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怎样设计一个能支撑业务的组织体系?
如果组织能力模型并不指向战略的要求,缺乏与战略的连接关系,也就不具备打胜仗的能力。
文9900字|阅读约25分钟
作者 | 苗兆光 华夏基石高级合伙人,副总裁,首席战略与组织专家 来源 | 华夏基石管理评论综合整理(guanlizhisheng2015) 管理咨询、培训业务合作 | 010-62557029,13611264887(微信)
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华为从1995年开始,历时10年,从机会导向走上了组织化的道路。在这期间,华为管理者制定了《华为基本法》,统一干部的思想,通过对人力资源系统进行改造完成了管理团队的职业化进程。华为对业务流程进行大规模的整合,通过一系列变革,完成了组织能力建设的二次创业。 在几个大的历史阶段,美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是华为早期做2B,在业界名气比较大,美的做2C业务,但是很低调。美的从1996年开始变革,历时10年,几乎与华为同时期完成了二次创业的系列变革。1995年美的的销售额为26亿元,1996年萎缩到20亿元,停止增长,美的于当年进行事业部改造,搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系,花费10年时间完成了管理体系的组织化进程。 自从2018年企业上市以来,小米的动作也特别大,第一轮变革就是调整干部队伍,对很多业务部门进行调整,将一些担任中层管理者的年轻人提拔为业务负责人,成立组织部、参谋部,这都是在完成二次创业的过程。过去小米强调速度和效率,现在小米力争使组织化建设迈上一个新的台阶。雷军率先做出表率,说自己也要适应时代发展变化,进行角色转型。
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围绕组织目标:设计好三项基本机制
领导解决的是方向问题,比如红军当时在苏区被剿,毛泽东振臂一呼,向北,到井冈山去,这叫领导。去北边行不行并不清楚,模棱两可的时候,有一个有号召向北,这叫领导。 机制是解决目标问题,为目标调动资源。机制本身的目的产生结果,但在结果没有发生之前只是目标。那为了达到这个结果我们应该怎么去做这件事,这叫机制。 管理是解决计划层面的问题。有目标了,要做一个计划,第一步做什么,第二步做什么,计划跟现实条件不对称时怎么调整和协调,这叫管理。
2023-07-10
2023-07-10
2023-07-09
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