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怎样设计一个能支撑业务的组织体系?

苗兆光 华夏基石管理评论 2024-04-11

如果组织能力模型并不指向战略的要求,缺乏与战略的连接关系,也就不具备打胜仗的能力。


文9900字|阅读约25分钟
  • 作者 | 苗兆光 华夏基石高级合伙人,副总裁,首席战略与组织专家
  • 来源 | 华夏基石管理评论综合整理(guanlizhisheng2015)
  • 管理咨询、培训业务合作 | 010-62557029,13611264887(微信)

01


紧抓一个原则:组织一定要为业务赋能

一、理顺业务和组织的关系

企业管理者如果想理顺业务和组织的关系,就需要做到以下两点。

1.首先是思考生意,再思考组织怎么做生意:业务决定组织。

美国著名管理学家,近代管理理论奠基人巴纳德提出系统组织理论。他认为社会的各级组织,包括军事、宗教、学术、企业等多种类型的组织都是一个协作的系统。这些协作组织是正式组织,都包含三个要素:协作的意愿、共同的目标信息联系

现在从企业范畴将企业的命题分为两类:一类是业务,属于生意问题;另一类是组织问题,就是如何落实生意。企业首先要思考自己的生意,再思考组织怎么实现生意。企业的生意是什么,怎么建立自己的生意?有三个要素:一是顾客,顾客对价值的认定、顾客的需求、顾客自身行为的变化等;二是完成顾客的需求,要考虑满足顾客需求需要什么样的资源,自己有什么样的资源形态;三是如何把资源与客户需求连接在一起,即业务过程。这三个要素的演变决定了企业的生意模式,组织会因此受到影响。

2.洞察生意,开辟业务时,要先思考组织出现了哪些变化。

无论身处顺境还是逆境,组织以顾客为中心的理念不会变,顾客的立场也没有发生改变。顾客永远是从自己的需求出发选择产品。
变的是资源。比如以前资源的形态相对固定,土地、资本在所有资源形态里占据重要地位。现在,对技术资源的拥有在所有资源形态里显得尤为重要。笼统地说,就是拥有知识的人成为商业的关键资源变量里的主要变量,这个变化影响了现在的商业逻辑。
变的是组织的技术。工业化时代,企业也是以客户为中心,只是受到当时的技术条件限制,无法满足消费者的需求。工业技术、生产技术、研发技术等都无法为组织提供支持。在技术约束的情况下,组织只能在资源和需求之间取得平衡。现在,互联网等新技术的应用给人们的生活带来了巨大变化,比如智能手机、智能家居能够把你的生活方式展示得清清楚楚,消费者对需求有了更深层次的理解。
变的是人在组织中的地位。知识边界扩大,技术更迭,而知识和技术是服务于人类的,所以人在组织中的地位就变高了,人的诉求发生变化,由此带来组织的变化。
二、让组织为业务赋能

想了解组织如何为业务赋能,就需要了解什么是组织化赋能。组织化赋能就是把能力建立在组织之上。如果一家企业的能力建立在组织之上,就很容易为业务赋能,尤其是在企业开拓新业务的时候。很多企业的能力没有建立在组织之上,而是加载在个人身上。比如个人拥有客户资源,个人的客户资源没有共享在公司的平台上,资源没有组织化,而是游离在个人或利益小群体之间。一家能力和资源没有组织化的企业很难给新业务赋能。阿里巴巴建立中台、后台,才完成了能力和资源的组织化。
华为建立十大管理平台,这也是企业能力组织化的大工程。拥有组织化能力体系,阿里人、华为人做新业务就比没完成组织化的企业容易得多,组织丰富的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累,雄厚的组织化能力不断进化、提升,这些能力很容易叠加到新业务上。组织化程度高的企业新业务做起来相对容易,因为组织赋予企业得天独厚的条件;组织化程度低的企业新业务做起来很困难,如同一支正发起进攻的队伍却呼唤不到炮火的支援。搞定客户是一项重要的组织能力。
案例1:阿里巴巴把客户资源组织化,中台掌握所有客户信息,前端开展新业务时可以调用中台的客户信息,通过分析特定客户群的需求开发新产品。阿里巴巴的能力分享做得更彻底,它建立了著名的组织模式———强后台、大中台、小前台,前台的业务部门包括淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等,这些业务的背后是强大的能力中台。阿里巴巴早期是从老业务里提取出中台体系,比如用户中心,所有阿里巴巴客户结构化的信息都放在用户中心,商品中心也是一个共享资源中心,天猫和淘宝等销售前端共用商品中心。我们再来看一下阿里巴巴的交易结构和交易评价,比如店铺搜索、整体数据和营销推广等,这些能力和资源都沉淀在业务中台。如果天猫平台想做新业务,就能从业务中台调出聚划算、口碑等业务前端的资源。如此,在信息赋能和组织化能力加持下,各业务单元创新的难度大为降低,新业务成功更有保障。


案例2:华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的标杆华为的十大管理平台包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台,在这些平台上分别嵌入高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态,又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台,到2011年,在这个体系里,上层是公共平台,下层是3个事业群,每个BG都共享这些能力平台。

在这个能力和资源充分组织化的体系里,当各个事业部的客户有了新需求,业务团队就能从客户需求出发,定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下,新业务团队不需要什么能力都具备,什么资源都拥有;如果需要研发、人力资源等部门提供支持,可以调动平台的对口资源。

组织化程度低的企业开展业务对个体依赖性很强。比如在一些医药企业,一位优秀的销售人员能够独当一面,协调好某个地区的医院、院长、医生、药房等方面的关系;如果企业要开发新业务,就必须把这个拥有核心资源的销售人员调配到新的岗位上,但是这样做会使老业务停滞不前。因此,能力和资源没有组织化的企业很难做到既维护好老业务,又有余力不断开拓新业务。当企业开展一项新业务时,如果项目团队需要不断弥补不足之处,项目就会进展缓慢。企业开发一个新产品,从技术研发到产品制造,从供应链到销售端,项目团队不可能自己完成所有环节,因为很多能力需要长时间的积淀,很多资源需要耗费精力去获取。在储备了组织化资源和能力的企业,新业务团队面临的障碍大大降低,它可以借助很多平台的能力,自己只需要集中力量单点突破,新业务成功的概率就会大幅提升。

三、企业必须经历组织化的阶段,完成它的二次创业

一些企业存在着一种“游击习性”,做业务是机会主义导向,核心业务对企业的所谓能人、牛人特别依赖。要克服这种机会主义的习性,在组织能力建设上舍得花时间,投入人力、物力、财力,才能真正建设好组织化工程。即便在华为、阿里巴巴、美的这样的大型企业,人才也在不断流失,大家可以看到人才市场上有很多来自这几个企业的各类职业经理人,但这些企业依然人才济济。为什么这些企业还能够源源不断地输送人才,没有出现人才断层的现象?这是因为当企业组织能力很强的时候,可以为人才提供宽广的平台,让人才更好地施展自己的才能,借助这个平台,人才更容易得到成长,也更加容易成功。在能力和资源充分组织化的环境里,职场人在早期不需要耗费过多时间和精力把自己打磨成一个“完人”,他只需要在自己擅长的环节上展示特有的能力,跟自己的组织角色做好匹配就可以了。

如何打造组织能力?这个问题比较复杂,我有一门课程叫作“企业的二次创业”,专门讲述这个问题。企业创立初期,企业创始人往往凭借个人能力抓住机会,通过风险投资,带领创业团队不断奋斗,使企业发展到一定的规模。但企业初创时期的这种发展模式是不可持续的,因为不可能所有人都能够和企业一起成长,企业创始人和其带领的团队也不一定能够持续保持旺盛的创业激情。

正因为如此,企业必须经历组织化的阶段,完成它的二次创业。很多优秀企业都经历了这个阶段。
  • 华为从1995年开始,历时10年,从机会导向走上了组织化的道路。在这期间,华为管理者制定了《华为基本法》,统一干部的思想,通过对人力资源系统进行改造完成了管理团队的职业化进程。华为对业务流程进行大规模的整合,通过一系列变革,完成了组织能力建设的二次创业。
  • 在几个大的历史阶段,美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是华为早期做2B,在业界名气比较大,美的做2C业务,但是很低调。美的从1996年开始变革,历时10年,几乎与华为同时期完成了二次创业的系列变革。1995年美的的销售额为26亿元,1996年萎缩到20亿元,停止增长,美的于当年进行事业部改造,搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系,花费10年时间完成了管理体系的组织化进程。
  • 自从2018年企业上市以来,小米的动作也特别大,第一轮变革就是调整干部队伍,对很多业务部门进行调整,将一些担任中层管理者的年轻人提拔为业务负责人,成立组织部、参谋部,这都是在完成二次创业的过程。过去小米强调速度和效率,现在小米力争使组织化建设迈上一个新的台阶。雷军率先做出表率,说自己也要适应时代发展变化,进行角色转型。
蜕变虽然是痛苦的,但是只有经历蜕变,才能完成组织能力的升级,企业成长才能获得新的动能。如果一家企业的组织能力强,企业就会呈现出一派朝气蓬勃的景象,就像一块肥沃的土地能够长出各种植物,而一家企业如果缺乏组织能力,就像一片荒漠,除了仙人掌,别的植物很难生存,企业开发不了新的业务,就无法实现可持续发展。企业经营之道是老业务的资源和能力完成组织化,具备为新业务进行组织化赋能的能力。唯有如此,企业才具备“造血”能力,才能持续发展壮大。

02


抓住三种组织要素:围绕业务战略进行组织设计

一、能力

长期以来,主流的管理研究者认为企业的失败多数源于对外部机会的误判,企业开出的“药方”往往集中于关注机会的变化,紧跟环境的变化。在研究企业成长的过程中我们发现这一观点并不正确,至少在夸大机会在企业战略制定中的作用,同时低估了企业家对市场环境的判断力,以及企业内部能力的调整难度。事实上,企业失败只有少部分原因是对外部机会的误判,绝大部分原因是因为无法调整内部组织,以适应已经改变的环境。诺基亚、摩托罗拉这类企业之所以“陨落”,不是因为没有看到移动互联时代手机的智能化趋势,而是无法及时调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。传统企业面临的最大问题不是看不到移动互联网给企业带来了转型的机会,同时也对组织能力发起挑战,而是无法及时调整组织的“航道”,建立与企业转型相匹配的组织能力。企业的组织能力由以下三个要素构成。
(1)资源。资源是组织能力的基础,如果没有资源,企业什么事都干不成。资源包括人、技术、品牌、资金、信息、设备、土地等,企业成长的过程也是资源积累的过程;资源也会随着企业的成长不断改变,战略空间也会增加。资源结构也会对企业转型形成制约。
(2)结构与流程。结构与流程决定了资源的组合方式和企业的组织方式;不同的组合方式和企业的组织方式会使相同的资源产生不同的能力。企业在成长的过程中需要不断根据外部机会调整业务方向,也必然需要调整资源的组合方式和企业的组织方式,正所谓“结构追随战略”。
(3)价值观。价值观体现了决策的优先次序和选择标准,也决定了企业能做什么事,一个把控制成本作为优先决策次序的企业很难从事高附加值业务。同样,一个以高附加值为优先选择的企业也适应不了大众化市场,比如小米公司做不了苹果公司正在做的事情,苹果公司也做不了小米公司正在做的事情。企业价值观是建立在企业从事的业务之上的,当企业成长对业务提出转型要求时,价值观也必须随之调整。企业在建立新的组织结构时需要具备一定条件,而这种条件往往在上一类组织结构的成长过程中形成。如果没有直线职能制时代建立起来的垂直分工的基础,企业在推行事业部制时就很容易流于形式。如果没有直线职能制时代确立的流程化素养,企业推行矩阵制将会成为一种灾难。

二、体系
组织治理体系包括哪些内容?企业应该如何围绕业务构建组织治理体系?组织治理体系的五个要素如下。
(1)组织结构设置。当竞争环境变得越来越复杂,企业的组织结构就要做出相应的调整,组织决策是否正确关系到企业的前途。
(2)有效的决策体系。从大的治理观来看,企业的董事会、经营班子会、股东大会三者之间的分配区别实质上是不同的决策权归属和决策程序分配。通俗地说,就是由谁来做决定,如何做出正确的决定。企业的新业务组织也是如此,企业建立适合新业务特点的组织结构,目的是为了使决策更有质量。
(3)评价体系。公司整体的评价体系应对新业务和老业务加以区分,并与新业务和老业务建立有机的对接,企业管理者要对不同业务完成的质量及进展情况做出客观的评价。
(4)管控体系。当业务形态呈现出多元化的态势,企业要针对不同的业务形态采取不同的管控方式。如果“一刀切”,很有可能阻碍新业务的发展。
(5)利益激励体系。企业管理者要思考如何分配利益,怎样引导和激励业务团队积极开拓新业务,执行企业的战略决策。

三、目标

企业明确目标后,在构建内容和具体实施上就能做到弹性处理,如果外部环境发生变化,企业需要及时调整内容,采取具体措施的时候做到富有柔性,落地效果更佳。组织治理体系的目标包括以下四个方面。

(1)组织治理体系的目标是实现企业战略,组织治理体系和企业战略共同构成一个整体。
美国商业史学家钱德勒(1918-2007)在《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》一书中以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表,论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点,即战略决定结构。如果企业业务复杂,那么组织结构也必定复杂。后来钱德勒说这种表述不够准确,企业的战略和结构其实是一体的,很多时候不是战略决定结构,而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定企业发展的方向,一旦组织结构稳固下来,企业员工全部适应了这种结构,你再想改就很困难。企业在刚开始创业的时候是业务决定结构,当组织定型后,会反过来影响业务。组织就像一个逐渐成形的河道,业务和战略是水流,刚开始,水流冲击出河道的雏形,到后来,河道变得稳定,水流越来越受到河道的牵引和制约。企业管理者制定企业战略的时候会深切感受到一个事实:因为组织的限制,很多机会并不属于你。我们在这里达成一个共识:要把组织和战略作为一个整体来考虑,这二者是一体的。
(2)组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力,而不是服务于某些群体的利益,尤其是大股东的利益。
为什么要强调这一点?因为个别企业将组织治理体系服务于某个群体的利益,尤其是用于保护大股东的利益。我帮一些公司做新业务方案时无法开展业务规划,究其原因,是公司的治理结构改造没有完成,企业还是老板说了算,组织结构形同虚设。老板把自己的利益置于企业利益之上,他认为企业是属于自己的,把企业作为实现自己人生理想的舞台,而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种组织体系下,无法激发出新业务团队的创业热情。总之,建立业务的治理体系一定要服从于业务的市场竞争目标,要让业务具备竞争力,企业就应该设置相应的治理结构。
(3)保证企业能够及时做出正确决策。
对于新业务而言企业是一个对抗性组织,要明确规定职责和权力的归属问题,决策者不能擅自破坏规定。外部市场竞争激烈的时候,组织治理体系必须有利于企业管理者迅速做出决策,这样才能响应外部变化,满足外部环境提出的要求。
(4)理顺内部关系,使之充满扩张的力量,不限制业务发展,也不纵容其无限扩张,管而不死,活而不乱
这句话是任正非说的,对这句话进行阐释就是企业要通过组织治理体系理顺内部关系,比如研、产、销之间应该是什么关系,高层、中层、基层之间是什么关系,核心团队与外围团队之间是什么关系,等等。以上四点就是企业治理体系的目标,企业管理者应该牢记目标,细化每个治理板块的内容。

03


围绕组织目标:设计好三项基本机制

在企业发展的早期阶段,既没有管理,也没有机制。只要有一个领导,也能够建立起一个企业,但是,没有机制领导的团队是走不远的。当企业发展到一定的规模,就必须需要有机制的支撑。有了机制的支撑,企业能够进入高速成长的阶段,但能否实现这一阶段的最终跨越,则需要有管理参与进来,进行管理的协调。如果管理上不去,企业的发展就会受到严重的制约。

因为企业的发展需要这样的成长过程,所以,一定是领导力、机制和管理这样一个先后的顺序。反之,当管理失效,往往是因为机制难以支撑,这时候,当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候,既没有授权的机制作为保障,也没有利益的机制作为保障,因而管理人员缺乏动力和资源去落实管理。而机制成立的前提也是让员工充满信心,使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗。而这一切的前提来自于领导的引导,来自于领导力。这是一个层层递进的关系。

所以我们认为,企业组织层面就是三个要素:一是领导,二是机制,三是管理。

  • 领导解决的是方向问题,比如红军当时在苏区被剿,毛泽东振臂一呼,向北,到井冈山去,这叫领导。去北边行不行并不清楚,模棱两可的时候,有一个有号召向北,这叫领导。

  • 机制是解决目标问题,为目标调动资源。机制本身的目的产生结果,但在结果没有发生之前只是目标。那为了达到这个结果我们应该怎么去做这件事,这叫机制。

  • 管理是解决计划层面的问题。有目标了,要做一个计划,第一步做什么,第二步做什么,计划跟现实条件不对称时怎么调整和协调,这叫管理。

(1)越是处于混沌的环境,机制的作用越突出,领导的作用越突出,而管理则很难起到作用。因为环境很混沌时,很难制订长期计划,所以指引方向和为达成结果而配置资源的机制就变得突出了。

(2)越是不确定性的工作(如新业务),机制越突出,因为没办法管理,就得奔着结果去。

(3)越是创新性的工作,机制越突出,管理越弱化。

(4)越是知识性的劳动,机制越突出,它没办法干预过程,你只能确立目标,设置机制。

机制可以简化为分权、分利和评价。中国的企业习惯于谈机制,比如治理机制、决策机制、激励机制等。大家都在强调机制,企业内部确实也有很多可以用机制来解决的问题。

1.企业要做大,不分权是不行的

任老板对华为所做的早期思考,是他认为企业要做大,不分权是不行的。他个人虽然有技术背景,并且也已经取得了很高的成就,但在他创办华为的时候,仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为,必须得有其他的决策者。

如果仅仅由他个人对所有的业务,包括自己不懂的业务做出决策,那是对结果的不负责任,所以要分权。当权力下放以后,可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策,这是企业做大的前提。

2.分钱的学问

任正非对分配的态度。在华为,有这样一个段子。笔者的朋友曾经在华为分公司做经理,有一次,他陪任正非拜访一个移动的客户,对方问任总,华为成功最核心的要点是什么?任正非很幽默地做了一个数钱的动作,说:“主要是分钱分得好。”

任正非有一个基本的假设,就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下,如果钱分不好,人是没有动力的。人都要挣钱,要养家糊口,要用财富帮助自己实现社会地位,并拥有权利,所以要分钱。

3.评价机制是核心

分钱也一定不是无条件的,一定是企业与员工对成果的分享,这是分钱的要害。但是难点在于,个人成果如何衡量?他的成果输出是什么?短期的成果一定要匹配以短期的激励,长期的成果一定要匹配以长期激励,成果的大小也决定了分配的额度。这些如果衡量错了,让人觉得不公平的时候,问题就会不断产生。

所以,很多企业在发展的初期,几个股东在谈合伙和股权分配的时候,往往过于重视自身利益。但是在此要提醒他们,如果利益机制的设计有失公道,那么,有些觉得自己拿得少的人就会退出,这个体系就难以维持下去。所以,如何合理地分钱是关键,能不能产生合理的结果、机制能否平稳运行也是关键。

任正非除了认识到分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外,他还思考了第三个问题,即在保证分权和分钱机制到位以后,还必须要做好评价机制。评价的关键是行权者是否公正地使用了权力,分钱是拿到收益的人是否实现了必要的结果,这是评价的核心。

在做分权机制的时候,最为关键一点是要实现权力与责任的平衡。

分权机制,很多人会强调责任,而笔者始终强调权力,因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面,当我们面对老板的时候,多谈责任是令人愉快的。实际上,很多时候,这个责任人并没有能力去履行责任,因为他没有足够的权力,调动不了更多的资源,所以,权力是履行责任的关键。

在做分权机制的时候,最为关键一点是要实现权力与责任的平衡。比如,华为的“铁三角”。华为认识到,很多基于市场的决策,必须要让基层的业务员、让那些最贴近客户的人去做。所以,华为把几千项权力交给了一线员工。尽管这样做会产生很多问题,但是一旦一线拥有了权力,就会掠夺性地拉动后端资源。

通常,客户都愿意与高级别的技术人员直接交流,因为这样做会减少沟通成本。反之则会过多地浪费精力,并会过度消耗之后的资源。所以,这种权责的不对等会造成企业成本的增加。

既然一线员工拥有调动资源的权力,那么他就要承担相对应的盈利责任。他所拉动的每一个资源都是有价值的,也是要计价的,并需要为其付费。如果一线员工过渡地使用了资源,但他的订单却没有盈利,那么,他也将承担相应的责任。因此,要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用。

分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题,是根据战略的要求而来的。

分利包括分盈利、分地位,但我们主要谈分钱,分享成果。分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题,是根据战略的要求而来的。很多企业在进行利益分享的时候,普遍过于追求结果公平,但分利机制的重点在于要进行战略的前移,要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题,是设计分利机制的关键。

4.评价机制主要的判断标准是有没有达到目标。

评价机制主要的判断标准是有没有达到目标。比如关键任务有没有达成目标?关键资源有没有实现升值?关键流程有没有达到效果?这是要评价的内容。需要强调的是,在评价机制当中,要关注的基本点是,越往基层越要有评价过程,越往高层越要有评价结果。

很多企业的误区在于,比如工人拿计件工资、业务人员拿销售提成,这实际上是在评价基层人员的工作结果。但是如果我们仔细分析就会知道,业务员能卖出多少产品、创造多少销售额,这事实上与个人努力是不完全相关的。产品的优劣不由他决定、交付的周期也不由他决定。而对于工人来说,他的工作目标,要完成多少件产品,取决于销售的量。市场越大,他的产出就越多,市场萎缩,他的产出就要减少。所以,对基层人员进行结果考察,并不利于他绩效的提升。

很多时候,对结果承担责任的往往是高层,因为只有高层才有资源整合的能力。比如,只有到了很高层面,他才能够组织产品和销售的对接,以达成所期待的结果。

而对于基层来讲,最重要的是在过程中实现要求。比如销售人员,他的每一个动作都是按照业务的要求去做的,工人的每一个运作都是按照操作规范执行的,那么他的工作就是合格的。所以,对于基层而言,要尽量评价过程,而对于高层则要尽量去评价结果。

同样,越是新业务越要评价结果,越是成熟的业务越要评价过程。原因很简单,对于新业务来说,由于所有人都不熟悉,所以无法规范流程。规范的流程是操作人员在过程中反复试错的结果,如果把过程管死了,其实并不利于他的探索、他的应对,也不利于他形成经验。对于成熟业务则不一样,我们既有丰富的经验,也有规范的流程,应该按照什么样的动作去做,会经历哪些阶段,所有人都了然于心,是一个规范的业务。

如果一些工作人员违反了这些规范,或者没有按照过程的要求进行,或者他的发挥极不稳定,那么逐步会把我们的优势消耗掉。所以,对于基层人员,一定要管理好过程。

但是在现实中,很多企业都做反了。他们认为,成熟的业务,大家都熟悉、都懂,所以不用管。而对于新业务,老板不放心,所以要经常听取汇报。在不断听取汇报的过程中,一些原则性的东西丧失了,比如缺乏预算,然后业务的规范性也丧失了。所以,对结果的评价也是笔者认为的评价的关键点。

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