行业研讨 | 律师之间的合作为什么这么难？如何破局？

律师之间为什么要合作？

随着社会发展，法律知识本身也在更新迭代（仅2021年1月至今新生效的各类法律法规、行政规章、规范性文件就已逾万），新的法律服务领域不断涌现，一个律师怎么可能什么都会、什么都精通？更何况法律不仅在乎逻辑，更在乎经验，律师的工作并非知识的简单积累与记忆，更多的是对知识的运用和判断，需要长时间的经验积累，才能应对灵活多变的司法实践。与此同时，律师想在新的专业领域内积累经验并不容易，当事人（特别是争议解决案件的当事人）都不希望自己成为某个律师专业提升路上的“小白鼠”，成为他人生当中在某个领域里的首个案例。他们都希望为他提供服务的这个律师做起相关业务来轻车熟路，这个特别像患者找医生做外科手术时的心态。医疗服务帮助预防和治疗人们身体的疾病，法律服务则是帮助人们规范彼此的行为，修复因契约、规则被破坏而受损的社会关系。因此我们始终认为，中国医疗行业的发展轨迹是律师行业最好的参照，现在社区医院成为专科医院和三甲级医院的“转诊中心”、一线城市三甲级医院“人满为患”的局面也许就是十年后，甚至五年后（如果互联网和高铁对我们行业变革的推动足够有力）律师行业将面临的处境——市场细分决定深度，法律服务市场必然走向专业化和品牌化。
律师的专业化分工是大势所趋，专业化必然产生交换价值。正因如此，我们一直都认为，律师是律师最好的客户，律所是律所最好的合作伙伴。笔者曾撰文指出律师行业已进入了一个分工协作、“不吃全鱼”的时代。（详见笔者此前撰文律师行业：“不吃全鱼”时代早已来临）近期，继中国刑事律所联盟之后又一个专业律所联盟进入同行们的视线——2021年8月15日，由建纬律师事务所牵头，10余家建设工程领域的专业律所共同成立了建设领域专业律师事务所联盟。老话说“同行是冤家”，可如今同一专业领域的同行都能彼此抛除成见、合作共进，可见律师行业确实到了一个大家都呼唤合作，同时也亟需合作的阶段——这也印证了笔者的观点。然而，即便分工合作是行业发展的趋势，很多律师同行仍旧有着一个共同的感受：律师之间合作，无论所内合作还是所际合作，都很困难。原因在哪里？笔者希望结合自己23年的律师执业经验以及管理（服务）申浩律师事务所16年的经验，来给大家讲讲自己的认知和感受，以期抛砖引玉，探寻一条行之有效的合作之路。

所内律师合作难在哪里？

一是信任转移难。
法律服务，一半是专业一半是商业。律师想要真正完成业务，离不开客户的信任和尊重。信任是对人品的认可，尊重是对专业的认可，二者都不是一蹴而就的。这也就意味着法律服务往往有赖于对律师（主办律师）个人的信任，就像医院里患者对主治医生的信任远大于对医院的信任。所以一个特别有经验的律师，他在洽谈客户时，无论是议价能力还是谈判的成功率，都要高出许多。但是一个很现实的的问题出现了，客户找他是来源于对他人品的信任和专业的认可。他如果接完单把这一单交给其他人，试问如何把这种信任转移到另外一个律师身上？这是律师合作的天然障碍。二是贡献界定难。律师行业还没有真正建立商业合作的理念，一般的律师之间的合作是简单按照五五分成，没有按照商业价值贡献的基本理论原则（按劳分配）去做；有一些案源律师信奉案源为王，只给承办律师极少的费用，自己拿走大头，可能有损法律服务的质量和客户体验；也有一些老律师把小案子给年轻律师是不要任何回报的，犹如子贡赎人的故事一样，这种不要回报的行为也绑架了很多人，反而不利于律师合作的可持续。但是任何一单业务的成功其实都是多因一果，既包括对律师声誉的认可，对律师专业能力的认可，对服务价格的认可，对律师以往服务领域的类似案例的认可，也包括对律所品牌的认可，企业价值观、文化的契合，甚至还可能与客户主要负责人的偏好有关。法律服务是智力和体力的综合劳动，特别是智力劳动太过抽象，每一个付出的人，都觉得自己的付出是最重要的，这导致律师合作各自贡献大小往往很难界定，合作利益分配也就同样很难。上述的问题假如都能解决，那么还有一个问题，就是老客户的新业务如何分配？老业务有已定好的比例，那么新业务怎么办？新的业务出现，大家对一单新业务的获客、成交的贡献率是显著不同的，如果不能达成一致，届时又会引起新的争议。三是客户归属界定难。就年轻律师而言，年轻律师可能基于家庭背景、社会关系获得业务机会，但是就算是客户认可，也不见得可以直接得到委托。所以年轻律师做业务，往往需要老律师的专业经验和在客户端取得的信任予以加持。有时年轻律师找老律师合作，第一单业务没有成功，但企业的法律服务需求是持续的，试问，如果过了半年或一年之后有新的法律服务需求，客户是会直接找之前和年轻律师一起来的那个有经验、能解决问题的老律师，还会通过年轻律师再去找老律师呢？专业律师合作同样难。律师专业分工越来越清晰，假设一个律师是负责A专业领域的，他把部分法律服务介绍给B律师，但是在客户端，客户可能并不知道律师行业特性及内部分配的规则，极有可能因为B律师善于交流、情商较高而导致将所有公司的法律服务都向B律师倾斜，甚至会通过B律师来寻找C专业领域的律师。类似的情况最终会导致合作各方对客户归属产生争议。再如法律服务招投标过程中，经常需要多名律师组团代表律所参与投标，但实际业务发生时，分配的主动权往往掌握在牵头律师手中。因为投标结果的不确定性，牵头律师会希望所内律师都能无偿提供案例业绩、个人简历、荣誉资质等资料、信息，但实际产生业务时，他很可能优先自己承揽，所以其他律师可能会在提供业绩时要求一定的回报或者干脆不予提供。四是跨团队合作难。一般的律所是由高伙组成的团队共同组建的律师事务所，有的律所已经形成了“九龙治水”的格局。山峰越高大，山峰之间的“沟壑”越深广，高伙团队下的律师如果想跨团队合作的话，需要跨越“沟壑”，甚至可能会因导致各高伙之间的矛盾而无法顺利完成。

所际之间的合作更难

相较于所内律师合作，所际合作会更加困难。
一是每个律所内部的分配模式不同。因为历史沿革及每个所的发展状况不同，所以各个律所的分配模式五花八门。律师跨所合作需在各自律所层面先进行结算，需要客户将律师费分别付至不同律所，但是客户往往希望把费用集中支付至一家律所，这就很容易导致客户体验不佳。如果不在律所层面结算，又可能出现律师转移创收乃至私自收费的情况。二是客户的归属更加难以界定。在同一家律所，可以通过OA系统、档案留存等相关事项来确认和判定客户归属，来确定未来的利益的归属。但跨所合作的客户归属（特别是客户子公司、下属公司法律服务机会的归属）将更加难以界定。三是法律服务质量难以把控。法律服务往往是“非标”的，其内容和标准每个所都有不同。同一家律所内，服务结果无法标准化，但是服务的流程和风险节点的控制是可以标准化的。如果律师跨所合作，则可能因为不同律所的服务规范不一，其法律服务质量很难把控。四是业绩归属难以协调。法律服务行业是知识密集型行业，知识迭代也很快，需要不断积累经验、更新知识。对于新的领域新的法律服务内容，很多律师甚至愿意无偿参与以便能获得相应的服务经验。优质的业绩、案例可以说是律师乃至律所的无形资产，例如很多诉讼案件当事人会在司法裁判文书网上查询案例、判决，以确认律师的工作经验、能力；对于非诉律师，客户公司、第三方法律评级机构也会要求案例、项目介绍等内容。此外，很多大型项目招投标时会明确拒绝联合体投标，投标时只能以一家律所为投标主体，而以哪家律所作为投标主体将直接决定业绩和荣誉的归属，由此引起的分歧同样很难协调。五是即便同一体系内总分所之间的合作，仍旧会有很大障碍。因为总、分所各自独立核算，实践中从合规角度来说，总、分所律师间合作依旧会产生二次开票的成本，也会因利益分配的分歧、确认增加很多无谓的的财务成本、沟通成本。

申浩云办公室计划

为了尝试突破律师行业上述种种合作困境，申浩律师事务所决定启动云办公室计划。此前公布申浩云办公室后（《变革与突破：申浩正式启动云办公室计划》）常有同行问我，申浩的云办公室计划究竟是什么？申浩此前已经开始关停分所“逆规模化”，集中更多精力去提高律所整体法律服务的最低质量标准，着力提升整体专业水平和服务质量，培育和发展内部市场，又为什么要开始云办公室计划呢？申浩云办公室计划是指根据申浩律师的实际情况，充分利用其地域差异和地缘优势，将申浩律师分布到相应地域的“云办公室”中，若发生当地的法律服务需求时，优先由当地云办公室的法律服务人员提供专业的法律服务。申浩云办公室参照分所进行管理，负责所在地域的品牌宣传、客户维护、案源协作、外部联合、政策研究、专业活动、人员培训，保证申浩在其当地法律服务的质量与口碑（律师对当地社会生活、司法政策实践的熟悉同样是一种专业经验，其在当地提出的法律服务意见被各个机关采纳的概率也相对更高）。申浩云办公室计划如何帮助解决律师之间合作的困境？这其实也是云办公室的优势所在，具体而言：（一）能够建立全国统一的内部市场。云办公室本质上是一家律所内部市场的地域划分，不存在跨所合作、总分所合作等所际合作的障碍。与此同时，申浩内部执行一体化运维，致力于成为律师行业的三甲医院（律所和律师共享品牌、专业“科室”分工协作），以律所品牌的信任背书代替律师个人之间的信任转移，通过专业（行业）、地域的差异化，律所做势、合伙人做市、专业律师做事，实现“纵横交错”的全国统一内部市场的培育和发展。此外，云办公室通过统一的品牌文化建设和线上宣传（例如进驻中国最高写字楼上海中心当前最高办公层；捐资1200万成立申浩法学教育发展基金；组织实训营、名家讲坛、模拟法庭等各类专业活动等等），也一定程度上能够帮助律师提升议价能力和获客成功率。（二）能够坚持全国统一的律所文化与价值观。申浩自2005年成立至今，从未经历过重组或实质性合并。申浩从一颗种子里孕育出来，尽管还没有长成参天大树，但我们一直在茁壮成长着，统一的文化与价值观是申浩最重要的财富。我们秉承越简单越有力量，越透明越能做大的理念，没有“山头林立”，极大地减少了律师间合作的沟通成本，为云办公室律师联合连接、分工协作、彼此成就奠定了最坚实的基础。（三）能够持续提升全国统一的最低服务质量标准。由于客观存在的区域差异，如果大量开设分所，很可能某一分所某一律师的服务质量会成为申浩法律服务质量最短的那块板。云办公室律师由总所统一管理、统一进行利冲和风控审核、统一组织培训和业务交流，这样才能真正提升律所的最低服务质量标准。（四）能够开发全国统一的客户管理系统。云办公室需要以统一的OA系统为支撑，申浩的客户管理系统侧重于保护案源方，律师合作时对客户归属有争议的话可以随时查询确认，帮助律师厘清客户归属及二次开发的业务归属，同时避免合作中出现不诚信的情况。（五）能够制定全国统一的内部协作和分配机制。申浩聚焦专业提升与内部市场建设，所内大量合作业务的不断发生，为律师内部协作和分配机制的制定与动态更新提供了基础。与此同时，针对合作中出现不诚信的情况，律所能够制定行之有效的追责机制，充分维护合作中守信律师的权益。（六）能够为客户及时在全国范围内提供一站式服务。律师行业制度创新的生命力在于能否让参与者得到提升专业能力、拓展优质客户；从客户角度看，则是能否得到更为便捷、优质的法律服务。在“高铁+互联网”融合发展的时代背景下，许多客户企业已经完成了在全国主要城市的布点和业务开展。我们认为，企业走到哪里，申浩律师也应当服务到哪里。云办公室令申浩律师能够在保证法律服务的质量的前提下顺应时代的的要求，为客户在全国范围内提供一站式服务。（七）能够实现与区域型大所、强所的良性互动。很多区域性律所在当地深耕多年，发展得非常好，我们在当地不设分所，和区域型律所不存在直接竞争关系，除业务合作（例如联合投标）之外，还更可以探索更多创新的双边合作形式：一方面，申浩通过与当地大型律所互换办公室使用（签订双边战略合作协议）可以为律师提供当地的办公条件；另一方面，很多区域型律所面临着一个共同的问题就是优秀人才的流失，区域型律所亦可以加入云办公室计划，与申浩签订双边协议，建立优秀律师人才的互通渠道。

律所无法阻拦优秀人才选择前往上海等一线城市寻求进一步发展的人生选择，但可以鼓励想到上海发展的律师选择转所加入申浩，作为申浩云办公室的一员，既能让优秀青年律师人才的发展和晋升拥有更多选择，也能成为双方天然的连接点，为双方的业务合作架起信任和沟通的桥梁。而当有一天申浩律师想回到家乡，云办公室长期合作的律所也会是他们回归的首选。

为什么是上海？

事实上，云办公室计划想要成功，离不开更多各地优秀专业律师来到上海，加入我们，共同在当下这个充满变革的时代，寻求改变与突破。我们很庆幸申浩设立在上海这个海纳百川、充满魅力的城市，其特殊的经济地位、地理位置和文化氛围让我们可以走云办公室这条路。常言道，选择一个婚姻就是选择了一种生活方式。我们认为，选择一个城市，也是选择了一种工作方式。上海这座中国经济最活跃、国际交流最密切的城市，其工作方式也更符合律师行业的诉求。客观上讲，这里法律服务的市场化程度更高，律师更容易体会到用专业赢得市场的价值感和认同感。法律服务的专业提升有赖于成熟广泛的法律服务市场的形成，小城市还是传统“万金油”律师的天下，专业律师很难存活，究其原因，还是法律服务市场不足够大。同一法律服务，上海律师承接与县城律师承接，客户支付能力足够的情况下，前者客户的支付意愿往往更强。这是因为当律师自身条件相似时，无论是律所品牌还是城市品牌，都能为律师在客户端价值塑造更多价值。上海律师可以服务长三角、乃至全国的市场，这是地域优势，也是客户端对上海律师整体专业服务能力的信任。最直观的反映就是创收：2020年上海律师总创收逾300亿，人均创收逾100万；同年全国律师总创收约800多亿，人均创收约16万。加入申浩云办公室成为一名上海律师，自然能享有上海律师市场、培训、信息等诸多资源，也能享受上海高速发展带来的工作、生活、乃至就医、教育等种种城市红利，但也不可避免的要承受上海高强度的工作压力、高昂的房价和生活成本。这也是一种遴选，剩者为王，愿意在这个城市深耕的人往往也是勇敢、进取的一群人。面对工作和生活的压力，乐观总是必不可少，所以他们也是一群有趣的人。

来自24个省100多个地市的300余名申浩律师在上海这座城市相聚，他们就是申浩云办公室的首批组成人员。欢迎优秀的你加入这样我们这个有趣的群体，和一群有趣的人，一起干一件有趣的事，一起成就一个有趣的事业，顺便一起挣点儿钱花。

如您希望了解申浩云办公室计划详情，可以联系申浩HR: 王晓燕 18221570369，微信同号。本文作者：申浩律师事务所创始合伙人田庭峰主任
部分图片来源：感谢高姗律师、李玉奇律师、SUITLAB西装研究所 
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