A16Z创始人：创业中唯一重要的因素

“大多数人都陷入在那些只能线性增长的机会中，但不要丢了西瓜捡芝麻，你要专注在实现指数型增长“。

当我们用更长远的视角来看待当前的状况时，也许更能理清哪些是细枝末节的噪音，且更能专注的思考什么是未来几年中最重要的。

前段时间我在跟一位新一代当代艺术的代表艺术家交流时，他的一些分享引发了我的思考：当我们受困于当下无法理解的环境时，若能用一个更高的叙事逻辑来看待，一切又显的自然。再者，对于超级个体来说，在时代的背景下，要思考什么符号是能够代表自己的，并持之以恒的将之发扬。

胖福立意之时，我一直十分突出个体价值，而对于个体来说，什么是无比重要的？

今天分享的内容就是围绕上述的主题展开。这篇内容“考古”于A16Z创始人Marc Andreessen（A16Z创始人：一种更结构化的工作方法和人生｜对话Marc Andreessen ）2007年的博客，时至今日依然非常值得阅读和思考。其中提到初创企业都离不开Product Market Fit（PMF）——产品与市场的匹配。

也就是产品能够满足特定市场需求的程度越高，更容易获得成功。Andreessen将PMF分为两个阶段：PMF之前（Before PMF）和PMF之后（After PMF）。PMF之前，创业团队专注于找到PMF；PMF之后，团队专注于扩大规模满足市场需求。

在此基础上，在这篇内容之外，引人思考的是，Founder Market Fit（FMF）——创始人与市场的匹配是否也同样重要，对于任何超级个体来说，找到与自己契合的PMF，更有利于实现指数型发展。总而言之，这是一篇非常第一性原理思考的内容，真诚推荐。

创业家是不追求7%确定回报，只冒险追求100%回报的人。如果您对关于上述主题感兴趣，以及有相关实践经验想要分享和交流，或是对科学创业这个话题非常感兴趣，请添加胖福主理人微信，备注「姓名+公司」，与胖福深度链接。

在此也真诚推荐来自于Marc Andreessen的创业搭档Horowitz之前的一篇作品《A16Z联合创始人Ben Horowitz：勇气和恐惧的界线》，作为补充阅读。让我们开始！

本篇主要讨论对于初创公司来说，唯一一件重要的事情是什么？

首先来看一些理论：

如果观察三四十个甚至更多的初创公司，排除掉其中纯粹因偶然成功的个案，就会有两个显而易见的事实跃然眼前：

 1 成功程度的差异之大：有些初创公司极其成功，有些非常成功，有些还算成功，还有相当一部分失败得很彻底；

 2 每个初创公司的三个核心要素——团队、产品和市场的素质和质量都存在巨大差异。

在这些给到的初创公司中，团队从出色到明显有缺陷、产品从工程杰作到勉强能用、市场从蓬勃发展到萎靡不振。

因此，你开始思考——与成功最相关的因素到底是什么？团队、产品还是市场？或者更明确地说，是什么决定了成功？对于我们这些关注初创企业失败的人来说，什么最具危险性？是糟糕的团队、普通的产品还是不佳的市场？

首先让我们明确一些概念。

初创企业团队的能力可以定义为，CEO、高级管理人员、工程师和其他关键员工相对于他们所面临的机遇的适应能力。

你面对一个初创企业，问自己，这个团队是否能够充分利用他们所面临的机遇？我关注的是成效而不是经验，因为在科技行业的历史上，有大量例子可以证明，毫无经验的人组成的初创企业也可以取得高度成功。

创业公司产品的质量可以定义为，产品对实际使用它的一个客户或用户的印象有多深：产品使用起来有多简单？功能有多丰富？速度有多快？可扩展性如何？完成度如何？是否存在很多（或者很少）问题？

创业公司市场的规模指的是，该产品的客户/用户的数量及其增长速度。

（在本讨论中，我们假设你可以实现规模经济——即获取一个客户的成本不会高于该客户产生的收入。）

有些人对我的分类提出了如下异议：“如果没有人想要这个产品，那么产品怎么可能是优质的呢？”换句话说，产品的质量难道不是由它对大量客户的吸引力来定义的吗？

不是，产品质量和市场规模是完全不同的概念。

这里有一个经典案例：世界上最好的软件应用程序只用于没有人运行的操作系统。任何针对BeOS、Amiga、OS/2或NeXT应用程序市场的软件开发人员都会告诉你，出色的产品和巨大市场之间存在着巨大差异。

所以：

如果你问企业家或风险投资人：团队、产品或市场哪个最重要？许多人会说团队。这个答案显而易见，部分原因在于，在企业的初创阶段，你对团队的了解要多于对尚未构建的产品或尚未开拓的市场的了解。

此外，我们都是在“人是最重要的资产”之类的口号下长大的（至少在美国），以人为重的观念贯穿了我们的文化，无论是高中的自尊心项目，还是《独立宣言》中强调对生命、自由和追求幸福的不可剥夺权利，都让“团队是最重要的”这个答案看起来非常正确。

而且，谁会愿意提出“人不重要”的观点呢？

另一方面，如果你问工程师，很多人会说是产品。这是一个产品业务，初创企业创造产品，而客户购买和使用产品。苹果和谷歌之所以是当今最出色的公司，是因为他们制造了最好的产品。没有产品就没有公司。试试看，有一个出色的团队却没有产品，或者有蓬勃的市场却缺乏产品。你在搞什么？还是回去努力开发产品吧。

就我个人而言，我会选择第三个立场——我认为市场是创业公司成功或失败最重要的因素。

为什么？

在一个伟大的市场——一个拥有大量潜在客户的市场——这个市场会把产品从初创企业中拉出来。

市场需要得到满足，只要第一个可行的产品出现，市场就会得到满足。

这个产品不必非常出色，只需要基本能用。另外，市场并不关心团队是否优秀，只要他们能够制造出可行的产品。

简而言之，客户会排队购买你的产品；主要任务实际上就是接电话还有回复所有想要购买产品的人的电子邮件。

如果有一个伟大的市场，团队实现飞速升级易如反掌。

这是搜索关键字广告、互联网拍卖和TCP/IP路由器的故事。

相反，在一个糟糕的市场中，即使拥有世界上最好的产品和绝对顶级的团队，你仍然会失败。

你将会花费多年时间费力寻找根本不存在的客户来购买你的绝妙产品，而你优秀的团队最终会感到沮丧并离开，你的初创企业将会倒闭。

这是视频会议、工作流程软件和微支付的故事。

曾在Benchmark Capital工作的Andy Rachleff为我概括出了Rachleff的创业成功法则：

公司的头号杀手是缺少市场。

Andy是这样说的：

• 当一个出色的团队遇到一个糟糕的市场，市场胜出。

• 当一个糟糕的团队遇到一个出色的市场，市场胜出。

• 当一个出色的团队遇到一个出色的市场时，会发生一些特殊的事情。

当然，你可以搞砸一个伟大的市场——这种情况发生过，而且并不少见——但假设团队具备基本的能力，产品基本可接受，一个伟大的市场往往会等于成功，而一个糟糕的市场会等于失败。市场最为重要。

一个优秀的团队或一个出色的产品也不能挽救一个糟糕的市场。

那么问题来了：

问题一：团队是你在初创阶段拥有最多控制权的因素，每个人都希望拥有一个优秀的团队，那么一个优秀的团队到底能为你带来什么？

希望一个优秀的团队至少能为你带来一个还不错的产品，最好是一个伟大的产品。

然而，我可以举出许多优秀团队彻底搞砸产品的例子，构建一个伟大的产品真的非常非常困难。

希望优秀的团队也能为你带来一个伟大的市场，但我也可以举出许多出色的团队在糟糕的市场上执行得非常出色但最终失败的例子。一个不存在的市场不会在乎你有多聪明。

根据我的经验，一个优秀团队搭配了糟糕的产品和/或糟糕的市场的情况最为普遍，这种情况通常发生在第二或第三次创业的企业家身上，他们的第一家公司曾经取得了巨大的成功。人们变得过于自信，然后马失前蹄。现在就有一位备受瞩目、极其成功的软件企业家在他最新的初创企业中烧掉了大约8000万美元的风险投资，但除了一些新闻报道和几个测试客户外，几乎没有任何实质性的成果，因为他所构建的产品几乎没有市场。

相反，我可以举出许多团队很弱，但由于所从事的领域市场爆炸性增长，他们的初创企业取得了巨大成功的例子。

最后，引用Tim Shephard的话：“在相同的市场和产品条件下，优秀的团队总是能够击败平庸的团队。”

问题二：伟大的产品难道不能创造出巨大的新市场吗？

当然可以。

但这是最好的情况。

VMware是最近做到这一点的公司——VMware的产品从一开始就深刻地改变了市场，从而催生了一个全新的操作系统虚拟化运动，最终创造了一个巨大的市场。

当然，在这种情况下，你的团队有多伟大并不太重要，只要团队能够将产品开发到市场所需的基本质量水平，并将其基本上推向市场就够了。

我并不是说应该在团队质量上妥协，也不是说VMware的团队不够优秀——事实上，他们确实非常出色。我只是说，如果能推出像VMware那样具有变革性的产品，你肯定会成功。

除此之外，我不会指望一个产品能够从头开始创造一个全新的市场。

问题三：作为初创企业创始人，我应该怎么做？

让我们引入Rachleff创业成功法则的推论：

唯一重要的是达到产品-市场匹配（Product-market fit，PMF）。

产品-市场匹配意味着在一个良好的市场中，有一个能够满足这个市场的产品。

产品-市场没有匹配时，你总是感觉到——客户对产品的价值还不够明显；口碑没有传播开来；使用率增长不快；新闻评论有些“无聊”；销售周期太长；许多交易都没有成功达成。

当产品/市场匹配时，你能感觉到——客户购买产品的速度跟得上你的生产速度，或者使用率增长速度跟得上你增加服务器的速度；客户的钱堆积在公司的银行账户中，你正在尽快雇佣销售和客户支持；记者们找上门来，因为他们听说了你的热门新产品，想采访你；你有望获得年度企业家奖；投资银行家们在你的家门口等候等等。

许多初创企业在产品-市场匹配之前就失败了。

我认为，它们之所以失败，是因为它们从未达到产品-市场匹配。

进一步说，我相信任何一家初创企业的生命周期可以分为两个部分：产品-市场匹配之前（BPMF）和产品-市场匹配之后（APMF）。

当处于BPMF阶段时，要专注于达到产品-市场匹配。

无论做什么都以实现产品-市场匹配为目标。包括更换人员、重新编写产品、进入不同的市场、当你不想做时跟客户说“不”、当你不想做时不得不跟用户说“是”、筹集第四轮高度稀释性的风险投资——无论需要什么都去做。

当你专注于产品-市场匹配时，一切几乎都可以忽略。

我并不是说你要忽略其他所有事情——只是根据我在成功的初创企业中所看到的，建议你这样做。

每一个成功的初创企业，都是一个已经实现产品-市场匹配的企业。在这个过程中，他们也会在渠道模型、销售渠道开发策略、营销计划、媒体关系、薪酬政策、CEO与风险投资家的关系等方面搞砸各种事情，但仍然会取得成功。

相反，你会看到一些管理非常出色的初创企业，他们在所有经营方面都做得很好，人力资源政策完善、销售模型出色、市场计划周密、面试流程完善，他们提供出色的餐饮服务，为所有程序员提供30英寸的显示器，董事会拥有顶级风险投资家——但由于从未实现产品-市场匹配而直接走向悬崖。

讽刺的是，一旦一家初创企业取得成功，你问创始人是什么让它成功的，他们通常会列举出与之无关的各种因素。人们很难理解因果关系。但几乎每种情况的实际原因都是实现了产品-市场匹配。

说真的，还有什么其他可能性呢？

[编辑注：显然，这篇文章提出的问题比它解答的问题要多得多。如果你没有一开始就达到产品-市场匹配，那么到底应该如何实现匹配呢？特别是在市场尚未完全形成之前，如何评估其规模和质量？是什么使产品“匹配”市场？时机在其中起到了什么作用？何时知道需要改变策略并转向不同的市场或构建不同的产品？何时需要更换部分或全部团队？为什么不能依赖一个优秀的团队来构建合适的产品和找到合适的市场？所有这些问题将在本系列以后的文章中讨论。]

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