久未露面的刘强东，原来在做这件事
锌刻度
科技产生无穷新经济价值
”文/锌刻度记者 浪鹰
编辑/杨靖怡
2月19日，京东官方证实“2019年将末位淘汰10%的副总裁及以上级别的高管”，并强调集团正在积极推动“小集团，大业务”的转型，旨在盘活资源、充分发挥组织活力，为多元业务的发展保驾护航，以实现有质量的增长。
京东从中关村起家一直到上市，强调的是客户为先的价值观，取得了飞速发展。上市之后，刘强东也多次呼吁“不忘初心，从心出发”。在日前的刘强东新春贺信里，他称自己也做了很多反思。
有企业界人士对锌刻度记者表示，不变的京东没什么可怕，最怕的就是京东重拾“客户为先”的价值，从高层的变革开始，不忘初心地发起有质量的增长，“这样的京东才是本色京东”。
1/向“小集团，大业务”转型
据记者了解，京东淘汰高管的消息是在内部大会上通报的，不过京东并未明确表示淘汰即为裁员，根据京东惯例，此次对于副总裁及以上级别高管的“末位淘汰”并不排除采取岗位调整、内部创业等方式进行人员优化。
据统计，京东现在总共有将近18万名员工，保守估计，京东高管将会在几十人到一百人。
“手刃高管”的非常规操作，在眼下此起彼伏的互联网企业裁员声浪中显得尤为突出，在市场较为低迷的当下，京东此举更容易被看作是“节流过冬”的被动举措，更有媒体推算出京东一年将从这一波操作中节省千万元的人力成本。
对于一家年营收达数千亿元人民币、在全球互联网企业中仅次于亚马逊和谷歌母公司Alphabet、员工人数超过17万的大型企业而言，一年节省千万元的人力成本并不是京东此举的核心要义，且相对于京东数十亿元的研发投入，这点算不了什么。
事实上，这是京东自我健身的主动选择。
京东相关负责人解释称，此次末位淘汰绝非意味着战略收缩，而是组织管理的一种举措，为的是强化危机意识、唤醒创业激情。京东接下来将继续在零售、物流、数科、物产、保险、云、印尼、泰国、AI等九大板块全面发力。
其实，在京东官方承认实行末位淘汰制之前，京东主动进行了新一轮的组织架构调整。
根据《中国企业家》的报道，2018年12月初，京东商城核心高管用了四天四夜时间，对商城的战略进行了研讨。会后，决策层重新达成了商城的基本经营理念，即信赖、客户、价值。
这四天四夜会议后，京东接连公布了一系列的战略与组织变化。
2018年12月21日晚，京东公布2018年的第二次组织架构调整，这被称为京东史上规模最大的一次组织架构调整，涉及商城业务全线——京东商城自此被划分为前台、中台、后台三部分，新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7 Fresh；同时，徐雷任轮值CEO，京东内部三大事业群向徐雷汇报。
而作为集团CEO，刘强东无疑是整个京东团队文化和组织建设的最后把关人，也是确保京东基业长青最关键的掌舵者——结合最近半年京东集团CEO刘强东的言论也不难看出，重塑团队和人才、激发组织活力正是他当下的重点工作。
此前，刘强东就在京东发布2018财年第三季度财报后的电话会议上表示：“我个人的关注点主要放在战略、团队、文化和新业务上。”
今年2月1日，京东发布刘强东2019年新春贺信，刘强东表示，在新的一年里，第一个关键词是组织，京东正在推动“小集团，大业务”的转型——这是外界第一次对“小集团，大业务”有概念。
此外，刘强东还表示，集团还将进一步授权，业务板块将升级为独立的作战军团，京东将会把更多的能力封装到业务板块中，使业务单元更加专注于自身的经营，让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。
“小集团，大业务”，简单来说，即总部职能从管理型转变为战略型，将运营职能下沉，决策前置，总部更加关注协同发展、平台建设、数字化管理。
其实，在刘强东发表新春贺信之前，京东已于2018年底在物流试点了BigBoss组织变革——“Big Boss”的核心理念是“划小经营、决策前置”，“小集团，大业务”正是京东集团层面推进BigBoss变革中的第一步实践。
根据记者了解，2019年，京东将在全集团推进BigBoss变革。接下来京东将继续梳理支撑公司战略和经营目标的关键经营节点，并将这些关键经营节点Boss化，从而实现开源节流、盘活资源、充分发挥组织活力。
2/一个颠覆式的转变过程
在大刀阔斧对组织架构调整的同时，京东还将改革目光放在了组织文化上。
2019年1月19日，京东商城年会，京东商城CEO徐雷发表了措辞严厉的讲话，坦率地指出了商城当下人浮于事的痼疾。
“向内看，实事求是地说，我们的组织能力和行为方式也出现了问题：客户为先的价值观被稀释，唯KPI论和‘交数’文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的经营逻辑，对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。” 徐雷在讲话中如此表示：“我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”
有知情人士表示，京东做出这个决策，是经过深刻的内部反思之后，为解决目前企业所存在的各种组织问题，以重拾创业精神和初心的一种举措。
可以预见，在2019年，伴随京东组织架构的深入调整和推进，京东副总裁级别以上的高管，首先需要对这一战略高度地认同、理解和执行。对这一转变无法适应、无法交出成果的，很可能就将被淘汰出局。
对末位淘汰，业界并不陌生。末位淘汰制的提出者是20世纪70到90年代的GE（美国通用电气公司）公司前CEO杰克·韦尔奇，作为世界上提供技术和服务业务的最大跨国公司，他们以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”，这一曲线被普遍认为给GE带来了无限活力——在韦尔奇任职期间，他带领GE实现销售额从250亿美元到1110亿美元的飞跃，韦尔奇本人也被称为美国当代最成功最伟大的企业家。
作为一种绩效考核与激励方法，末位淘汰目前对世界知名企业来说都是有效法宝，只是在具体实施上，有不同程度的一定变化。在中国也受到了越来越多企业的追捧，华为任正非也是末位淘汰制的坚定支持者，他认为：“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。”
相比其他末位淘汰，京东此消息引起巨大关注，是因为并非针对一般基层员工，而是直接从副总裁级别高层动手，而且针对高级管理者明确了淘汰比例，这无论在互联网公司还是传统企业，可以说都十分少见。
“末位淘汰制度主要是为了解决团队的短板，保证团队的紧迫感和危机感，保证团队有新鲜血液进入。事实上，团队的部门负责人，或者公司的高层，才是团队战略实施的第一责任人，因此对其进行业绩考核也理所应当。”在北京大学光华管理学院一位教授看来，一个企业想要唤醒创业激情，要重拾创业精神和初心，不仅要有末位淘汰，同时高管和负责人也应被降薪、降级或调岗。
因此，从这个角度来看，诸多网友说：“京东这次做法没错，对高管末位淘汰比对员工好，高管对公司的影响才是最大的。”“末位淘汰制是企业管理的好办法，加强管理，才能使企业有活力。”
或许，对拥有18万人的京东而言，这样的思路转变，将是一个颠覆式的转变过程。
战略落地，人才先行。值得注意的是，在京东看来，也无须为末位淘汰后的人才管理者储备担心。在公开信中，刘强东就如此表示：“京东因人才而兴，人才因梦想而聚！年轻人已然成为公司发展的生力军，公司近4成员工是90后，近9成的管理者是80后甚至90后，未来公司会继续给予年轻人机会，大胆破格任用价值观正、能力卓越的双高人才，并提供充分的土壤、空气和养分，培养足够多的年轻人成为未来的领导者。”