顶思会 | 品牌化、集团化已成国际教育发展最大趋势，投融资渠道有这四种模式

连接改变教育

10月20日，由顶思&i-EDU联合主办的2017国际学校产业链投融资大会在深圳圆满落幕。会上，i-EDU智库委员会首任理事长、原雅居乐教育集团总裁陈刚先生以“国际学校投融资面临的挑战和策略”为主题进行演讲，探索国际教育发展趋势以及投融资渠道。

以下是演讲实录：

今天演讲内容主要包括三个方面：国际学校发展现状及前景；国际学校投融资趋势；国际学校投资面临的挑战和应对策略。国际教育现在是一个投资风口，风口的意思是一个高点，但是也意味着风险和挑战，所以本次演讲的重点是第三部分——国际教育面临的挑战和应对策略，而且更多是投资领域碰到的一些问题。

国际学校发展现状及前景

规模和数量

从2010年-2016年中国国际学校市场规模情况来看，（注：图中红色部分代表资金规模，蓝色部分代表增长率），国际学校市场规模从2010年的98亿元一直到2016年的287亿元，国际学校市场规模翻了近三倍，毫无疑问这几年国际教育得到了快速发展。

为什么要说现状？既然规模大，很显然在里面就有投资的热点，否则这么大规模不会迅速发展起来。

还要说几个数字，第一是737。到2016年为止，所有公办和民办国际学校总共加起来共737家。但是对比来看，2010年民办国际教育学校只有84家。

2016年民办国际学校的数量是392所，这里面要去除传统意义上公立学校的国际部，基本和它的规模比差不多，和资金规模呈正比。

前景：上市

以上就是国际学校的现状。

谈到国际学校，提到最多的一个词是“上市”，最早有枫叶教育上市，包括诺德安达，这是国际最大的教育集团，去年退市以后融到的资金是40亿美金。另外，今年大热，大家一提到教育投资就不能回避的三个字——“博实乐”。

未来会有更多的国际学校采取“上市”这条路，因为上市是最容易变现，最容易达到理想状态的一个方式。但是国际学校上市也业面临很多问题，特别是架构问题，因为学校主体上市，VIE架构的搭建是不能回避的问题。

前景：集中度上升

当前几个热点的教育领域都存在这个问题，上升表现在几个方面：

第一，集团化发展

单体系学校去做VIE架构上市很困难，因为涉及到很多资金的导入和导出，所以国际学校集团化发展，需要搭建很多VIE架构、离岛的税筹公司，所以一定是集团化发展。包括比较热的爱迪国际学校，开始都比较早。

第二，单体大型化

当前国际学校的发展速度非常惊人。例如王府学校，发展速度也很快，现在有两千多人，2008年做的时候才一百多人，2010年一千人，现在是三千多人，这似乎与我们传统意义的学校相比不算大，但是国际学校一个学生的费用是一般学校的N倍，例如，北京相对不错的国际学校，有的学费达到了26万以上，所以单体大型化是国际学校发展的必然结果，因为它的发展速度让你意识到它里面的利润空间非常大，特别是现金。

第三，大量兼并购案例

另外与国际教育相关的是分久必合，合久必分，所以看到不少兼并购案例在发生，包括勤上光电、中泰桥梁等公司跨行做并购。

前景：品牌化

现在我们碰到很多新公司和旧公司，大家在做一件事——办分校。有的甚至只有概念和体系，还没有学校，但是也来做品牌化战略。

有些发展速度非常快，例如赫德学校，品牌扩张能力非常强。但是从朴素的观点来说，品牌化最基本的需求是“抱团取暖”。

一些办学能力和品牌效应不是很强的学校，抱团一起做，不会轻易失败，因为有别人的经验，别人会买单。

为什么要品牌化？

第一，效益最大化

品牌化带来的优势包括，很多的师资培训、师资体系、资源可以共享。从这个角度来说，这是最简单的一种节省成本的办法。

第二，宣传

办名校基本不用宣传，如果是已有的品牌，一个新的学校迅速就可以办起来，例如王府学校，在大力发展分校，在成都已经做起来了，还在郑州等几个城市开班分校。所以品牌化是二线城市、三四线城市做国际化学校的一个必然路径。

第三，快速安全

“快速”和“安全”，是两个概念，如果从开始做一个国际化学校，要引进课程体系、校长、老师、各种管理制度、建立各种考试中心，需要准备几年。但是，如果做品牌化相对比较简单，因为已经做好了，而且时间更快。

大家经常讲试错成本，自己办不是不可以，有时候是最有效的一种方式，但是大多数情况下，失败的概率也更高，因为国际化学校并不都是赚钱的，我们也看到很多倒闭的案例，最直接的原因是什么？第一是选址。选址不好，失败了一半，如果再没有品牌化，那失败的概率更高了。所以大家如果投资国际学校，要着重看这个问题。

国际学校投融资趋势

上市融资-VIE

目前现行的是，最多的是VIE上市，这是第一个融资趋势。

证券化-ABS

ABS就是证券化，有很多种方式和来源，例如可以用学费证券化，这是一种融资手段。还有学校设施设备的证券化、后勤服务的证券化等等，这些都可以做到。最典型的例子是广州证券做的二十一世纪国际学校。

兼并购

兼并购主要有两种可能性：第一是控股，从我们的案例中数量远远多过前两种，为什么？办学的人苦，很多办学人都经历过低潮、彷徨、困惑的创业期，我也经历过。但是我相信投融资兼并购是国际学校苦尽甘来的最直接手段和方式，为什么？

它能够让你迅速得到经济回报。国家政策层面避谈教育的产业化，教育其实是产业，要不要产业化是另外一回事。为什么是产业？因为有完整的闭环，有完整的过程，符合产业的特征。

我们都说老师是灵魂工程师，但是老师首先是劳动者，也会拿薪酬，是一个道理。所以很多创始人都有创始人情怀，不愿意被兼并购。其实兼并购很简单，就是一个市场行为，就是让你的劳动付出能够有所得，有所回报。

融资渠道多元化

国际学校投资面临的挑战和应对策略

挑战1：民促法实施细则的落地

新版民促法实施以后，从从业者的角度来看，面对的挑战是什么？可以归结为几个方面：课程、生源、价格、收益。

新民促法明确规定九年义务教育的体系必须要完成。为什么课程是挑战？挑战的难度不是设不设，怎么设，因为国家有标准的教育体系和大纲教材。难度是课程改变带来的一系列问题。

首先引起的问题是生源问题。

因为现在的家长有很多种选择，对于幼小初高一体化的学校，如果把小初变成以中国义务教育课程为主的学校必然就会引起生源的变化，因为受众群体可能不一样了。现在的家长，特别是能进国际学校的家长有很多种选择，很可能送出国，很可能放在公立学校读九年，这是一个很重要的问题。

由此引来了第二个问题是价格。

如果现在的比例是70%美国或者英国，或者国际化课程，现在收20万。课改以后义务教育领域的课程占70%甚至更多，学校还能坦然收这么高的费用吗？

因此肯定要变，即便学校不变，物价部门、家长都会让学校改变。所以必然会引起学校的经济效益的变化，这是相关的，价格变了，效益就会变。生源变化了，价格变化了，学费变化了，必然引起收益的变化。这是新民促法实施一定会给国际学校带来的挑战。至于新民促法什么时候落地，看各省的时间差，各省市实施细则的执行是否到位，到底过渡期有多长，都是需要地方政府探讨的。

 ·应对策略

对投资人而言，应对策略包括三方面：

第一，理性评估价值和风险。

第二，建立风险隔离机制。

什么是隔离机制？投资一个学校，以我的经验来说，不管做怎么样的投资，一定都会同时成立平台公司。为什么？在学校法人不变更的前提下，保证自己的利益得到确认，同时又相对的隔离风险。所以投资学校可以完整的参与到学校的方式，但是投资人投资国际学校，更多还会建立风险的隔离机制。在实践过程中确实都是这样做的，碰到一些价值转移公司、服务型公司、科技类公司，把学校所面对的利益能够转嫁出来，同时进行风险隔离。

第三，规模促效益。

不光是投资人，对办学人，也要面对这个策略。单体没那么好，走规模，品牌化、集团化的发展必然成为趋势。因为要想保证原来的利益，就必须抱团，办更多的单体。比如单体原来10亿，当然没那么大的动力做分校。现在突然一下变成3亿了，感情上，心理上接受不了，既然有这么好的无形资产，肯定要办第二、第三所，而且规模一定会平衡单体效益的下滑。

另外，风险一定要转移，可以用财务方式、投资评估方式、业绩对赌等方式转移、平衡或者分解，特别是政策所引起的一系列风险。

挑战2：价值评估和判断

第一，市场竞争力

怎么评估一个学校的价值？这个价值的定价权在谁那里？学前教育的定价权基本不在投资人手上，而是在卖家手上。但是国际学校有定价权，这个价值怎么判断？怎么判断一个品牌的市场竞争力？

这种竞争力是以市场为标准，还是以实际品牌的宣传力为标准？举个最简单的例子，有的学校限制人数，例如北京乐成，每个年级人数是固定的，才几十人，从来没有增长，据说找关系都进不去。但是它的市场竞争力非常强，数一数二，但是效益呢？就这么多，一个也不扩。这些都要平衡，要找出办学水平和市场价值的平衡点。

第二，可持续性发展能力

判断一个公司或者学校是否值得投资，要看哪些因素？第一看创始人；第二看品牌口碑；第三看师资来源、课程体系。现在国际学校面临的问题是，经历了十几年的发展，创始人基本上都是60多岁了，也有70多岁，有一些是当年教育局长或校长退下来再创业的。怎么保证学校可持续发展能力？校二代们怎么维持和发展父辈的事业？所以投资时要看这个发起人还能够继续工作多久，这点必须要去考虑。

第三，价值评估标准和体系

前两个因素都是定性标准，还有量化标准，怎么买，怎么评估？学校的评估用PE。在投资的时候，内部至少要有一套子体系标准，哪些因素要考虑，哪些必须要面对，例如租金翻N倍是否要考虑；10年的幼儿园租金绝对是5倍以上，那明年的PE值是什么。

·应对策略

第一，投资要建立一个跨行投资团队

为什么要跨行？你就在跨行，还不找个跨行的人。投资人是基金的，是搞投行出身的，但是不是教育的，你要找一些教育的人，要成立一个跨行的管理团队。这里要有资本投资人、教育管理人、经理人、人财物方面的教育专才去做投后管理、投前判断。

第二，市场尽调

市场调研团队有哪些？第一是财，第二是法，第三是人。这些调查一定要完整全面的把这些事情做好，所以尽调团队不能是简单的某个财务公司、法律公司、法物公司，还有内部的人，要有专业的尽职调查团队。

第三，投资评估标准和模型

我们投资评估的标准是什么？前面说一个学校的价值标准是什么，有了它，在应对的时候才会出现投资标准是什么，什么情况下你会投，什么情况下你不考虑了，那就要看你的目的是什么。如果以IPO为目的，可以很简单算一笔帐。比如，港股，像睿见教育等公司上市都是30倍，而红黄蓝上市当天50多倍。你要想能够保证在IPO市场上倍数能够挣回来。你要算好了每年的IRR是多少，PE等等都要有一个最基本的值。这是最基本的模型，需要建立起来。

总结来说，在投资过程中最核心的要注意不能跟风。大家买的都贵，大家抢的都贵，这都是个原则。从性价比来说，一定是大家都去的没有性价比。你愿意投资这个可以，将来有本事把它做得更大更好更强，可以买，不怕贵，就怕不好。反过来看，如何做性价比不高的东西？就是不跟风，这个难度大，所以要建立更好的专业团队。

挑战3：冲突

第一是业务冲突，第二是文化冲突，第三是环境冲突。这是什么含义呢？业务冲突是短期的，一买就会有冲突的。因为你原来做的和我想的不一致，你的想法和我的想法不一致，投资人管理人、投资人和经理人第一天就会有冲突。所以第一件事，短期内马上就会出现的就是业务冲突。

中期过一段时间会出现的是文化冲突，一个公司有管理文化、团队文化，这比业务要渐进一些，但是肯定会出现。环境冲突是更远的，包括政策类，背景类，包括整个行业长期的发展。还有一点是跨行。

·应对策略

第一，分清楚经理人和发起人

经理人是做职业的事，发起人像俞敏洪老师，他是一种精神领袖，有战略高度，是大脑。专业的经理人能够让大脑指挥四肢做得更好更强。所以我们的应对策略一定是要分清楚经理人和发起人的区别，各自做好。

第二，观念植入

涉及到文化类，观念怎么植入？你有你的观念，我有我的策略，每天争吵，创始人说你们就是有钱，什么也不懂，凭什么发号施令？这个前面一定要想好，我要做成什么样的国际学校，投资它，要充分沟通好。

第三，业绩对赌

必须要有，尤其是中高端的国际学校，一定要有业绩对赌，而且有一定的时间。对赌完成了，才能真正完全完成。

另外，丑话说前面，不能为了买而买，等买了票发现坐错车就麻烦了，方向都是错的。所以归根到底，丑话说在前面。

挑战4：投后管理

在座有两种人，第一是教育从业人，第二是教育投资人。很坦率的讲，教育投资的人大部分不是搞教育的。我们肯定会碰到一个很严肃的问题，买了之后怎么管？这个先例特别少，没有几个。投后管理怎么管，都是自己去创造。但是前提是你要懂，不懂乱发号。应对策略也是一句话，专业的人做专业的事。投资人就是投资人，要聘请专业团队，不能自己来做。

挑战5：如何退出？

第一，IPO上市

无论哪个投资，都有四个环节——投、融、管、退。投资人买它大部分不能为了养它，而是为了高溢价。这个挑战只有一句话，但是应对策略有很多方式。第一种退出方式是现在的最佳选择，特别是搞教育管理的公司来说，就是IPO。

大家看到了很多例子，现在大量的公司购买只有一个目的，就是IPO。为什么？IPO市场，无论是美股还是港股平均溢价都是五六十倍，这样大的回报率和你所投入的PE值十几二十倍而言就太可观了。

第二，溢价退出

有些公司，特别是一些投行都愿意做这种事，例如摩根、渣打，投资了三年，对赌三年，然后高溢价卖出，看成长性。

古人说，“将欲取之，必先予之”，资本投资的效益要通过投资标的的自我发展，及其所处行业自我发展所产生的溢价来实现。

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