来源：谈数据，作者：石秀峰
疫情反复，加速了全球各行业不确定性，尤其是航空、餐饮、文旅、物流、供应链等行业，运营、生产开始受到重大影响甚至发生中断~~~很多中小企业面临破产~~~
都说是2022年是疫情的最后一年，没想到却是最严重的一年！今年的疫情，让人又无奈、又无语。本想吐吐槽，想了想还是算了，时期特殊，问题敏感，你都懂得……（此处省略一万字）。
还是继续聊我们的数字化转型吧！
笔者查询了2019年1月到2022年5月“数字化转型”的百度指数，我们不难发现数字化转型这个话题的热度依然呈上升趋势，也许这也和该死的“疫情”有关吧。在疫情之前，人们聊数字化转型，都在聊数字化是什么的问题，转不转的问题，而当下数字化转型的问题已经不是一个选择题，而是一个必答题。每个企业都在思考转什么，怎么转的问题！
来源：百度指数
我们看到的大多数的企业转型都是被逼出来的。譬如比尔·盖茨提到，微软只有18 个月的寿命，不改革我们就消亡。我认为数字化转型的障碍，第一是压力还不够大，认为还能够坐享其成；第二就是真的相信可以不变。 ——微软大中华区首席技术官 韦青
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财务数字化转型，首当其冲！
关于企业数字化转型，不同人有不同的观点：
数字化转型本身就是一个系统性工程，从点到线、连线成面，面动成体！详见：企业数字化转型的点、线、面、体！
而在众多的数字化转型的“点”上，我认为财务数字化转型是首当其冲的，尤其是传统型企业。
事实上，在过去的几十年里，企业信息化、数字化发展的历程中，财务在每一次企业转型的过程中都扮演着重要角色。
30多年前，企业信息化刚刚起步，信息技术在企业中最早应用的领域就是财务，我们称那个时代为“会计电算化”时代。
20多年前，ERP系统开始在企业普及，而“财务管理”作为ERP系统核心，成为了企业管理升级优化的重要抓手。
现如今，企业掀起了基于数字化、智能化技术的数字化转型，而数字化最离不开的是“数据”，而对于大多数传统企业，数据管理成熟度最高的领域莫过于“财务”了吧！同时，财务数据本身就是衡量、评判企业运营绩效的重要指标和决策依据。
在另一方面，在数字化转型的大环境下，企业对财务管理的要求更高，传统的财务管理模式已无法适应新的市场环境，财务转型是经济发展的必然选择。
因此，我们说企业数字化转型中，财务的转型是首当其冲的！
财务数字化转型，转什么？
企业数字化转型是一个系统化工程，而财务管理的转型也一样，它涉及了财务管理的战略规划、业务模式、组织与治理、流程架构、技术与数据、人员与文化等等方面。
来源：《迈向未来财务——中国企业财务数字化转型白皮书》
1、业务财务一体化
很多企业财务系统和业务系统之间是割裂的，数据不同及时互通、信息孤岛问题严重，而财务管理的数字化转型首先要解决的问题就是“业财融合”的问题。但是，如果我们仅仅将企业的“业财一体化”理解为系统层面的，架构优化、数据共享、流程整合还是太片面了。
企业要实现真正意义的“业财一体化”，首先需要建立双向融合机制，让财务走进业务，让业务靠近财务。没有企业经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO的，而一个优秀的CFO是应该随时可以接替CEO的，即CFO应该具备CEO的素质和素养。其次，要建立起适配企业业务发展的财务组织体系和绩效考核模式，传统上认为财务人员只能提供低价值的会计服务，在很大程度上是企业组织和绩效模式决定的。最后，是应用数字化技术，打通信息孤岛，实现基于业务事件驱动的业务流、信息流、资金流的一体化。
2、财务服务共享化
财务共享指的是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低企业运营成本或创造企业价值为目的，以市场视角为基础对内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理行为。通过集中集团各公司的财务管理的日常事务，可以达到规模化效益，增加了财务的透明度和可控性，提高了企业在规模效益下的财务管理水平，可以向外输出财务共享的商务化服务。
财务共享涉及财务组织模型的调整和人员岗位的优化，但这种调整和优化并不是简单粗暴的将各公司财务人员全部集中起来，提供对外财务服务。而是需要根据企业的规模、业态的相关性，选择合适的“共享中心”模式。第一，如果集团规模适中，业态单一，就可以建一个集中式的财务共享中心，对所有单位提供服务；第二，如果集团产业单位多业态并存，且业内单位较多，就需要按照不同的产业设立多个共享中心，产业共享共享负责本板块单位的财务业务处理。第三，集团规模超大，分布区域广泛、分子机构较多，则需要在区域设立共享中心，负责该区域内不同单位的财务共享业务处理。
3、财务管理智能化
结合财务管理的内容和流程特点，很多企业引入了OCR、RPA、AI、低代码等数字化技术，以自动化替代传统的财务手工操作，辅助财务人员完成交易量大、重复性高、易于标准化的基础业务，例如：报销规则的自动化审核，发票的自动化查重和真伪验证，会计凭证自动识别和审核，付款单的一致性与合规性检查等。从而优化财务流程，提高业务处理效率和质量，减少财务合规风险，使资源分配在更多的增值业务上，促进财务转型。
以某拥有2000+家线下精品店的国产时尚品牌为例，每天有大量的财务数据流入，需要财务人员进行处理，通过布置数字机器人（RPA），可实现7x24小时无人值守的高效工作，为企业节省人力至少3人/天，处理效率提升5倍以上。
智能技术与财务场景的融合与创新，正在以人们难以想象的速度发展，企业的财务管理模式也从电算化、信息化走向智能化。
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财务数字化转型的挑战
在之前写的这篇文章《企业数字化转型：谁是转型路上的“拦路虎”？》，我们讨论了企业数字化转型过程中经常遇到的14个挑战，这些挑战在财务转型中依然适用。结合企业财务管理的特点，主要的挑战有：
1、转型的愿景不清晰
领导者无法清晰地定义或描述财务转型的目标，或无法与关键利益相关方达成一致。缺乏清晰的目标愿景或无法获得公司高层或相关部门（例如IT 和业务部门）的支持，在曲折的转型道路上，团队很容易感到沮丧和迷茫，遭遇挑战时轻易放弃，最终导致转型的失败。财务数字化转型需要清晰定义转型的战略目标，阶段目标，并将战略目标准确、透明的传递给财务、业务和其他利益相关人员，然后再分步实施，螺旋式推进。
例如，下图显示了微软的财务数字化转型路径：
来源：《迈向未来财务——中国企业财务数字化转型白皮书》
2、组织和绩效考核模式调整
传统企业的财务管理组织和绩效考核模式是围绕“会计核算”而建立的，侧重于内部管理，这种管控的机制已经在企业运行多年，体系已经固化，受利益和文化等多种因素制约，同时也牵扯到薪酬体系和分配机制重新设计等问题，这些问题的处理不是那么容易的，稍有不慎就绩效变革成为了东拆西补、新瓶旧水的花架子。
而财务数字化转型要求，财务要由核算型、统计型会计向战略型、运营型方向转变，就必须对固有的组织模型和绩效考核机制作出改变。
3、用技术和工具去掩盖流程的缺陷
“唯工具论”是数字化转型中的一个常见误区。而事实上，再强大的产品也无法解决业务流程本身的缺陷。如果简单地认为“只要上系统了，这些流程自然会被标准化和自动化”，往往会导致事与愿违，不但没有解决流程问题，还导致系统变得繁杂、低效，白白浪费系统建设投资。
4、事务性工作繁重，数据孤岛严重
财务数字化转型，要求业务流、信息流、财务流的“一体化”，而系统割裂、数据孤岛问题，依然是实现这一目标的主要障碍。传统财务团队花费大量时间和精力用于对账、发票校验、审核、数据收集、核对与清洗等事务性工作。这背后的原因首先是流程自动化程度低，其次是缺乏对数据定义、口径、维度的统一定义和管理。这需要与IT部门的紧密协作，一方面需要通过先进的技术应用，让繁琐的财务操作实现自动化；另一方面，通过实施数据治理，让财务数据收集、核对、统计、分析变得简单。
5、对财务人才的能力要求发生了本质变更
单纯依靠专业技能的时代已然终结，影响力是当今财务专业人士制胜的根本。要成为成功的战略合作伙伴，财务人员的能力光谱需要不断拓展，建立“一专多能”的复合型能力模型。这需要传统的财务岗位能力模型、财务人才培养机制、职业发展路径等发生相应的转变。财务人才战略已经提上了议程，作为财务组织，在数字化转型过程中激励和培养数字化人才，正是诸多企业面临的最重要挑战。下节我们将重点探讨，财务人员到底该如何转型。
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财务人员到底如何转型？
数字化时代的财务人员能力模型详见下图：
来源：《迈向未来财务——中国企业财务数字化转型白皮书》
1、从核算型会计到战略型会计的转变
传统财务管理以“核算型”为主，主要围绕企业的收入、费用、成本，按照一定的会计周期进行会计工作的汇总核算，财务报表主要以财物的收发、增减和使用，债权和债务的发生的结转，财务处理的计算和处理等，只能反映企业的财务状况。数字化转型下，财务人员必须要融入到企业的发展中去，这就要求财会人员从传统的会计、记账、编表向参与企业战略转变。
所谓战略型会计是战略管理的新式武器，为企业制定、实施与评价其经营战略，使其更好地参与市场，适应环境。数字化企业的精细化风险管控、战略性成本管控、数字化投融资管控、人力资源管控、全面预算管理等，都需要战略型会计高瞻远瞩地把握潜在机会，规避可能的风险。
因此，财务人员的转型首先要跳出自己的思维定式，建立以结果为导向，用数据说话的思维模式，专业精深且具备大局观，财务管理从被动响应到主动服务，同时，还需要具备创新性思维、持续学习的能力以及风险和法律意识。
欧唛嘎！
2、不一定要学编程，但是要掌握工具
曾几何时，财务是一个所谓“越老越吃香”的工作，即会计师是一个积累性的工作，当你拥有了深厚的行业经验，你的身价将水涨船高。然鹅，近几年随着AI、RPA、OCR等数字化技术的应用和普及，财务这个行业变得不一样了。更有一些“唯恐天下不乱”的人，在不断鼓吹财务会计将被AI取代的言论。
笔者作为一名为企业提供数字化咨询的顾问，也经常与企业的一些财务人员打交道，从他们身上确实能或多或少感觉到一些焦虑。曾经就遇到一名财务人员会问我：“老师，数字化转型是不是要求我们财务都去学编程呀？”
我倒不认为财务人员一定要对IT技术多么精深，但如果有技术傍身的财务人员，那的确是企业所亟需的数字化人才。
3、从关注实物资产，到关注数据资产
“数据是企业的重要资产，是数字化转型的基础”，这一点上社会各界已经达成了广泛的共识。有专家认为，数据列入公司的财务报表是不远将来就会实现的事情。
尽管目前还没有哪家公司真正将数据纳入企业的财务报表，这倒不是企业不重视数据资产，而是整个社会还没有探索到一套科学的数据资产管理体系，目前还有许多问题有待解决，诸如：数据的产权问题，数据的定价问题以及数据安全、隐私保护和数据伦理问题等，而这些问题的解决，需要企业不断的数据资产实践，需要相关法律的进一步完善，需要产学研各界专家的共同努力。
4、让成本动因分析，走出财务报表
财务人员的一个重要职责是帮助公司领导进行成本动因分析。企业常见的成本，一般有以下类型：按其计入成本对象的方式可分为：直接成本和间接成本，成本对象可以是一件产品、一项服务、一项设计、一个客户、一种商标、一项作业或者一个部门等。按其转为费用的方式可分为：可计入存货的成本、资本化成本、费用化成本等。按生产经营的职能可分为：研发成本、设计成本、生产成本、销售成本、行政管理成本等。
上述的这些“成本”，都是经常会出现在财务报表中，以会计核算科目进行细化和体现的。在管理会计中，有两种成本管理方法：作业成本法和目标成本法。而这两种成本的管理，很多企业都还没有做到位。企业数字化转型，要求财务首先需要从核算会计转为管理会计，这是财务走向业务的第一步。
但这还不够，作为一名相当CEO的财务人员，除了关注以上成本外在，还需要关注企业的沟通成本、决策成本和试错成本。而这三项成本是在财务报表中没有体现的，但却是企业数字化转型中必须要解决的问题。
注：沟通成本——说不清楚，互相不配合；决策成本——缺少数据支撑和可行性分析，凭经验的盲目决策；试错成本：开始把关不严，过程控制不当，不能快速复盘。