【天然气】山东奥德与澳洲宝能石油集团合资公司丹尼森（Denison Gas）完成对澳大利亚东海岸天然气资产收购！

澳洲财经见闻华气能源猎头 2022-04-22

原标题：中澳合资公司完成对澳大利亚东海岸天然气资产收购！

文：澳洲财经见闻

《澳洲财经见闻》讯，丹尼森天然气有限公司（英文简称Denison Gas）宣布成功收购澳大利亚太平洋液化天然气有限公司（APLNG）旗下的丹尼森北部气田（Rolleston）和丹尼森南部气田（Yellowbank）合资项目的50％作业权益。

PS：2018年04月，宝能石油集团（Orient Energy）与中国奥德集团强强联手，组建丹尼森天然气有限公司（Denison Gas），并从澳最大的天然气公司之一的桑托斯（SANTOS QNT Pty Ltd）手中收购了位于东海岸昆士兰州的丹尼森气田，现年生产能力为6亿方，未来3年内将追加投资15亿美元，将产量提高到20亿方的规模。昆士兰气田优势在于地理位置接近亚洲，同时在价格上极具竞争力。

左一为宝能石油董事长薛辉雄考察澳洲昆士兰丹尼森天然气田现场

继2018年4月丹尼森天然气有限公司收购桑托斯Santos QNT Pty Ltd（Santos）在该项目50％非作业权益后，此次收购使得丹尼森天然气有限公司持有丹尼森北部气田100％权益，以及持有丹尼森南部气田100％受益权和50％法定权益。

APLNG和丹尼森天然气有限公司还成立了项目联营公司，其中APLNG是作业者，双方各持有50％的权益。项目联营公司已经做好准备开采位于深部的致密砂岩气，致密砂岩气藏位于丹尼森气田南部，已有探井发现致密砂岩气开采潜力巨大。

丹尼森天然气有限公司首席执行官和发言人Robert Gard表示， “此次收购是丹尼森天然气有限公司成长过程中的一个重要里程碑，意味着丹尼森天然气有限公司将成为澳大利亚东部新的天然气生产商，并成为澳洲东部天然气消费市场重要的供应商。”

作为开发计划的一部分，丹尼森天然气有限公司将对现有生产井采取增产措施，并重启北部气田的生产，同时，加快煤层气资源的开发。按照开发计划，我们将在年底将天然气产量提高到20TJ/天，并且在三年内将气田总产量提高到60TJ/天。

丹尼森气田所产天然气将为澳大利亚本地市场提供充足的气源。我们将通过优化开发方案，降低生产成本，快速提高产量，在短期内成为澳大利亚东部主要的天然气供应商。

关于丹尼森天然气有限公司

丹尼森天然气有限公司是一家澳大利亚天然气勘探和生产公司，公司发展目标是成为澳大利亚东海岸主要天然气供应商。丹尼森气田位于澳大利亚博文盆地。博文盆地是澳大利亚第一个煤层气生产基地，迄今为止已经产出了320PJ的天然气。丹尼森气田包括14个天然气聚集区，由10个生产证(PLs)和2个开发证(PCAs)覆盖，气田内现有生产井65口。

气田资产还包括2个天然气处理厂、4个天然气集输站和一条通往主管网的天然气管线，该管线长度为200公里。目前在产的天然气通过主管网销售到澳大利亚东海岸天然气市场。

丹尼森气田蕴藏着丰富的煤层气和致密砂岩气资源，该区域是世界上著名的煤层气高产区，气田周围已经投产的高产气田有Fairview、Spring Gully、 Mira和Mahalo。这些煤层气田和丹尼森气田的煤层气储层相同。

天然气工业界人士相信在不久的将来丹尼森天然气有限公司会成长为澳大利亚主要的天然气供应商。

关于澳大利亚宝能石油集团（Orient Energy）：是一家年轻但成长迅速、由华人资本控制的本地能源企业，旗下拥有一家澳州上市企业先锋能源，以及多家油气勘探和设备公司。其中，先锋能源主营澳洲西部天然气勘探和开发，拥有海上和陆地共3万多平方米油气区块。

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文：澳洲财经见闻

前言：2018年4月，澳洲石油天然气巨头桑托斯（Santos）发布官方新闻，正式将其昆州丹尼森（Denison）气田出售给澳大利亚能源公司宝能石油（Orient Energy）及其合作伙伴山东奥德集团，经营年限约为50年。

据了解，该气田具有极高的市场价值，不仅位于澳大利亚天然气集输地区，更是东部天然气市场重要供应源。

就在大家纷纷好奇这家名不见经传的能源公司是什么来头的时候，更令人难以置信的事情发生了：接手仅一个月后，在当地专家的帮助下宝能石油（Orient Energy）制定了有效的增产计划，气田产量在1个月内增加了60%，5月即产生了正现金流！

然而，最让人意想不到的还在后面，这家“小”公司2015年才成立，而它背后的掌舵人，是黄皮肤黑眼睛的中国人。

其实，近年在“一带一路”国家战略背景下，“走出去”或“出海”已成为越来越多中国企业的选择。然而，海外收购是一项高风险的长期投资活动，中国企业在海外投资过程中，出现了很多失败的项目，交了大量学费。

中资在澳大利亚的实际情况似乎也如此，尤其是在天然气等资源类收购案例。中国国企在澳购买历史已有将近20年，但大多并未获得预期收益，大家所看到的多以失败告终。他们购买了大量的资产，却常年亏损运营、负债累累，造成了大量的经济损失。

看到这里大家一定很费解，那么多资产成千上亿的大型国企都未能如愿，凭什么一家成立仅仅3年不到的民营企业却取得了巨大成功？

一、大公司出海“水土不服” 还未盈利便“翻了船”

国企在澳超过一半以上的收购最终失败，大部分来自于对当地经商法律和模式的不熟悉。比如，国企投资选择目标上有两个特点，一是投资项目规模大，第二是与国际大公司合作。

项目规模大看中的是资源量大，但资源到产量的转化需要3个阶段，即资源量-储量-产量，整个过程需要约5-7年历程。但是与中国不同，澳大利亚油气区块管理有时间限制，很多国企却不了解当地环境，以为还可以像在国内一样，长期占据油气资源慢慢来。结果是往往花了好几年的时间，刚刚完成前期研究工作还没开始正式开发，租期就结束了，区块不得不归还给政府。投入高达几十亿甚至上百亿美元进行勘探和评价，却没能把资源量转换为产量，也就是说白白浪费了大量人力物力，但并未带来盈利。

通常运营海外油气项目时需要找一个当地公司进行合作，国企在选择投资合作伙伴时偏爱大型国际油气企业。但是，这种选择实际行不通。以澳洲煤层气项目为例，现在成功盈利的都是由拥有专有技术的小公司运营，主要原因是成本低。但国企接手后采用常规油气的工业标准，使项目的作业成本大幅提高。小公司作业单井成本只需150-200万澳元，但国企运营，单井成本上升到400-500万澳元。所以，原本产生利润的煤层气项目变成了亏损项目。

其次，大部分中国企业（现在也是）海外运营非常混乱。管理人员不仅缺乏国际经验，不熟悉当地经商“套路”和法律法规，而且人员构成多专业技术派，技术思路过重，并试图照搬国内开发流程，常常忽略了如何产生商业效益。

除此之外，国企员工出海后因语言、不熟悉外国技术等因素而愈发不自信，使管理权旁落于合作的外国企业，使管理乱象层出。长期以往自然会强制判罚出局。

失败实例

某国企与国际大公司合作收购澳洲煤层气项目后，员工从100多人增加到1000人，中方因不懂当地规则和法律而不敢对外籍员工下达工作指导，于是便总是寻求合作外企的“帮助”。

久而久之，外国人掌控了管理权，大肆“引进”自己公司员工进来，导致参与开发的有关人员超出了实际所需，臃肿且难于管理。让一件本来过程简单的工作要经过无数人的手才能完成，令效率降至谷底。这一系列的负面影响令成本花费比原先高出5倍以上！原本盈利的项目最终出现了巨额亏损。

从这一角度而言，有些貌似成功的海外并购交易从一开始便贴着失败的标签。

在澳能源领域投资的屡屡失败带来了反思与克制，以往在能源领域冲在最前线的国企大部分开始变得按兵不动。而没有任何国有企业优惠政策和资金的民营企业，需要完全接受公平的市场竞争，反而更能深思熟虑、更好地适应国际规则的挑战，因此在海外的收购也有了越来越多的成功案例。

二、“ 80后”小伙冒险投资澳洲气田中国民营资本一次成功的创举

传统观念上，油气项目是高投入、高风险和高收益的项目。过去，油气项目基本上由有限的几个国际大型公司如壳牌、美孚、雪弗龙、康菲、中国三桶油等运营，非能源企业一般不敢染指油气项目，原因如下：

首先，投资数额大，使得非能源企业难以负担前期的勘探项目；

其次，是缺乏技术力量。

但从2017年开始，这种情况画上了句号。一些非传统能源企业进入澳大利亚购买能源资产，反而改变了国企在澳大利亚的痛苦经历，改写了中资机构在澳大利亚油气投资的历史。

宝能石油 - Orient Energy是一家成立于2015年的澳洲能源公司，公司在业内已是大名鼎鼎，但可能很多读者并不知道这家本地公司的主要创始人却是我们的同胞——一位来自中国的80后青年王东亮（Benson Wong）先生。在澳洲读完财经专业的他之前从未接触过油气行业。然而在机缘巧合之下，凭借着毕业后在多个行业、不同公司从事金融类工作的丰富经验和职业敏感，他认为油气资产的价格已经跌到谷底，这个收购油气资产的大好时机错过绝对会后悔一辈子！因此，他与合作伙伴当机立断成立了能源公司宝能石油（Orient Energy），并开始奔走于全澳，考察有价值的油气项目。

谈起2017年与桑托斯（Santos）进行的昆州天然气资产的购买，王先生说，交易取得巨大成功的秘诀是他把握了以下三点：

1、项目必须快速产生现金流，不能像大部分国企并购项目那样进行长期投资。
2、资产必须足够优良，澳大利亚有众多油气资产，但能高产、风险低且能快速产生现金流的资产比例并不高，所以王先生聘请了当地资深专家作为顾问进行项目筛选，从项目筛选到选定仅用了2个月，最后与桑托斯（Santos）签约购买了位于昆州的丹尼森（Denison）气田。
3、投资伙伴选择国内有活力与实力的民营企业，在丹尼森项目交易中，Orient与山东奥德集团联合收购该项目。在他的领导下的团队规避了从资源量到储量的长期风险期，直接进入项目现金流阶段。

不谦虚的说，这是在澳的中国民营企业一次成功的并购项目。

如此不走寻常路的经营以及傲人的投资回报，引起行业内外无数人的好奇：与国企相比，宝能石油（Orient Energy）是如何做到有效降低成本，同时又在短期内，在没有庞大研究院支撑的情况下使天然气产量奇迹般提高的呢？

王先生在接受《澳洲财经见闻》采访时，耐心地为我们解答，

“国企在收购项目是要经过层层审批和冗长的论证过程，我们意识到，如果我们也采用这种复杂的审批过程，我们也可能会失去购买优良资产的机会。

再一个，国企成本控制观念比较弱，却同时要考虑关联公司的利益，这无形中加大项目的整体成本。我们的做法是使用当地资质好的承包商，技术上依赖有当地经验的技术专家，项目招标引用竞争机制，所以成本相比大公司可降低50%以上，这就是为什么我们项目在接手后能够迅速增产并产生现金流的原因。”

三、王先生谈中资企业在澳的能源并购项目，那么，成功的澳洲能源项目并购要素是否有统一标准呢？

答案是否定的。因为严格来讲，每个海外并购项目无论从并购目的、交易细节、到并购完成后对并购标的的运营和整合措施都是不同的。

《澳洲财经见闻》也就一些读者关心的问题对王先生（下称 Benson Wong）进行了一次深入的采访，希望不仅能让大家对投资潜力无限的油气行业有更全面的认识，也能了解宝能石油（Orient Energy）颠覆性创新的并购与运营理念的卓越优势。

AFN：请问您认为什么才是成功地出海？

Benson Wong：对衡量一个投资项目是否成功，有两个标准；

第一，这个项目是否能得到项目所在国的支持，对当地的经济发展能否起到推进作用，这是一个项目能否在当地长期立足的基础。澳大利亚资源丰富，但前几年由于投资力度不够，即开发井数不够多，造成澳大利亚天然气气源供给不足。由于2015年以后液化天然气(LNG)的大量出口，造成了澳洲东部天然气国内市场供给不足。我们项目的快速投产，有利于缓解东部天然气气源紧张问题，所以澳洲政府和社区对我们的项目非常支持。
第二个评价标准是，投资者的资金投入能否及时得到回报。我们的项目在购买以后迅速制定了合理的开发方案，使项目在短期内大幅增产并快速产生了现金流，使投资者看到了未来的收益，所以投资者对项目的持续投资保持了高昂的热情。

为了方便大家理解，王先生进一步解释道，随着国际化进程及中国投资者视野的开阔及经验累积，“冤大头”投资者将越来越少。对于中国投资者而言，成功海外并购的概念不应仅仅局限于被并购目标是否实现资产升值和达到特定财务运营指标，更应在整个动态过程中满足投资者进行并购的初衷和远景战略目的。

AFN：Orient Energy在并购和运营方面有哪些傲人的成绩？

Benson Wong：一个成功与健康的油气企业，它的资产应该包括两部分。第一部分是能够产生现金流的生产项目，第二部分是有远景的，对后续开发起支撑作用的勘探项目。我们目前在这两方面都有布局。就生产项目而言，在未来5年内，我们的天然气生产规模要达到年产20亿立方米。第二就是勘探项目，它为未来发展提供了资源储备。在过去两年，我们也完成勘探项目的收购，我们的勘探项目主要位于西澳，区块面积约3万多平方公里，远景资源量高达3000亿立方米。

AFN：对公司未来的发展，您有哪些展望与期待？

Benson Wong：就收购资产规模讲，我们在短短两年内，以较小的代价，完成了国企10年花巨资没能实现的目标。就投资效益论，我们当年实现有正现金流的目标，和国企长期亏损运营形成了鲜明对比。目前，我们正在和投资者制定勘探与开发计划，将加快资源量向储量的转化，使投资者能够尽快得到高额回报。从大的格局讲，我们期待海外的投资既能对当地国的经济发展作出贡献，同时又能为中国经济建设提供了必要的能源供给。

四、不忘初心，继续奋进

部分“走出去”的企业，为赚取更多利润，在环保问题、超时工作、规避法规上动了太多歪脑筋，导致在投资所在国常遭该国政府、民众诟病，对企业、对中国的形象造成较为恶劣的影响。

只有在投资所在国多尽社会责任，加上积极投入慈善事业，投资环境变得更好，企业才能做得更大。正如宝能石油（Orient Energy）所做的，收购气田后不只光顾着出口，同时输出本地市场，缓解供不应求的澳洲国内现状——这样并不会减少财富，为善实质是有形地拿出去，无形地收回来。

其次，“在家千日好，出门一时难”，企业通常花费了相当多的努力来了解行业、预测定价和需求，结果错过了好的时机。相比之下，宝能石油（Orient Energy）在经营上的“快、准、狠”，奠定了其作为民营企业，短时间内的发展比成立几十年的国企更快更好的基础。

我们必须承认，宝能石油（Orient Energy）为中资企业海外并购开了一个好头。但是正如上文所述，所谓成功的并购要素并没有统一标准，也不能完全复制。前路漫漫，只有做好充分准备，稳扎稳打，才能避免掉入并购的陷阱。

来源：澳洲财经见闻
编辑：华气能源猎头（微号：energyhunt）
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