民营书店表象外的“别样江湖”
文 / 梁国贵 教学华语出版社出版
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商务君按：除独立书店外，根据进货渠道，经营策略及社会影响力等因素，可将传统的民营书店分为分销依存型和分销独立型。除了大家熟悉的分销独立型，分销依存型背后又隐藏着怎样一个“江湖”，本文作者将为大家讲解。
除独立书店外，根据进货渠道，经营策略及社会影响力等因素，可将民营的传统书店分为两种：第一种是除了与区域性教辅出版方或渠道下沉的个别大出版方有直接合作外，进货主要源于分销商，以教辅和学校推荐书目为主体销售品种的书店群体，简称为分销依存型 ；另一种则是与多数出版方有直接合作，只从分销商处采进多数同步教辅（尤其是封闭发行的图书）和部分没有合作的出版方发行的图书，店面经营品类丰富的书店群体，简称为分销独立型。出版方乃至整个行业对后者聚焦度高，视其为观察民营书店的主要窗口。
但分销独立型书店在民营书店群体中数量稀少，全国只有几十家，比如深圳市友谊书城、昆明新知图书城、嘉汇汉唐书城、长春联合图书城等，一般都集中在省级市和大的地级市，所以民营书店中大多数都是分销依存型书店。而生存状况，渠道依附以及市场运作策略等方面，分销独立型书店与分销依存型书店更是不同。所以，分销独立型书店无法作为代表，来为民营书店整体画像。
因为分销独立型书店与新华零售卖场运营思路多有相同，大家接触的也多，这里不做阐述。分销依存型书店多藏身于分销渠道背后，多数出版方包括行业媒体雾里看花，对他们缺乏了解，所以笔者就今天来聊一聊民营书店表象外的“别样江湖”。
分销依存型书店与分销商
运营思路相互影响
2016年曾写文《中小型民营书店，现世安稳还是风雨欲来？》，已经意识到民营书店间有着界线分明的运营思路。但当时多以规模做为区分，文中谈到的大型民营书店即现在所说的分销独立型，而文中描述的主体——中小型民营书店便指分销依存型。以规模划分时，对两者之间区别的认识不够深刻，也不准确，现在以对分销渠道的依附度划分，我觉得更能体现出两者的不同。
分销依存型书店与分销商存在密切的产品联结。此外，由于商分销对市场的判断多来自于书店，而书店对行业产品结构及出版方向的认知以分销商为主要信息获取渠道，如此一来，两者相互影响碰撞，逐渐观点融合，整体上形成带有渠道特点的行业认知共识，并以之为运营指导。所以，我们做两者任何一方的调研分析，都应以另一方为叙述背景。这里，我将两者并行阐述，以便于大家更好的理解当下民营实体渠道的现状及走向。
分销依存型书店内的常销品
更多只是品类维护
先从产品运营谈起，分销依存型书店大多数经历过书业辉煌的年代，虽然现在销量及利润不及当年，但因为市场竞争不充分，生存压力要比分销独立型书店小的多，所以多年来很多书店的产品运营思路变化不大。
他们聚焦畅销品，跟踪单品动销情况，及时做添补。在常销品上，则主要采取品类维护的方式，如辞书除商务印书馆的必备品种外，对于其他常销辞书的选择，往往停留在可以满足有词典、成语、同义近义反义、英汉汉英等细分品类有品种在架的程度上。当某天同义近义反义类辞书缺货或者库存量少时，如果书店有印象是哪家出版方的品种时，通常会直接找分销商指定添补，但很多时候书店更多的只是来一句：“来5本同义近义反义的词典，折扣合适，好销的。”此时分销商的推荐（包括语言或文字推荐和档口陈列位置）就起很大作用了，而不只是靠出版方品种的销售实力表现。
除了常销品外，在市面热销的一些同步教辅，只要产品有替代性，并且替代产品坪效相差不大，书店也一样只会采用品类维护的方式，而非品种维护。因为多数分销依存型书店陈列面积有限，顾客不比分销独立型书店信息多元、看重品质以及有品牌依赖，所以这里俨然一个小王国，书店本身具有很大的产品掌控权。
品类维护方式的盛行，给一些低质但折扣优势明显的图书带来了巨大的市场，有时甚至劣币驱逐良币，使得部分优质图书反而在民营实体渠道步履维艰。
民营实体渠道安于稳定
实销难以可视化
思路有传导性，客户产品运营方式反馈方面尤甚。做经营的人，顺应市场、引导市场的寥寥无几。在分销依存型书店追逐热点图书、常销品品种忠诚度低的情形下，为增加渠道管控力、话语权，大家基本都在争相代理畅销品种或品类，常销品为品类或品种补充，基本不存在专营常销品的分销商。
有强势产品的出版方通过收取高额的代理金，或者抵押分销商房产等方式降低自身经营风险，并做严格结算管理，增加现金流；而产品有同质化倾向，品牌度不高的出版方则对分销商掌控性不强，面临合作风险。为迎合畅销品出版方的结算规则，有时候代理其他常销品对应的出版方难免会躺枪，结算受影响。另外，出版方对分销商资金实力的倾向性，导致目前分销商强者愈强，弱者愈弱。
在品种经营倾向性外，分销商还有很重要的一点，就是图书实销信息的被动性。分销依存型书店经营状况不一，分销商想掌握图书实销信息会面临各种问题：有的书店没上软件，有的书店因避税考虑软件数据不真实，有的书店对数据提取排斥，有的书店因精力原因提取费劲……分销商想了解一本书的销售情况，或通过书店信息反馈，或通过添货频次来做判断。于是，在结算时无法依照实销金额，而是通过在欠、库存（书店基本只反馈库存总额，另外还有部分产品多家分销商代理的情况，增加判断难度）以及账期把控等因素做回款测算。
最终这个问题就会流向出版方，产品经由分销商做民营终端书店的铺货。经过一定的销售期，如果补货频次较高还好，但如果补货频次低，便无法判断是滞销，还是销售较好但补货动作缺失。加上分销依存型书店在常销品的清退上不主动、周期长，因此在欠有多少是实销、有多少是存货，有若迷雾，很多时候只能通过分销商的口头描述来做衡量。账期可以规范运行的出版方还好，倒逼分销商做产品维护及下线书店结算把控；处于弱势的出版方，则可能丧失话语权，被分销商牵制。
在大多出版方划分的三大渠道领域（新华渠道、民营实体渠道和电商）来看，电商实销最透明，新华渠道随着各省店信息化的推进，实销和库存也越来越可视化。出版方对市场信息反馈的准确性和及时性，市场风险的可控性重视度越来越高，而在民营实体渠道（分销独立型除外）不少产品投放后却如石沉大海，迷雾重重，导致很多出版方加大对民营实体渠道的风险把控，求稳大于求发展。
三方共赢
寻找新的平衡点
以上是民营实体渠道的大致现状，在看似已经达到某种平衡状态，几近浑然一体的市场整体表象外，必然会有一些人，不管是位于渠道的哪个节点，都在思考、革新，造就预想渠道未来的前沿观察点。另外，站在商业版图拓展的角度来讲，民营实体渠道市场容量巨大，也值得去寻找新的平衡点达到书店、分销商和出版方三方共赢，共同推动行业发展。
分销依存型书店的觉醒：做满十二个月和扫架补货。做批发时，开年会前跟一位经营二十余平校边书店的老板聊天，他提出他的一个思考：怎么做满十二个月？同步教辅的销售周期越来越短，每季从两个月，到一个月，到现在几近半个月，热卖过后，其他销售时段如何效益最大化？这个问题的答案会导向常销品的维护以及经营业态的升级。而在另一些书店，我也欣喜看到了化繁为简的一种常销品维护方式——扫架，目前已经了解到的有高密文联和辽阳盛达两家书店，二次添货频次高，覆盖品种多，添货数量1-3本的品种很常态，实现了真正的品种关注，经营状态良好。
同步教辅的破局：送样书进校和严格结算把控。觉醒的书店是个例，前期写文也提到过，多数书店经营压力小，老板们又已过了激情创业阶段，所以尚无法形成星火燎原之势，想开拓，必须在现有市场环境下破局。首先破局的，是同步教辅的出版方。前面提到过，同步教辅很多品种也是有替代性的，一样有很大的市场推广和销售压力。改变从自身做起，推广工作直抵影响产品使用范围的代课老师，免费赠送老师用书和学生用书样书，形成品种及品牌认可后，由分销商和书店完成商品流转。为避免落入品类维护陷阱，样书赠书基本都由出版方的工作人员亲力亲为，分销商和书店做配合。这种主动出击的方式，规避了分销商及书店有多个同类产品系列，推广权衡时品种选择的不可测性，而且因为直接完成了产品的推广，各渠道节点坐收其利，从而有条件做严格结算把控，降低经营风险。
常销品的突围：专架陈列和定期添补。同步教辅单品销量高，出版方平均年销码洋规模在行业内居于前列，对应的人员规模可以支撑足够的下沉，而且产品的销售特点，便于一季一结，所以是最早，也是最贴合渠道特点的破局者。那其他品类怎么办？首先，社科文艺财经类，在分销独立型书店是可以投放的，在分销依存型书店目前的经营模式下，畅销品没问题，而常销品的确形式堪忧。但像非同步教辅、少儿及生活类，这些一般书店常备品类上，常销品当下还是有运作空间的。一种是被动式的不断同质化产品更新（可能只是换个版权页），虽然貌似自己产品冲突，但适合依靠新品冲刷，品类维护的分销依存型书店，通过不断的新品铺货达到市场占有。另一种则是主动式的市场维护，通过专架购买（常销品的陈列架位价格不高）达到品牌推广和取得陈列资源优势，其次通过分销商市场维护人员的定期扫架做品种添补，其中专架或人员维护费用出版方买单或者分摊。另外，品种要集中，要降低维护难度，并提升单品销量，最重要的，要在书店那里切实刷到存在感。
当下，各个渠道节点都面临人力资源紧张及人员工作能力不一的困境，所以想在现有的环境下取得市场拓展，必须要化繁为简，最好是“简单粗暴”的执行模式。
狼来了
你还在舒适区沉醉？
曾经在《中小型民营书店，现世安稳还是风雨欲来？》一文分析过分销依存型书店的危机，分销依存型书店折扣首先拼不过电商，其次随着新华系统经营业态的升级，也许某一天文创用品和其他业态成为了店面利润主体，同步教辅和学校推荐图书就可以大幅折让销售来作引流。
再有，一些已经有成熟运营模式的民营连锁书店以及电商都有可能进入市场切分蛋糕。之前只有当当线下书店的试水，尚几乎体现不了威胁，毕竟他们还是在走独立书店模式的路子，而且集中在大城市。但近日的一条与图书无关的新闻反而让我觉得值得警醒。2017年6月20日，河北任丘市辛安庄第一家京东便利店开业，而且计划在未来开设50万家。如果哪天刘强东打算在实体店复制图书在电商平台的引流功能呢？图书行业会不会有类似或者其他破坏式的创新不可预知，当分销独立型书店运营的市场发生变化，影响一定是会传递至分销商和出版方的。
你待在舒适区不愿做的事，迟早会有人来做，不管是行业内的，还是跨界的搅局者。虽然不一定是你死我活的拼杀，但如果不断的市场蚕食时却无力反击，那种无奈无疑会是痛心的。
正视差距
我们离成熟的文化商业组织还有多远？
马云在6月底的首届世界智能大会上讲道：“我们应该多花一点时间在客户上，在未来上，比多花点时间在竞争对手上要来得重要。”不要总想怎么打败对手，而是要做强自己。分析行业趋势，做对应的运营储备或调整，进取便是最好的防御。马云还曾说：“如果我有一个主意，我办公室90%的人都认为是个好主意，我会马上扔掉；因为你能看到这个机会，所有的竞争对手都会认为这是机会，我们要做别人认为不可能的事情。”这个境界就有点太高了，我认为我们应该既迎合当下的经营模式，亦储备未来的战略规划。直白来讲，即当下的钱要赚，未来也要还能赚钱。要成为一个成熟的商业文化组织，方向在哪里？
分销依存型书店：危机意识和内控重视。书店未来的运营模式不多谈了，媒体讨论较多，本人也有几篇文章谈及，这里只讲两点。
❶要有危机意识。不要等到感觉到痛时才求变。
❷要重视内控。场所升级，文创引进，活动体验，政府支持，甚至书店经营者的个人明星化打造，这个都是需要去做的。书店迎合眼球效应，具备话题性，甚至自带BMG效果，并培养读者黏性和做业态融合，对店面经营提升都是正向的，但切勿忽略内控，在内部经营上与行业先锋相差甚远。现在很多书店经营者，你跟他聊场所升级等相谈甚欢，一聊到内控，他就呵呵了。某分销商跟我抱怨，一次开会做产品运营知识分享，书店兴趣寥寥，席间想征询建议，却多避而不语，而更愿意讨论会议安排的住宿饮食比另一家分销商如何。
分销商：脑洞大开，畅想中盘。现在规模大的分销商，多是代理大品牌同步教辅的企业，但出版方对渠道把控的渗透性，我相信不少分销商其实是有危机感的，希望自己能有掌握主动权的领域。我觉得对于分销渠道，其实还有很多事是可以去做的。首先是前面提到的，出版方与分销依存型书店之间有信息鸿沟;其次，书店还有很多商业价值未被挖掘。我觉得未来分销商应该是一个平台，不要止步于做传统的批发商，而要做中盘，比出版方更懂发行，比终端书店更懂零售，为供应商和民营终端书店]双向提供可控的窗口。这里分五点来畅想。
❶联结两个原先割裂的环节，打通信息以及交流。首先，一方面给书店产品卖点，宣传、陈列及添货指导；一方面更重要的是能提供给出版方足够的销售信息反馈（可以像开卷数据，提供可监控门店的实销总计，并提供所辖区域销量的预测）。其次，在基础信息之上，一方面给书店出版结构和方向，以及市场热销品类和品种的数据分析反馈;一方面给出版方来源于市场反馈和分析的出版指导。
❷营销活动的引入和落地。当下出版方对营销活动加大了频次和力度，但除同步教辅外，一般品类的出版方活动都是主要面向新华渠道和分销独立型书店的，如何能做分销依存型书店活动的引入和落地，值得分销商思考和尝试。
❸ 书店商业价值的充分挖掘。学生群体，是目前规模庞大的一个消费群体，除了在学校聚集外，最多聚集的地点就是书店。所以，在书店，第一要攫取这个群体的图书消费力，第二也要挖掘他们更多的商业价值。比如广告价值，假如某分销商拥有一省上百家书店的广告载体资源，不限于LED 屏，平面灯箱广告位还是电视，类似于分众传媒的电梯广告资源位一样，商业价值巨大，辅导班应该是最先愿意买单的金主;比如支付入口，帮助移动支付厂商共同做合作书店的推广......
❹ 书店经营升级指导。新华系下属门店升级有连锁总部把控，在经验累积下，效果逐渐提升。而分销依存型书店单打独斗，升级效果不如人意，这时分销商如果能有专业切入，包括场所升级，业态规划，软件升级等，其中既有合作商机，另外也是客户黏性培养的一种方式。
❺平台产品多样化。现在书店在文创用品的进货上还是比较头疼的，分销商介入这块的也比较少，分销商可以考虑涉足。不只文创用品，只要是下线书店需求的产品，都可以纳入考虑。
可以拓展的方向不只这五点，这里是抛砖引玉，综合来讲，中盘的价值，之于供应商或者大而化之为厂商，就是产品的精准投放、广告宣传、活动落地和信息反馈；在终端书店，则是常规产品利润保证，经营升级辅导，商业价值挖掘和变现。而对于中盘本身，渠道加价，资源整合，传播媒介，都可以作为利润来源点。
在零售渠道时，我曾尝试改变。在营销活动上，从之前对人数和码洋的追求转变为对用户黏性的培养；在服务上，从卫生和态度等维度深化为诸如个性书目等专业服务的提供；在产品管理上，从各店水平不一的采进方式规范为科学有效的进销存管理；在人员培训上，从传帮带的传统模式改为知识库沉淀的知识树形态等等，但在当时与整体书业零售的流行改革方向并不吻合，产生不了所谓的即时收益，因此难以取得认可，一味坚持的话，就变成了唐吉可德式的冲锋，并最终搭上自己的职业前途。
但书业也是在边反思边前行，现在已经不再盲目提场所升级了，不少店面开始向内审视，我相信这会是趋势。做商业，应该更多的是未雨绸缪，而不是危机来临后的亡羊补牢。
最近两个企业的兴衰很引人关注，善于推销自己的陈欧管理下的聚美优品在萎缩，而专注品质和价值提供的华为成为所有行业的榜样。任正非曾说：“当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。”相信民营实体渠道也会涌现华为这样沉下来做事的企业，引领渠道变革，打一个大大的疆土。
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