《首先，打破一切常规》—读书笔记导图分享

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2024-11-25

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今天分享的书籍是《首先，打破一切常规》。

作者马库斯·白金汉领导了盖洛普公司长达20年的研究，旨在识别优秀经理和良好工作环境的核心特征。他是盖洛普领导术学院的高级讲师。

柯特·科夫曼在全球范围领导盖洛普工作环境评测和管理项目。他经常就如何建立高效率和顾客至上的工作环境为客户公司提供咨询。

这是一本帮助企业选拔、保留、培养和激励人才的书。如果你正纳闷于自己的才华总是被淹没，抱怨升职加薪总是没自己的份，纠结于自己作为人才总是被领导所忽视，解决这些烦恼，可能不是寻找“伯乐”，而是先去了解“伯乐”究竟喜欢什么样的人？

如果你正无奈于历经几轮面试也找不到靠谱的员工，遗憾于自己的高薪依旧留不住人才的心，难过于想和下属搞好关系但总拿捏不好“度”，解决这些问题，需要先确定你究竟需要什么样的人，以及人才到底需要什么？成为人才的路上不是总需要跟自己较劲儿！寻找人才的方法不是总设置高门槛！首先，你需要的是：打破常规！然后识别优势，准确定位，扬长避短。

01经营理念

如果你去问一个管理者，你所在企业的经营理念是什么？他们大概率会有“以人为本”这一条。在企业经营中越来越注重人，而不是资本、设备、技术这些外在的资源，是社会进步的表现。可问题是，很多管理者并不理解，到底什么才是真正的以人为本。

盖洛普通过调查研究发现，大而化之地去谈员工多么重要，其实并没有什么意义，真正的以人为本，可不仅仅只是关注员工的物质福利，更重要的是，要能发现每一个员工的独特优势，然后设法把他的优势发挥出来，在此基础上，促进他的成长和进步，为企业创造价值，贡献绩效，同时，也让他个人有所成就。盖洛普把这个发现称为“优势理论”。

传统管理学的主流观念认为，企业应该把工作分解成一系列最简单的动作和要素，然后把每一个动作都标准化，员工只要不折不扣地按标准去执行就可以了。比如工厂的生产流水线。

但真正的以人为本并不是这样，而是发挥员工的优势。那怎么才能发挥出员工的优势呢？盖洛普调查发现，关键是要创造出一个能够吸引、指导和保留有才干员工的良好工作环境。那什么样的环境才算是良好的工作环境呢？

诺基亚是功能性手机时代的霸主，曾连续15年市场占有率全球第一。企业财大气粗，对员工也是相当的好，不仅福利待遇好，办公条件更是没得说，办公楼里甚至设有按摩房，工作累了可以去享受免费按摩，然后再满血复活。可到了智能机时代，诺基亚被苹果和三星超越，到2013年实在撑不下去了，只好把手机部门卖给了微软。微软接手后就开始大裁员，中国区的裁员比例将近90%。
《北京青年报》的记者曾采访了多位诺基亚员工，他们回忆了诺基亚巅峰时期为员工创造的“完美世界”，也反思了让诺基亚走向衰落的弊端。后来，根据采访记录，《北京青年报》登出了一篇叫“诺基亚：完美世界的一地碎片”的文章。文章指出，诺基亚的以人为本过了头，太舒适的环境，导致很多员工懒散，没斗志，混日子，晚来早走，甚至上班的时候开淘宝网店。真正想上进想做事的员工，受不了企业散漫的作风，反而会选择离开。

我们并不是反对给员工提供好的福利待遇和优越的办公条件，更不是说诺基亚的衰落是因为对员工太好导致的，而只是说好的福利待遇和优越的办公条件，并不一定就能创造出好的工作环境，逼走优秀的人才。它们只是创造良好工作环境的必要条件，而不是充分条件。

当然并不是说待遇和工作条件这些因素不重要，它们对每一个员工都同样重要。如果你付给员工的薪酬低于市场的平均水平，你可能很难吸引来人才，可即使你把薪酬提高到市场平均水平以上，也不能保证你就能走远，薪酬待遇就像棒球赛的入场券，它能带你入场，但不能保证你获胜。

所以，薪酬待遇和工作条件，并不是塑造一个良好工作环境的关键因素。真正关键的因素，应该是那些想上进的员工觉得很重要，而那些想混日子的员工无动于衷，甚至完全反对的因素。那到底哪些因素才可以真正塑造出一个良好的工作环境呢？

盖洛普花了25年的时间，访谈了100多万的企业员工，对得到的海量数据进行了深入地分析和研究，又在实践中经过验证后，得出结论，如果企业中的多数员工对下面这12个问题能够给出肯定的回答，那么，企业就创造出了一个充满活力的一流工作环境。下面就是这十二个问题：

我知道对我的工作要求吗？
我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
工作单位有人鼓励我的发展吗？
在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？
我的同事们致力于高质量的工作吗？
我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

这12个问题简单易懂，但盖洛普的追踪研究发现，多数员工给出肯定回答的企业，不仅创造出了一个吸引、激励和保留有才干员工的良好工作环境，而且，企业在生产效率、利润、员工保留率和顾客满意度这四个关键经营指标方面，也都处在一个非常高的水平。

盖洛普在调查中还发现了一个很有意思的现象，就是员工并不是根据他所在的企业的情况，而是根据他所处的部门的情况，来对这12个问题作出回答的。也就是说，在大多数的情况下，员工对这12个问题的看法，主要取决于他的顶头上司，也就是部门的经理，而不是企业所倡导的理念和文化，实施的政策和规定。所以，无论一家企业的最高管理层持有多有价值、多么珍贵的理念，如果他们不能把理念层层传递给下属管理者，让他们落实到工作中去，那也毫无意义。

02用人理念

那作为领导者你应该怎么避免这些事情发生呢？首先，要求每个经理对手下员工如何回答上述12个问题负责；第二，帮助每个经理了解，为了使手下员工做出肯定的回答，他应该怎么做。那经理们具体要做些什么，才可以让手下的员工们做出肯定的回答呢？有四个方面。

1、选拔人

多数企业在选拔人才时，关注的是一个人的知识、技能和经验，优秀经理们却有所不同，他们最看重的，是一个人有没有做好一项工作的才干。在优秀经理看来，做好任何工作都需要天赋才干，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。

比如，同样面对一项困难的任务，有的人会很兴奋，把它当成是一个机会，会去积极争取，觉得只要把事情做得漂亮，就能证明自己的能力，给领导留下好印象，未来升职加薪可期。可也有的人会本能地感到紧张和担忧，想方设法去回避，怕耽误了领导的事情，还可能被领导贴上能力平庸的标签，断送了自己的前程。之所以有不同的反应，就是因为每个人习惯的思维、感觉和行为模式存在差异。

所以优秀经理认为，只要为每个人的思维、感觉和行为模式找到适合发挥作用的地方，让它们产生效益，那其实任何人都是有天赋的。我们需要做的是挑选有才干的员工，因为一旦挑选出了有才干的员工，你就不需要为可能出现的各种意外情况担心了，他们的天赋能够让他们应付各种非常规的状况。那怎样为工作寻找才干呢？

第一，你得知道某项工作需要什么样的才干。

比如，有两家股票零售公司，一家非常规范有序，每个股票经纪人都需要经过几个月的学习后才能上岗，上岗后也还要定期培训，以确保他们的工作不偏离公司的标准。另一家却完全的放任自流，对员工没有任何的支持，招来员工后就给一部电话和一本电话号码簿，然后员工就只能自求多福了。
可让人想不到的是，这两家公司都很成功，第二家公司的业绩一点也不比第一家差。原因就是第二家公司选人的时候有一套自己的标准，它需要的是独立、有股子狠劲，而且很专注的员工，这些性格特征没办法培训出来，只能挑选出来，一旦找到了这样的人，公司就不需要太多去干涉他的工作，事实上干涉多了、条条框框太多了他们还烦，反而不利于发挥他们的能力。

第二，如果你没法确定某项工作需要什么样的才干，那就去研究一下你最优秀的10%员工，看看他们成功的原因和方式，了解一下他们的为人，他们都有哪些共同的性格特征，然后挑选和他们相类似的才干。

第三，从一个人的习惯、兴趣、态度和动力这几个方面去发现他的才干，然后给他安排一份合适的工作。比如，如果你发现需要对某个员工反复强调，要多看事情的光明面的时候，就应该醒悟，这个人惯于看事情的黑暗面而不是光明面，所以最好停止浪费时间，转而帮他找一份需要怀疑论的工作就OK了。

2、提出要求

那怎么管理他们呢？对他提出要求，让他对工作的结果负责，而不是控制他工作的过程。

工作流程是为了提高员工的工作效率，它们对才入职的行业小白和普通员工的确有效，可那些最优秀的销售人员，往往在行业中打拼多年，累积了大量隐性的知识、技能和经验，他们的工作效率远超流程效率，如果你一定要控制他们的工作，只会有两个结果。第一，他们会很气愤——他们不愿干了；第二，他们会产生依赖——他们不会干了。从长远看，这两种情况都会伤害到企业。

那怎么解决这个问题呢？优秀经理的做法是，界定出正确的工作所要达到的目的，和员工沟通清楚，要求他们对结果负责，然后放手让他们去干。

乔布斯说：“当公司变得越来越大时，人们会想着复制最初的成功，大部分人会不知不觉地认为流程有某种魔力，可以取得成功。所以他们开始在公司里把流程制度化，用不了多久，人们会困惑地认为，走流程就是工作本身。”我们在任何组织中所做的具体工作，大多数都是为了达到某个目的的方法、途径和手段，可很多时候，我们会把这些方法、途径和手段当成了工作本身，所以，优秀经理会界定出工作真正要达到的目的和结果，然后，让员工清晰地了解自己工作的目的之后，发挥自己的优势，更显神通。

3、激励人

优秀经理主要通过两种方式来激励员工，一是发挥员工的优势，二是把自己的时间花在明星员工的身上。

每个人都有局限，所以我们要知道怎么去管理明显短板的员工。传统的做法是强调人的潜力是无限的，然后鼓励员工设法去弥补自己的不足。可优秀经理并不这么看问题，因为如果一个人只是在知识和技能上有不足，他或许还可以通过努力去弥补，但很多时候，一个人的短板是缺乏某方面的才干，而才干是没办法通过后天努力去提升的，所以，鼓励一个人去弥补自己才干方面的短板，最终只能是一无所获的自我磨难，和一事无成的坚持不懈。

所以，优秀经理不会鼓励员工去弥补自己的短板，而是鼓励他去发挥自己的优势，到自己的优势领域里去有所作为。那他的短板怎么办呢？发挥优势并不能弥补他的短板啊，最终就像木桶理论说的那样，他的成就会被他的短板限制啊。如果只是一个人，那的确如此，可不要忘了，人是在组织中工作的，而组织可以帮个人解决短板对他的限制。

组织一般可以通过两种方式来解决短板对一个人的限制，一是给他寻找能力互补的人，组成团队一起工作。第二种方式是打造一个支持系统。

比如，一家连锁餐馆为了承担社会责任，雇佣了几个智障员工，其中一个叫贾尼斯的员工的工作是，把鸡肉包装拆开，然后把鸡肉放进油炸机，等计时器响的时候，再把鸡块捞起来。任务很简单，贾尼斯也能理解这几个步骤，而且做起事来尽心尽力。不幸的是，油炸机一次只能炸六个鸡块，多了就炸不熟，可贾尼斯不会数数，经常会多放鸡块。怎么办？放弃贾尼斯吗？连锁餐馆没有这么做，而是请供应商按每包装六个鸡块来供货，这样贾尼斯就不必数数了，只需要拆开包装后，把所有鸡块都倒进油炸机就可以了。

优秀经理还会通过一种方式来激励人，就是把自己的时间花在明星员工的身上。传统上的做法是关注那些糟糕的员工，希望把他们提升到平均水平线。而优秀经理认为这样对优秀员工不公平，表现突出就应该得到更多的关注，况且，很多时候员工表现糟糕是因为缺乏才干，你把时间和精力放到他们身上也不会有作用，给他们另寻职位可能是更好的方法。而把自己的时间和精力花在那些最优秀的员工身上就不同了，对人的关注本身就是一种激励，能激发出人性中最积极的一面，让他们更有意愿投入到工作中去。

4、培养人

优秀经理怎么培养人呢？他们会把培养人作为自己最重要的工作之一，但他们并不认为培养人就等于提拔人，而是要在每一个职位上都能够创造英雄。

首先，优秀经理并不认为，做好一项工作后，就可以自然而然地胜任上一个级别的工作。比如，业务员需要的是落地执行的能力，业务经理就有所不同，他更需要统筹规划的能力。每一种能力都需要不同的才干和天赋。

那按照现在绝大多数的组织设计，只有更高的职位，才意味着更高的薪水、更好的待遇和更风光的地位，每个人都希望自己升职加薪，如果一个人德不配位，那么公司肯定没办法晋升他，但是如果他本职工作做的很优秀，但上一级职务的工作他又无法胜任，这个时候该怎么办？晋升不对不晋升也不对。如果你不晋升他，他会认为自己遭受到了不公正的对待，他会因此失望、不满和愤怒，并迅速丧失工作热情。甚至，他会跳槽成为你的敌人。怎么解决这个问题呢？

优秀经理的做法是通过业绩等级制和宽带工资制，让员工在任何职位上，都能成为企业的英雄和明星。所谓业绩等级制，就是让个人的出色表现，而不是官职和头衔，得到企业的承认和尊重。

比如，当一个法学院的毕业生进入一家律师事务所后，他不会期待最终成为一名管理者，他首先会成为一个低级职员，几年后，他会被提升为职员，继而达到高级职员的位置。作为高级职员，他仍然在自己选择的领域里从事法律工作，之后再经过几年的时间，他会成为公司的低级合伙人，然后一步步地升到合伙人和高级合伙人的职位。作为公司的高级合伙人，他在备受大家尊敬的同时，还能赚取到丰厚的薪金，但是，他仍然在从事原先的法律工作，只是他已成为他所在领域的专家，能够处理那些更复杂和更具挑战性的问题了。
企业同样可以借鉴这种制度，比如，业务人员，如果只会死板地执行企业政策的业务人员只能是最初级的业务员；能够协调厂商之间利益关系的可以成为一个中级业务员；有能力协助管理层制定出更为合理的销售目标和销售政策的业务人员，无疑可以成为一个高级业务员。对企业来说，这样的业务员比那些顶着经理、主任、部长之类头衔的人要更有价值，他们理应得到企业的承认和尊重。

当然，如果企业期望一个优秀的业务人员，能够安心地在本职岗位上成长和进步，而不过度去想着怎么爬到企业高层，那么，在给他荣誉、承认和尊重的同时，企业的薪酬制度还得能反映出这种承认和尊重。