《决策的智慧》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《决策的智慧》。
作者大卫 R. 亨德森（David R. Henderson）
美国加利福尼亚州蒙特利海军研究生院经济学副教授，斯坦福大学胡佛研究所研究员。毕业于加州大学洛杉矶分校，在著名经济学家阿门•阿尔奇安、哈罗德•德姆塞茨、杰克•赫舒拉发、本•克莱因和山姆•皮尔茨曼的指导下，获得博士学位，并曾经任教于罗切斯特大学和圣克拉拉大学。在进入海军研究生院之前，他曾担任里根总统经济顾问委员会高级经济学家，主编了第一部，同时也是迄今为止唯一一部通俗易懂的经济学百科全书——《财富经济学百科全书》。
查尔斯 L. 胡珀（Charles L. Hooper）
斯坦福大学胡佛研究所的一名客座研究员，“目标分析”（Objective Insights）咨询公司的总裁和创始人。他在圣克拉拉大学和斯坦福大学分别获得计算机科学学士学位和工程经济系统（现更名为管理科学与工程）硕士学位，并在斯坦福大学跟随决策理论家罗纳德 A. 霍华德、经济学家詹姆斯 L. 斯威尼和戴维 G. 卢恩伯格进行学习研究。在创办目标分析公司之前，胡珀曾在Syntex实验室、默克公司和美国宇航局艾姆斯研究中心工作过。
本书不是关于决策的通识理论书，而是介绍了在生活和商业中决策的思路、资源分配、实施执行等实用方法，帮助你像经济学家一样思考，在商务活动和日常生活中做出正确的决策。
作者说，其实我们很多人在做决定的时候，并不知道什么是最重要的事情。如果不知道什么是最重要的，又怎么能做出更好的决策呢？因此，作者告诉我们两个非常重要的知识，那就是：做决定时，结果比理由重要；结果不好确定时，换算成价值是关键。
1、结果比理由重要
比如，美国有两个家族常年互相厮杀，最早的起因无非是A杀了B，所以B的儿子C又来杀A，这个杀人偿命的理由很充分，因为杀父之仇必须报。可是，这么一来，对于两个家族而言，就进入了一个冤冤相报无尽头的无限杀戮模式，一下就持续了几十年，导致双方几代人都不能过上正常的生活，这真的是一个好结果吗？如果我们单从做决定的理由上来看，似乎彼此报仇的理由都很充分。可是，任何一个头脑清楚的人都会知道，从两个家族的长远利益来看，双方停止杀戮才是最好的选择。所以，有时候，我们看起来有很充分的决策理由，也不一定应该成为做决定的依据。因为我们想到的理由，很可能并不全面，有反面的、不支持行动的理由，会被忽略掉，结果做出错误的决定。
再比如，因为同学或同事让你受了委屈，受了不公平待遇，你就想有机会也让他不舒服？你在开车时，被另一辆车别了一下，吓得你急刹车，结果你很气愤，会不顾危险追上去也要别他一下，进行报复？想一想，这些类似的情况，就算我们有道理，但我们真的应该做出这些决定吗？是职业前途重要还是职场斗争重要？是行车生命安全重要还是报复赌气重要？
所以，我们做决定，不能仅仅因为自己有理由有道理就去做。可是事实上，我们常常并没有想好就做出一个决定，结果，这个时候为了维护面子，我们会不由自主地给自己编一个理由，解释自己的行动是有道理的。这就更强化了“有道理就行动”的观点。我们一般都会为自己的行动找理由，而并不像我们自己以为的，是找到了理由才采取行动。
比如，有一天晚上，作者和一个女孩从酒吧出来后，准备换个地方玩，结果女孩说，她明天早上还要和朋友一起划船，所以今天要早点回家休息。作者听后，也觉得女孩的理由很合理啊。但实际上，女孩如果想和你待着，明天天塌下来都可以再说。只是，当她觉得和作者在一起没意思想回家的时候，这时大脑就会给想回家找一个理由，说明天要划船。
作者举这个例子的目的是，我们在做决定的时候要意识到，自己给出的理由很有可能并不是最初的原因，而是大脑为了合理自己的行为而找的借口，以这个理由进一步做决定是很危险的。所以一定要提醒自己，不要被自己的理由绑架。
理由充足不等于决策好，那如何评价一个决策的好坏呢？作者说，决策是否好，不取决于理由，而取决于结果。也就是说，评价一个决策的好坏，要看这个决定带来的价值和为此付出的成本之间的关系。一个好的决策，就是成本小，收益大。那么到底应该怎么决定哪件事收益大呢？作者说，换算成价值。
2、换算成价值
也就是说，如果各个选项不能直接比较，那就把这些选项能带来的价值进行量化，通过比较价值来做出判断，这个价值量化的过程往往可以用金钱来表示。
比如，1个小时的时间是工作还是收拾房间呢？工作1小时的收入是容易算出来的，假设你1小时收入是100元钱，那打扫房屋的价值怎么算呢？你可以参考市面上家政阿姨的工资，可能1个小时50元。很显然，你去工作带来的收益更高。不过也有可能你说不打扫房间你很不舒服，影响心情啊，精神损失的成本高达200元，那你工作赚的100元，抵不过心里难受的200元，那你就去打扫房间吧。当然，其实你可以有更好的方案，那就是你去工作的时候，可以请一个保姆来打扫房间，这样你工作收入100元，花50元请人打扫，愉悦心情值200元，总计你的收益是250元。这样通过比较不同选项的成本和收益，我们就能够在不同的事情中做出判断。
但这个价值的判断有时是很主观的，比如有的人一个月不收拾家也毫无压力，有的人一天不收拾就不能接受，那么对于打扫房间这件事，不同的人的成本就不一样。因此，对 A 好的决策，对 B 来说未必是好的决策。
我们做决定的时候，往往是觉得自己有道理，才采取行动的，可是这种理由往往可能并不全面或者有误区。而在给自己找理由的时候，最常见的两个陷阱便是：一、忘了考虑“机会成本”；二、多计算了“沉没成本”。
1、忘了考虑“机会成本”
比如，假设你20分钟时间的最大收益是工作赚钱，结果你因为看了20分钟书不能工作了，你就少了20分钟的工作收入。假设你1个小时收入100元，那么20分钟不能工作的机会成本就是33元。那学会计算机会成本有什么好处呢？这样会让我们考虑问题更全面。有时候，一个决定如果不考虑机会成本，孤立地看，可能很好或很糟糕，但是一旦把机会成本考虑进去之后，你就会发现可能这个决策未必正确。
2、多计算了“沉没成本”
我们往往在做决定的时候会考虑沉没成本，而经济学家却是不考虑沉没成本的。什么是沉没成本呢？说的是我们过去做的决定所产生的成本，如果在现在或以后都无法改变了，那这个成本就是沉没成本。
比如，你花钱买了一张电影票，结果电影很难看，你看了一半却不想看了。可是电影院不允许退票，那么，这个时候你买电影票的钱，就是沉没成本。我们多数人，看电影看到一半，哪怕觉得电影不好看，也心想，钱已经花了，还是看完吧，别浪费。
可是作者说，我们做决定时，不能根据这些过去花出去、又无法改变的沉没成本做决定，而是要面向未来思考，不管前面的沉没成本，看接下来我应该做什么事，更有价值。比如，我们是否继续看电影，不应当取决于买电影票花了多少钱，而是接下来的时间我做什么事情更划算。如果你觉得接下来1个小时，自己读读书都比看这个电影有意义，那你就应该果断地离开电影院，出去找个地方读书，而不是考虑沉没成本后，把自己困在不喜欢的电影里。
我们要像经济学家一样，对于已经不能改变的沉没成本，就不要去考虑了，我们要看的是面向未来，什么才是真正值得去做的事情。这就是我们做决策时，常常会犯的两个错：没有考虑机会成本，却握着沉没成本舍不得放开。
那么在具体做决策时有什么有用的方法吗？我们来分享三个很有启发的决策方法，分别是：寻找第三条路、16倍法则和用临界值法思考。
1、寻找第三条路
这是指我们在做决策时，常常会被眼前已有的选项限制了自己的思维，认为答案就只能在给出的选项里产生。而实际上，我们多思考一下，往往会发现其实你可以创造出其他更好的选择方案。
比如，10多年前，作者和家人去度假，结果住的宾馆里面枕头特别硬，像石头一样，他们睡一觉醒来脖子疼得厉害。于是他们就想换一家宾馆，可是一打听，换一家舒适的宾馆每天要多花200多美元，这个钱对当时的作者来说不是一笔小数目。怎么办？是咬牙多花钱换一个酒店，还是省点钱忍一忍继续住在这里？作者最后的办法，并没有在这两个显而易见的方案里做选择，相反，他找到了第三种选择，上街自己买了两个舒服的枕头，只花了几十块钱就圆满地解决了问题，这就是跳出已有选项，找到更好选择的决策。
看起来很简单的方法，做起来其实没有那么简单，我们常常会把自己困在已有的解决思路里。所以，我们怎么样才能更好地找到第三条路呢？萧伯纳曾经说过，有的人看到事情已经发生后，会说，“哦，no，为什么会这样？”而另一些人却在追问：“嘿，为什么不能这样？”我们常常是那个接受了现实的人，总是早早地就放弃了寻找更好的解决方案的努力，其实，我们更应该做那个不断问自己还有没有其他办法的人。
我们可以先仔细思考：目前台面上的解决方案都有哪些，然后告诉自己，除此之外，还有第三条路，再多想一想吧，多问几个问题，往往会找到更好的解决方案。
2、16倍法则
所谓16倍法则，我们每天要做的选择有很多，这些选择看似一样，但其实彼此的优劣差很多。那些好的选择结果和一般的选择结果，带来的收益差别极其大，大到可能有16倍之多。而我们做选择的时候，就应当优先选择那些比一般选择有16倍收益的方案。为什么会是16倍收益呢？原来，这个结论来自我们熟悉的“二八法则”，也就是说，我们20%的投入会得到80%的产出，或者说20%的人创造并享受80%的总收入。
比如，20%的员工产生了80%的收益，如果20个人赚了80元，每个人平均就赚4元，而剩余80人只赚了20元，平均每人只赚0.25元，两类员工之间的创收就相差了16倍。这也说明了管理学上的一个问题，那就是哪怕多花2倍时间来找最优秀的员工，也是值得的，因为最优秀的员工，能带来16倍的收益。所以，16倍法则告诉我们必须要从事情的重要方面着手，思考做哪些事情是产生最大收益的，用最小成本获得最大收益，是一个好决策的标准。
我们在决策中要根据16倍法则来判断不同决策的重要性差别，要对影响大的决策花更多的精力，而不是在所有的决策上花一样的时间。
3、临界值法
所谓临界值法，指的是我们面临几种不同的选择时，不知道该选哪个方案，这个时候就可以先思考，如果这个方案现在实现了预期目标，那么它的成本是多少。这样，我们就可以把不同方案实现同一个目标的成本进行比较，从而便于我们做出决定。
比如，作者曾经给一个研制艾滋病药物的公司做咨询，当时这个公司面临一个选择，他们是要继续自己销售这个药品，还是交给专业的大型医药公司替他们卖？当时公司很多人觉得大公司渠道多，能力专业，宣传力度大，应该能有更好的销售效果。可是找大公司渠道销售能够比自己销售好多少呢，谁也说不好。应该怎么和大公司谈合作呢？
团队很难做出决定。这个时候作者就用临界值法帮他们梳理思路。他问医药公司，假如把药交给大公司销售，那么大公司要卖出多少量才能够和现在自己卖药获得的收入一样呢？结果经过计算，他们发现，大公司必须卖出现在销量的5倍以上，收入才能和现在一样。结果经过这么简单一算，公司领导立刻决定不能交给大公司卖，为什么？原来，艾滋病市场规模是有限的，按照他们现在的销量算，大公司要卖出5倍的量几乎是不可能的，用户都没有那么多。所以，在用临界值法计算后，原本很难做出判断的答案就显而易见了。
最后作者提醒我们，在计算的时候不要忘了考虑机会成本和忽略沉没成本。其次，做决策时也要考虑道德。因为不道德的决策，虽然可以在一次情况下获利，但是每做一次就会损失一次信任，这样下去，未来自己的选择会越来越少，而一旦人们都发现某个人缺乏道德时，所有的成功道路都将关闭。
所以，作者引用了美国制药公司默克尔公司告诉员工的话：问问自己，如果你的行为要刊登在纽约日报头版上，你是什么感受，如果你不觉得骄傲，就不要做。
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