浅析常规展陈总包企业的一般战略导向
本文字数3081字，阅读时长约7分钟
展陈行业内的公司主要包括：内容策划公司、设计公司、施工公司、总包公司、产业链相关配套公司（如展柜、专业灯光、艺术品辅助展品、导览设备、展教设备、多媒体设备和集成、数字内容和软件制作、平面制作及布展、文物库房及保护相关设备公司等）。
本文将以常规展陈总包公司为对象，探讨其常见战略导向问题。
01 我是谁？
先弄清楚我们是谁。
国内目前做展陈总承包业务的企业通常由以下几类团队或公司演变而来：
1、设计团队：设计能力较为突出，年长点儿的通常由建筑设计师或是室内设计师转为展陈设计师；现在部分高校也开设了展示设计专业，让“科班出身”人士越来越多；
2、施工单位：原来主要从事建筑工程和装饰工程业务的公司，转型或者开设专门事业部从事展陈总包业务；
3、以相关设备制作见长的企业：如沙盘模型、科技馆展教设备生产为主发展起来的企业，承接了不少以设备为核心的总承包工程；
4、以多媒体数字内容制作或集成为核心技术的企业：原先可能以地产和商业场景下的三维数字内容制作为主营业务；
5、纯商务资源团队：通常是通过商务运作拿到项目后自行管理或者直接转手。
那么我们这些从事展陈总包的企业性质是啥呢？是工程公司还是设计公司？
多数展陈总包公司都愿意称自己为设计公司，好像这个称呼更能彰显自身“文化人”、“学者范儿”的属性，才对得起从事“文化事业”过程中的知识和智力输出。又或者强调自己的设计能力来作为营销上凸显优势的一个特点。
当然，这些都没问题。
但是，偏执于这个“面子”重要吗？
面子与里子自己得分清楚。
最简单的一个评估方式：我们是以设计费作为主要收入来源吗？
面子上甭管是啥，实际上我们干的是工程总承包的活，赚的是工程的钱。
个人认为，主营展陈工程总承包后，“设计公司”的定位就不再准确了。准确一些的性质，应当是是“以设计为主导的专项工程EPC总承包公司”。
所以说，我们都得有工程公司的里子，这是绕不开、避不了的。
很多展陈公司从事总承包业务的同时并未认清工程总承包的特点和对公司能力的要求。这是普遍存在的一个事实，里子这块多数展陈总包公司确实都做得不咋地。
我在和诸多行内公司沟通时发现：大伙儿似乎都在施工现场管理、项目流程管理、公司管理上都吃过亏或者正在吃亏。多数企业在譬如“如何做好多线程项目管理”这种问题上都没有很好的答案，要么是人才跟不上，要么是管理水平跟不上。
细想一下原因，也难怪。市场上多数展陈总包企业是技术型出身，是跟着市场走硬着头皮才干上了展陈EPC总承包。
项目管理上，展陈项目管理团队不少是设计或其他案头技术出身，以从基层一步步干出来的“专才”居多。学而优则仕，设计做得好或者某些技术做得好就成了项目管理者，但其思维视角还是纯技术纯案头的。突然从以前的案头走向施工现场，一下要面对那么多相关方、要考虑的事情多了好多倍，很多人变得无所适从，各种执行动作都容易出现变形。后来即便知道仅从技术角度看管理问题已经不行了，但总是不得要领，无从下手。只能在实战磨炼中自我总结、逐渐成长，哪怕步子有点慢、代价有点大。
同样，公司管理层面，多数“知识分子”或设计师出身的管理层往往在管理和决策水平上十分有限，普遍缺乏现代管理科学知识。管理上随意性和个性化较强，决策往往也仅凭个人经验和智慧，并没有建立相关的运营系统数据、信息化手段来辅助决策、提高决策的准确性。很多展陈公司的管理者还没有意识到，其自身管理水平就已经决定了企业的天花板。
02 战略是什么？
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；战略就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
——迈克尔·波特
战略是一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动、资源配置的总体计划。
——BCG管理咨询公司
战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。
——曾鸣
中外管理大师对战略的定义略有不同，定义各有侧重点。
从实战出发，笔者认为的战略的焦点就是“两点一线”，也就是我们目前在哪儿？我们要到哪儿去？如何去？就是这三个问题。
搞清楚“两点一线”，需要回答四个核心问题：战略定位、顶层设计、组织架构、产品战略。战略定位主要是解决“两点”（目前在哪儿？要到哪儿去？），顶层设计、组织架构和产品战略回答的则是"一线”。
03 战略导向—我要去哪？
战略定位中“目前在哪儿”各家企业情况不一而足，需要自身准确研判、客观分析。个人在此重点探讨一下“我要去哪”的问题。笔者观察，一般有以下几种常见导向：
A、真正的工程公司（较少）。往这个路径走的主体通常是本身具备多年建筑业工程经验的公司，展陈并非其全部业务，比专营展陈工程的公司拥有更广泛的业务线条。这条路需要功力极其深厚，往往需要一个非常漫长的发展过程，对私营非上市企业而言尤其难走。晋升路线大致又可分为：①工程公司层：最明显的特点是产业链全覆盖，不仅限于某个专业细分领域，具备设计施工一体化的能力；②产业类集团层，它会涉及到多个产业，每个产业由众多的“工程公司”构成。在这样产业布局下，“工程公司”这类企业是其中坚力量。
B、具有工程总承包服务能力的设计企业，专注于展陈项目或相关“文化工程”（占多数）。
C、探索多元业务边界或转型其他公司。眼光不再仅仅瞄在展陈项目上，意识到展陈市场增长红利将趋向见顶变为存量市场时，开始在各个方向进行探索，比如做相关文化策划运营、文旅、经营性展览、演艺活动、大型舞美等。
D、前面都是“进”，部分展陈总包企业会“思退”，这不是坏事。在见多了因风险意识不足、项目管理能力不到位等原因导致的亏损项目和事故项目后，一些企业已经意识到开展展陈总承包业务需要大量的资源投入和经验积累才能够玩的起，自知无法承担资源投入和风险压力的小微企业，已经不再坚持一定要独立开展展陈总承包业务。而是“退”到自身的专业层专攻专业，利用独到的细分技术优势作为底层专业单元支持相关工程公司，或者去找对应优势互补的公司进行合作承包。
04 怎么去？
弄清楚自己想要“去哪”的问题后，就可以想想怎么去的问题了。
这个问题没有“一招鲜”的答案。
笔者自身也一直在探索学习的路上。这儿分享几个自认为受用的思考点，看是否对大家有一些启发：
1、要深刻的认识工程总承包。其特点和能力要求是有规律和特点的，它要求的是复合型能力，不是单一能力或者专业能力（后续将会发送相关介绍文章）；
2、尝试从“设计师文化”更多的看向“工程师”文化，展陈活儿里设计很重要，但并不是唯一关键因素，商务、法务、施工、合同、采购等等这些也是“专业”，也需要重视也需要人才，这些做不好，再好的设计也白搭。
3、管理要重视、要多花心思，不懂要去学。管理做科学了，项目上要你去“救火”的时间就少了，这是良性循坏。
4、要培养出企业的“工程”里子，上图的胜任力模型中，“四梁把方向，八柱管大局，两基保落实”可供参考。
05 结语
首先，认识到你干的是工程总承包的活儿。
然后想清楚你要去哪儿。
最后仔细考虑怎么去。
题目很大，水平有限。开放探讨，欢迎大家留言区发表自己的看法。
参考资料：
[1] 科思顿管理咨询，课件《设计企业向工程公司转型的“四梁八柱两基”》，作者：张春雨；
[2] 《白话设计公司战略》，作者：陈阳，同济大学出版社
END
@展陈行业观察
Industry observation
探索中国之展陈行业的发展，既需要开放的分享、广泛的讨论；同样需要闭门的、深刻的研讨。
希望联合广大有志、有识之士以展陈行业项目实操、企业经营管理为大主题共同发起高效的交流活动。
文：隆旭
编辑：一芝橘
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