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采购与外包供应商的关系管理（特殊要求应该特殊对待）
作者 ▏王为人
【案例】
公司的IT一直是外包的，公司只有一位老IT工程师胡莱负责维护运营和协调外包工作。因为工作简单，对这个职务的技能要求不高。
过去外包传统的响应方式是，公司有问题，电话发出请求，描述问题的现象。外包供应商派人到公司处理问题。现在网络极其发达，几乎所有的问题都能在远程解决。这里的问题提出，外包呼叫中心将电话或网络的请求转到值班工程师那里，工程师可以在他自己的机房诊断问题，大部分情况都是用户在软件运行时的误操作，改写的代码，文件放错位置、存放的数据不小心删除了，或者是有些软件打不开，表格、图形、组件不会用等。现在的电子设备可靠性都非常好，几乎没有出现过问题。所以也用不着去现场解决，远程修改、控制都可以办到。
胡工的作用只是当使用者搞不定时，按照外包商工程师的指令，做一些操作。他觉得自己的角色是外包商的一个附属品，似乎可有可无，没有存在价值，为了增强自身价值，他希望不能什么问题都要找别人解决，自己也能发挥作用。但事与愿违，没有几回是成功的，最终还是要让外包方出手。倒并不完全是胡工水平太低，外包公司拥有强大的诊断软件。还能跟踪、回放并恢复现场的每一步操作。胡工做的任何错误操作，也都留在外包商的纪录中，胡工问题没有解决，自己没有面子，耽误了工作，公司内部使用者不高兴还怪罪与他，而外包商的工程师也不留情面地告诫他不要多管闲事。有问题直接将信息转到呼叫中心。以免耽误问题的解决。
胡工心里感到特别不舒服，过去的外包IT工程师服务态度友好，下现场是基本工作。现在倒好，坐在机房，连门都不出，还吆三喝四的指挥我干这干那。不能由着这些人的性子来。我才是客户，应该是你听我的指挥，而不是我由你使唤。他改变了策略，当使用者有问题解决不了需要他插手时，他提出要求外包商工程师到现场解决问题。当然对方不同意，而且给出了特别的理由，他就是负责远程诊断，公司的流程不容许工程师去现场。胡工说，你不能来，那就让负责现场的工程师来解决吧。对方说这个不是硬件问题，自己就能解决。胡工说那你就来解决吧！对方说本部门不负责现场服务，胡工说那就让负责现场的工程师来！我们公司有特殊需求，就应该特殊处理。
对方知道，这不是技术问题，而是客户有意刁难他。如果上报领导，不但得不到支持和体谅，还有被解释为客户管理不善，客户满意度技巧差。这位IT工程师只能自己死扛着。但胡工并不松口。对方实在顶不住，只得自己悄悄请了一天假，晚上坐一夜火车，第二天到公司解决问题，当晚又坐一夜火车回去，第三天早上直接去公司上班。这位工程师为了客户满意，还给使用者做了培训。中午大家都去食堂吃饭，胡工也没有招待一下，让他自己要外卖。
事后，有些人夸胡工能耐大，认为供应商就应该教训教训，让他们知道什么是“客户”，什么是“客户满意”。也有些人认为这事做的有些过分。都是打工的，为难人家没必要。就是不是一定需要“现场”服务，也有不同看法。
作为IT外包的管理者是采购部，执行部门是综合管理部。两位负责人也认为要给一个说法，为今后的工作建立规范化流程。
【讨论】
1. 作为管理者，如何处理此事？您会批评/表扬胡工？您会批评/表扬外包商？您会批评/表扬外包商IT工程师？如何与外包商管理者沟通？
2. 作为客户，客户满意度是衡量供应商绩效的重要指标，如何衡量呢？
3. 客户的感受如何满足呢？
4. 采购都会强调自己企业的情况比较特殊？您的企业有哪些是需要供应商特殊对待的？
【点评】
企业存在原因是因为客户，企业存在的目标是服务于客户，企业盈利的源泉来自于客户的满意。因而企业的所有活动都围绕着满足客户的需求。自从营销观点自以产品生产为导向改变到以市场为导向之后，就成为经营者、管理者直至企业每一个员工的金科玉律。
进一步地，还有一种观点，认为在流程的每一个环节，下一道工序就是上一道工序的客户，上一道工序要努力满足下一道工序的要求，使得下一道工序满意。这种观点将每一个工序，每一个岗位，每一个员工都作为一个经营单元，努力满足客户需求。
但也不是所有人都支持这种观点，反对者认为，满足客户的需求是需要耗费资源和成本的。如果每一个环节都在满足下一道工序的需求，下一道工序享受着上一道工序的优质服务，消耗的是公司的资源，但这一需求并不是出自于最终使用者，而是组织自身，增加的成本，使用者并没有感受到，而是被流程所吃掉了。从精益生产的角度，这就是浪费，凡是不必要的动作，都应该被铲除。企业满足的不是每一个岗位的需求，而是作为一个整体系统，共同努力协作，以满足企业的客户的需求，而不是各自为阵。
供应链已经将企业间的竞争扩大到供应链之间的竞争，从这个意义上，供应链上的所有环节形成一个大的虚拟组织，供应链上的所有节点企业不应该各自为阵，而是共同努力协作，以满足供应链的最终使用者的需求。这一观点得到越来越多企业的认同，并付诸于实践中。进一步地重新定义和解释了波特五力模型与买家、卖家的关系，改变过去讨价还价、博弈争斗的关系，形成合作共赢，抱团合作，共同在市场中与其它产品竞争的态势。（图1）
图1. 修正的波特五力模型
采购不能以客户自居而肆意消费供应商的资源，包括服务资源，“世上没有免费的午餐”，任何的服务，包括良好的感受，都需要成本的耗用。更不能据此标准来选择供应商，这有可能丢失一些质量、技术、能力更好供应商的机会，及造成成本的上升。而质量、技术、能力和成本，这些才是衡量供应商水平的核心指标。
德国哲学家、数学家伟大的莱布尼茨说：“世界上没有完全相同的两片树叶”，同样，世界上也没有完全相同的企业，即使在同一家企业，每次活动都不尽相同。如果一味强调“特殊性”，就不会产生牛顿和莱布尼茨的微积分，也不会有爱因斯坦的相对论，波特的五力模型也不能适应你的任何一项管理活动。有位管理学家曾经说过：“我们的任务就是要透过错综复杂的现象，寻求、总结出规律性，从而形成标准化、流程化的制度”。深陷于特殊性，或者是沉湎于自己思维方式没有走出来，或者是没有找到规律性的工具，或者是要给“拒绝”解决方案找一个借口。
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