互联网红利缘何消退？巨头又靠什么发现新增长

BAT三巨头通过投资大量初创企业扩展业务布局，适度减少互联网业务比重，寻求新的利润增长点；优步、Airbnb这类共享经济的倡导者，也在逐渐提高自身资产的比重，加强自有品牌的产品和服务建设；而那些较为极致的奉行互联网思维的企业，如某些O2O、共享经济、P2P金融企业则纷纷遭遇危机......发生这种变化的原因在于互联网思维的局限性。

“互联网思维”这一概念大约诞生于2014年前后，一批互联网企业以颠覆者的形态出现，以独特的管理方法、商业模式迅速地获得成长。一时之间，互联网思维被创业者奉为圭臬，传统企业也纷纷尝试拥抱互联网思维，以应对来自互联网企业的入侵。

浮躁之下，有声音说：如果从对社会生产力提升的角度看，蒸汽机的应用、电力的普及，引发了生产力的革命，我们却没有听过“蒸汽机思维”、“电力思维”这样的概念。

因为蒸汽机、电力基本上是以基础设施的形式进入到各行各业之中，企业的整体效率得到提高，企业的生产经营活动，依然严格遵循基本的经济规律。

而互联网尚未完全以基础设施的形式进入经济的毛细血管中。目光所见，互联网催生了一类全新企业，通常是提供纯数字化的互联网服务（软件、网络服务、SaaS等），它们以远远超过传统企业的增长速度和规模，成为新的领导者。

2018年，美国市值前10大公司中，互联网科技公司占据5席——苹果、谷歌、微软、亚马逊和Facebook，打破了过去由制造、能源和金融企业垄断榜单的局面，互联网企业正成为新经济时代的主导力量。

在中国，腾讯于2011年推出的社交网络软件微信，仅用5年的时间，就将其打造成月活跃用户过10亿，产品年收入过50亿美元的现象级产品。这种速度在工业时代是不可想象的。

互联网技术，还产生了一类运用互联网的技术和运营手段向传统行业入侵的企业，它们试图以数字技术改造或颠覆传统行业。

例如，试图颠覆出租车产业的优步，以及不断蚕食酒店、短租公寓业务的Airbnb。在中国也诞生了滴滴、途家等类似的企业。

这其中，还有一类企业如小米公司，主要产品依然是手机等硬件产品，但通过互联网销售产品，规避了高额的渠道成本；通过高频率的系统软件迭代更新，为旧设备不断增加新的功能，以提升用户体验；硬件产品以低价格占领市场，追求规模经济，而利润则由软件或增值服务来取得。

然而进入2017年，互联网思维似乎遭遇到瓶颈。BAT三巨头早早通过投资大量初创企业扩展业务布局，适度减少互联网业务比重，寻求新的利润增长点。小米公司也强化渠道建设，大量投资生态圈企业，打造独立生态圈。

在国外，优步、Airbnb这类共享经济的倡导者，也在逐渐提高自身资产的比重，加强自有品牌的产品和服务建设。而那些较为极致的奉行互联网思维的企业，如某些O2O、共享经济、P2P金融企业则纷纷遭遇危机。

为什么会发生这种变化？究其原因在于互联网思维的局限性。

互联网思维的局限与消退的红利

互联网企业的发展一方面得益于互联网独特的经济特性，另一方面也适逢互联网红利期，二者的叠加使得2014年前后，互联网企业得到一个难得的发展机遇。

不妨回顾一下，在个人电脑的互联网时代，电脑是一个生产力工具，使用的场景主要在办公场合，不能方便地随身携带。所以那个时候，互联网的应用领域主要是邮件、搜索、门户网站等。移动互联网的到来，智能手机和3G/4G网络的普及，实现了手机随身携带以及永久在线，互联网的应用场景从工作，覆盖到工作、生活、学习的方方面面。

中国互联网的创业热潮出现在2012~2014年期间，而同期的手机普及率情况为：2008年，我国手机普及率只有48.6%，到2014年达到94.03%。这期间智能手机的出货量年均增长率超过100%，到2016年，我国智能手机出货量已接近5亿部。

然而，近10年的高速发展使智能手机市场趋于饱和。2016年，我国手机普及率已达到95.6%。2017年，智能手机出货量首次出现4%的下滑。智能手机普及度的饱和，使互联网的流量红利步入尾声。

智能手机的普及阶段，为我国互联网带来的红利是，庞大的未开发市场和极低的流量成本。图 3显示的是百度和谷歌流量成本占其在线广告业务的比重，可以发现，在成熟国家市场，互联网企业的流量成本与线下企业相比，并没有特别突出的优势。

即便是最为优秀的互联网企业谷歌，其流量成本也占到其在线广告收入的25%左右。对比百度的数据，2006财年，百度流量成本，不到公司在线广告收入的10%，与传统经济相比，互联网企业的确有很大的成本优势。随着互联网应用的普及，流量竞争日益激烈，2011财年之后，百度的流量成本开始逐年攀升。到2016财年，流量成本已经占到其广告收入的16%，提高了近10个百分点。

销售纯互联网服务的百度尚且如此，利用互联网销售实体商品的企业，显然要付出更高的流量成本。那些原本盈利能力不强，仅靠流量红利支撑的企业，迅速面临破产的压力。所以之前发生的O2O企业倒闭潮就不足为奇了。

虽然互联网企业在收益上具有网络效应，边际成本极低，但别忘了另一个对企业收益有重要影响的指标——企业总成本。以腾讯公司总成本和月活跃用户数据进行拟合，如图 4所示，公司总成本（y）与用户数量（x）的3.18次方呈正比，用户数带来的总成本提升，甚至超过了对公司市值的提升作用。运用同期的数据，进一步分析平均成本与用户数的关系，计算出月活跃用户数与平均成本的相关系数为0.98，为显著正相关关系，说明随着用户数量的提升，公司平均成本也在提升，这与边际成本递减的理论似乎相矛盾。

产生这种矛盾的原因是，互联网企业边际成本递减，是建立在非常理想的假设条件下，不考虑因规模增加而带来的固定投资。现实中，互联网企业为支撑其提供的网络服务，需要购置大量的服务器、系统软件、数据库等软硬件设施。当用户规模扩大时，需要配置的软硬件设施要同步增加，同时为了保障业务的安全性，还需要购置冗余的设备，以提供灾难恢复等服务。

固定成本投入的大幅增加，超过了企业的收益提升，学者们称这种现象为“成本的黑洞效应”。很多互联网企业在创业早期，主营业务收入有限，依靠风险投资维持经营。比如烧钱大战，其成本黑洞效应往往令企业在达到规模经济之前耗尽资金，遭遇失败。

这里举2个较少见、也很典型的案例。

青山资本的早期投资项目，花点时间和找靓机（二手3C电商），他们均通过自产流量带收益的方式，在短短1年时间内增速过百倍，并早早实现盈利。其中找靓机的获客成本仅数元，客单价达千元级。这2个项目也分别获得了青山资本从天使轮至A轮的持续领投。

互联网思维如何破局

在互联网流量红利消退之际，互联网企业该如何发展？一些行业巨头的行动，可以为我们提供参考借鉴。

从追求增量到做深存量

随着用户和流量红利的消退，互联网企业应该从追求增量，跑马圈地的思维，转换为挖掘现有用户价值，提高单个用户价值的存量思维。增量思维的核心是以获取客户为第一目的，追求利润总额，不计较单个用户的利润率。当企业用户已经接近饱和，就需要提高从单个用户处获得的价值。

经济学中有一个“效用”的概念，即用户拥有产品/服务后获得的满足程度，用户效用和商品价格的差，称之为消费者剩余，只有存在消费者剩余的情况下，用户才会产生购买行为。从这个视角看，企业提高单个用户的价值有两种基本途径。

一是通过精准营销，提供效用高的产品，让用户感觉产品“便宜了”，增加复购率。如Facebook不断优化广告的推荐算法，推送最适合用户的广告。2017年第4季度，尽管Facebook的美国用户使用时长出现下滑，但广告销售单价却提高了43%，2017年公司广告总收入比2016年增长了47%。

二是运用价格歧视最大限度地降低消费者剩余。对于企业而言，消费者剩余越少越好，采取价格歧视的办法，可以针对每一位用户量身定制价格，在大数据时代，这成为一种可能。但这种做法一旦被用户发现，可能会激怒用户，甚至会因为涉及公平性而导致法律问题，如当前一些互联网企业被曝给不同用户提供不同的机票、酒店价格，“宰杀”那些对价格不敏感的老用户。

范围经济主导的多元化

互联网思维的网络效应关注规模经济。对于互联网企业还存在一种范围经济，可以更有效地实施多元化战略，扩展业务领域，提升利润。

范围经济是指随着企业产品/服务品类的增加，企业能够共用一部分资源，从而使平均成本下降。这在传统经济时代是比较困难的，因为厂房、机器基本是排他性的。能够共用的资源可能只有人力资源、财务、IT等支持性的资源。因此在传统经济时代，多元化战略大多不被企业所认可。

互联网企业却有所不同，由于信息技术在软件代码、服务器等资源上能够充分实现复用，从而实现范围经济。其中比较有代表性的例子是亚马逊和谷歌。

亚马逊最初的业务为在线电子商务，为支持电子商务系统的高效运行，数十年的时间中，公司积累了庞大的服务器资源，在网络服务系统的开发和运维上也积累了丰富的经验。既然亚马逊可以把自己的网站管理得非常好，又有闲置资源，为什么不帮助客户托管网络服务呢？于是亚马逊在2006年推出AWS云计算服务，2014年开始AWS正式作为亚马逊的独立业务运营，到2017年底AWS的营收达到174亿美元，年复合增长率高达39.2%。

谷歌是另一个代表性案例。谷歌在搜索引擎领域树立了绝对的优势之后，以搜索为底层核心技术，先后推出了可以搜索邮件全文的Gmail邮件系统、可以搜索在线文件全文的Google Docs在线办公软件系统等服务。紧接着收购YouTube，将谷歌的视频搜索流量导入YouTube，大大提高了流量的转化率。最近，谷歌凭借在人工智能领域基础算法的突破，不断进入自动驾驶等新领域。谷歌多元化战略的成效，在公司市值上的表现是，2017年末，公司市值超过7000亿美元，环比增长35%。

利用新技术打通多维场景

当线上、线下的成本趋同，企业需要打通多维的消费场景。线上适合销售数字产品，如音乐、电影、软件、游戏、图书等，以成本领先战略为主，以低价赢得价格敏感的用户。线下则适合销售品牌感知力强，利润高的产品，以营造差异化为目标，如服装、数码家电、工艺品、轻奢商品、食品、生鲜等。

进入线下市场，并不是传统意义上的开设店面，而是利用新技术，提高店面的运营效率。

如亚马逊最近开放的Amazon Go线下商店，无需在收银台排队付款。店内的摄像头可以通过人脸识别技术，将顾客和他的亚马逊账户相匹配；遍布店内的传感器，可以精确识别商品RFID标签的信息，以计算顾客购买产品的价格；同时传感器可以追踪商品的运动轨迹，以判断该商品是被顾客带走，从而决定是否对顾客的账户进行扣款。

Amazon Go与其他便利店的不同在于，支撑Amazon Go运营的软硬件系统是可以快速复制的。新开一个店面，可以像搭积木一样轻松，而不需要像传统便利店那样，招聘、培训大量的员工。同时，店内的传感器，还可以为优化商品品类提供数据支持，实现动态优化。

善用后发优势 

虽然我国互联网企业在近几年取得了高速的成长，颇有赶超美国之势，但不可否认，在核心技术上，我们与美国仍然存在一定的差距。判断一个行业的竞争力，观察这个行业独角兽企业的数量，不失为一个有效的参照视角。

我们统计了2018年第1季度，在互联网相关领域，中美两国独角兽企业的分布情况（图 5），发现中国独角兽企业，主要分布在电子商务、按需经济、教育科技等领域，主要服务于消费市场。而美国的独角兽企业主要集中在大数据、信息安全、互联网金融、软件与服务等领域，主要服务于生产力市场。

按照后发优势理论，落后产业通过引进技术，可以获得超速发展。对中国互联网企业而言，引进技术，关注新的增长领域，是一种不错的战略选择。

来源：中欧商业评论

文 / 齐卿

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