，核心是供应商的减配、降级。最终敲定的价格为370万人民币。

采购和车间又拿着这一报价找财务。最终财务又多批了30万的预算，使得车间的愿望得以实现，这是一个皆大欢喜结果。

但私下里，对添置加工中心，公司内有许多不同的声音，一位工艺工程师表示，添置的动力来自于车间，车间只是希望自己的设备能够鸟枪换炮，提升档次，但就目前接到的产品订单来说，现有的加工中心完全可以满足要求。质量工程师也提出，目前的加工中心的潜力还没有充分挖掘出来，重点不应该是添设备，而是做好现有流程的精益生产。添置设备的最大鼓吹者是销售，他们认为，好设备可以让客户来现场参观访问时，留下更好的印象，有助于产品销售。

而计划更有完全另一套思路，他们认为，公司的产品销售季节性非常强，车间只是在旺季时，新添置的加工中心在能充分发挥作用，淡季时车间的产能利用率并不高。我们的需求不应该是加工中心，而是如何解决在生产旺季的产能不足。公司的产品不是消费品，比市场上大部分的产品的季节性要早，形态上是错峰的。如果能与不同行业的生产商协作，互相借用生产线产能，完全可以更加充分利用双方的产能，发挥加工中心的更大效能。事实上，我们与这些生产商产品不同，也不存在竞争关系。由此我们要考虑的不应该是购置加工中心，而是外包及协同。从这个意义上说，需求是错的。

计划还指出，公司的采购流程就没有需求分析，而只是要求传递。因为需求和要求是不同的。但这个流程与计划无关，他们也插不上手。只是说说而已。

外面的行家分析，花这么多钱买一台减配的加工中心不是最佳选择，这个产品覆盖专业广，如果预算不够，不应该坚持高品牌低配置，而应该选择其他品牌，虽然品牌知名度低，但更适合公司的产品所对应的专业。

【讨论】

1. 公司的请购流程有问题吗？如果有，问题在哪？

2. 什么是需求？什么是要求？需求与要求有什么不同？

3. 使用者、采购、财务在需求分析中各自扮演着什么角色？

4. 需求分析中还需要引入哪些人的参与？他们的任务分别是什么？

【点评】

采购流程的一个重要环节是需求分析，传统的采购认为，采购工作的起点是接到明确的需求，根据需求寻找供应商，选中最大限度满足需求的供应商及产品，与潜在供应商以商谈获得最有利的条款及最优价格。直到现在为止，许多企业还是采取这一模式。

这一模式的特点是，采购任务明确、考核标准也清晰，例如，在中华人民共和国《招投标法》中，就明确规定，在招投标过程中，招标方不能与投标方有单独的实质性讨论，目的是为了符合“公开、公平、公正、诚实守信”的原则。但也有缺点，在采购活动中建起了一条隔离墙，失去了供应商的参与（现在称为早期供应商参与，early supplier involvement，ESI）。在许多情况下，供应商对产品、对市场更加了解，能够给出更中肯的建议，也有助于在合同执行中更有效、高效。因而许多国际大公司特别强调ESI，引入供应商共同就需求反复商讨，制定更加符合真正使用者需求的产品和服务。而在“公开、公平、公正”原则下的招标采购则更适用于政府及公共项目的采购，因为他们追求的目标不同于企业。企业特别是私营企业更倾向于“外部资源获取的最大化”的目标。

即使在传统采购模式中，也并不意味着使用者简单地提出需求，采购根据既定的需求开展寻源、签订合同，交付产品或服务，而要在此之前对需求做深入分析。除了保证符合预算、确定资金来源之外，还应该考虑内部的短期、中期和长期的需求，是否有更合适、更有效、更经济性的产品和服务符合需求，再者，就需求本身要考察所提出的是否是真正的需求。例如在本案例中，需求是特定的这台设备，还是这一类设备，更广泛地是完成加工过程，或是执行某项工作。需求越往前延伸，选择的范围越大，更重要的是找出需求背后的需求。往往由于思维固化，使用者自己并不一定特别清楚自己要什么。

需求还应该和预算挂钩，现代企业更强调全面预算管理，使用单位与财务、管理者是预算的策划、控制、执行的参与者。使用单位更是预算管理的主体，而不仅仅是伸手要预算。预算更要与运营、成本、产出挂钩。

以上是内部需求分析，需求还要结合外部供应市场。外部环境，包括政治、经济、技术、社会、环保、道德法律、文化等诸多因素，及市场中买卖双方的力量、竞争状况、替代品、潜在对手等，产品的形态、供应商数量地理位置等都会对需求产生影响。

将需求明示到文件成为规格（或者标书）的过程可能会遗漏、或者表达的偏离。而供应商面对这份有遗漏、或者表达偏离的文件，也会产生理解、判断的偏差。沟通渠道的本质决定了传递过程中的失真。图1生动地显示了需求传递过程中的变化。从而导致供应商最终提交的产品或服务与使用者最初的设想不一致。而唯一的最佳解决方案是打通原有的单向、无反馈的沟通方式，建立双向、共同参与、反复求证的积极沟通渠道。甚至在政府采购中，也积极提倡“竞争性谈判”的采购方式。以使得供应商能够参与对需求的充分理解和反馈，再给出最终报价。

图1 需求飘逸

在这一沟通过程中，采购扮演着一个协调者的角色，而不是仅仅是一个需求传球手。采购的任务是识别需求的各个利益相关方，了解、挖掘、分析他们的需求，在各方努力下，形成文件化的书面需求。利益相关方包括对这一需求决策有影响力的人和组织，及被这一需求所影响到的人和组织。当然，各个企业的流程不同，也有可能这一角色不是由采购，而是其他人承担。即使如此，采购应该确定自己拿到的需求是经过缜密加工的结晶。这才是需求，否则只能称之为初步要求。

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