《创新者的窘境》｜成熟企业在遭遇市场变化时应该怎么办？
核心书摘
《创新者的窘境》作者在书中指出企业过于注重客户当下的需求，会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新，把握产业增长的下一波浪潮。书中提出了用破坏性技术进行创新的理念，帮你开发出别具一格的产品，在险象环生的商业竞争中实现基业长青。
适合谁读
· 企业领导者
· 创业人员
· 产品经理
关于作者
克莱顿克里斯坦森，世界创新大师、哈佛商学院教授，曾两次获得“麦肯锡奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名最具影响力的商业思想家”第一名。
学什么？如何对产品进行破坏性创新
科技飞速发展，创业公司层出不穷，大型企业想要在市场如此细分的情况下保持市场占有率，甚至扩大市场，对产品进行创新是必要途径。
但是在人人都讲创新的时代，如何对产品进行有效的改造，是企业现在需要认真思考的问题。
今天的文章指出，对产品进行破坏性创新，更有可能获得市场，文中还给出了进行破坏性创新技术的方法：设立适合破坏性创新运作的独立机构，且与市场规模相匹配，发现新市场，深刻理解客户需求与技术供给。做到以上几点，对产品完成破坏性创新，企业可能获得更好的发展。
你还会发现
· 奇虎360是如何用破坏性创新技术颠覆市场的；
· 小米手机最初切入市场的方法；
· 机构的能力主要表现在哪。
一、延续性技术与破坏性技术
克里斯坦森把技术的进步分为两种类型，一种是持续性技术，一种是破坏性技术，他们各有两个鲜明的特征。
持续性技术的第一个特性是持续性地改善原有的产品性能；第二个特点是技术进步的速度一定会超过市场的需求。成熟企业大都善于发展延续性技术，因为在现有的市场中，他们通过不断地改进产品可以在短期内获得更高的利润。这也是阻碍它们进行破坏性创新的重要因素。
破坏性创新也有两个特征：第一，一方面降低原有的性能指标，另一方面进入新的性能改善曲线；第二，新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作。
我们来看看奇虎360是如何运用破坏性创新技术颠覆市场的。2008年以前，卡巴斯基、金山、瑞星、江民等几家企业几乎瓜分了电脑安全市场，他们拥有强劲的科研水平和市场份额。
当时安全杀毒软件是按防护时长收费，基础功能收费在每年200元左右，高级功能更高达每年1000元，这种商业模式看起来清晰可持续，而且安全领域技术门槛高，成熟企业拥有着较深的护城河，市场似乎处于垄断阶段。
就在各家企业全力提升杀毒防护能力、绞尽脑汁研究付费产品时，奇虎360以一种破坏性创新者的姿态杀进了市场，在2008年7月推出了免费杀毒软件“360杀毒”，与“360安全卫士”形成产品协同，开始为用户提供一体化的案例解决方案。
这时，传统安全领域厂商卡巴斯基、瑞星、金山等还在靠收费模式占领中国安全软件市场，它们一方面看不清楚免费模式如何盈利，另一方面很难割舍既得利益，在最初拒绝免费模式。
但是，随着以瑞星、金山软件的用户大量流失，它们被迫也加入了免费行列，但这时已为时过晚，奇虎360已经牢牢占据了互联网安全领域的制高点。
2009年10月，奇虎360又推出了全球首款永久免费的360杀毒1.0版，这款对个人和企业均免费的杀毒产品，不仅性能全面超越收费杀毒软件，而且完全颠覆了传统收费杀毒软件“激活码”模式，实现了360杀毒用户几何倍数的增长，截至2010年1月，360杀毒的用户规模也突破一亿。奇虎360成了无人可撼动的行业霸主。
破坏性技术是企业发展的重要手段。那么有什么方法可以让企业更好更快地应用创新性技术呢？作者克莱顿·克里斯坦森在文中给我们提供了一系列把握破坏性技术的原则。
二、破坏性技术的五大原则
克里斯坦森表示，在面对破坏性技术创新时，要去理解应用破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，企业才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。在书中，克里斯坦森总结出了破坏性技术的5大原则。
1. 企业的资源分布取决于消费者和投资者
对企业而言，最终真正决定其资金将如何花费的实际上是消费者和投资者。所以他们很难投入足够的资源来开发破坏性技术。但像腾讯、百度、阿里巴巴这样本身资金雄厚、资源丰富的企业则不用过多考虑。
它们只需投入较少的时间和精力在新的市场试水，一旦获得成功，便能迅速引入核心业务上积攒的庞大的用户量，快速抢占市场。例如，微信和QQ的崛起，使得电信运营商的短彩信业务基本全军覆没，通话业务也受到了严重冲击；而微信支付和支付宝的异军突起，则改变了传统的银行转账、取钱的方式。
2. 小市场不能解决大企业的增长需求
破坏性技术通常会推动新市场的产生。而在新市场中，体量庞大的企业往往寸步难行。所以为了抢占有利地位，企业往往会选择设立一个独立机构，或者选择收购同类型的公司，专门面向破坏性技术独立开展新业务。
例如，随着抖音、快手这两个现象级产品的成功，腾讯也开始重新重视短视频这一领域，目前正在大力投入短视频微视APP，并把微视归入其SNG的战略级产品。与腾讯类似，百度在短视频上也开始下功夫，有媒体称淘宝短视频已召开内部发布会，将推出名为“独客”的短视频App，主打以“物”为核心的短视频，并围绕生活消费领域进行推广。
3. 无法对并不存在的市场进行分析
延续性技术得益于市场研究、良好规划、良好管理；而破坏性技术的初期市场没有数据，无法做出量化决策。对于那些在进入市场之前，需要得到有关市场规模和财务收益率的量化数据，才能作出投资决策的企业来说，它们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策，或是犯下严重的错误。
4. 机构的能力决定了它的局限性
当管理人员在处理创新问题时，他们会本能地挑选有能力的员工来从事这项工作。一旦他们找到了合适的人选，绝大多数管理人员也就会认定，他们选拔的员工也同样具备新的业务岗位上所需的能力。但其实这样的想法是非常危险的，因为这两者之间并没有任何关系。
一个机构的能力主要表现在两个方面：流程和价值观。流程和价值观相对固定，例如能够有效管理个人电脑设计的流程，就不适用于手机设计的管理。
同样，要求员工优先发展高利润率产品项目的价值标准，就不会使他们同时注重降低成本率。也就是说，同样的流程和价值观在某种环境下构成了某个机构所具备的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。
5. 技术供给并不等同于市场需求
破坏性创新技术开始于低端，但不会止步于低端，它会持续进步。当破坏性创新技术带来的性能进步，满足高端市场需要的性能需求时，高端用户也会选择新兴技术。
小米之前，国内手机市场基本被iPhone、三星、华为等企业瓜分完了。这些企业在手机、通讯行业经营多年，积累了雄厚的技术资源和客户市场，通过不断的迭代创新为消费者提供了品类齐全的智能产品。
直到小米切入手机市场，中低端的价格即可“享受”中高端的配置，并以小众市场——发烧友市场为根基，刚推出就引起了不小的轰动，仅3年，它依靠几代小米产品打败了大多数中高端厂商，创造了一个不小的奇迹。
三、如何管理破坏性技术变革
了解了克里斯坦森提供的一系列把握破坏性技术的原则，那么企业又该如何管理破坏性技术变革呢?作者同时给出了5种策略，下面我们一一解释。
1. 设立一个独立机构，专门面向破坏性技术，独立开展新业务。
资源依赖理论表明，成功企业的资源分配和决策流程，是以客户为导向的。所以在客户明确对破坏性技术说“不”时，与其说服企业内的每一个人，不如创建一个独立的机构，使它直面需要这种技术的新兴客户群体。
3.5英寸硬盘市场刚冒头时，Quantum(美国昆腾国际公司)内的几名员工已察觉到这是一种新破坏性技术，但因为与现有企业客户需求不吻合，所以他们意图离职创业。
但公司没有批准他们离职，而是成立了一家分公司Plus，给予资金支持，让他们独立管理、自负盈亏。此后的数年时间，Plus公司成功开发了更强大的3.5英寸硬盘，助力昆腾完美转型，并成功确立了在3.5英寸硬盘领域的优势地位。
昆腾的成功就在于他能够理解破坏性技术的早期规律，果断出资成立独研发和生产经营机构，在不干扰原有主线业务的同时，顺利抢占了新市场。
2. 使机构与市场的规模相匹配，设立一个能够欣然接受小收益的独立小型机构。
很多时候大企业无法迅速进入破坏性技术的小市场，并不是因为大企业没有能力进入，而只是因为小市场的规模实在太小，无法与大企业短期增长目标和成本结构相匹配。
比如一个年产值千亿美元的大公司，它的增长目标可能是10%，也就是100亿美元，可是很多新兴的小市场可能整体市值也才只有10亿美元甚至更少，大企业即使完全占领也对自己的增长目标没有多少贡献，而大企业的成本却不会因为市场小而有相应比例的下降，所以在这种情况下，大企业是不太可能在小市场投入太多注意力的。
所以最好的办法是建立独立的分支机构，或收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业，用小企业去匹配小市场，将破坏性技术的商业化推广职责交给规模足够小的机构。比如，美国数控公司（Control Data）在5.25英寸硬盘上取得的成功就是采用的这一方法。
3. 发现新市场
对于破坏性技术来说，由于它还是一个暂时不存在的市场，所以是无法用常规手段进行分析的，它只能是一个预测和发现的行动，而不是一个执行的计划。发现新市场包括三个要素：
第一，保留资源。企业成败的差异，通常不在于最初战略的完美程度，更重要的是降低失败成本，保留足够资源，以便在反复尝试中找到正确方向。
第二，认知。破坏性技术市场充满未知，所以企业管理者很难决定去支持一个可能因没有市场而最终失败的项目。但企业领导者必须清楚，发现新兴市场的过程就是一个不断试错的过程，对破坏性技术充分的认知是开发新市场的必要条件。
第三，制定详尽计划前采取行动。面对破坏性技术，必须尽早行动，并利用以发现为导向的方法进入市场。这一方法要求管理者要有无中生有的能力，就是要在没有数据的情况下，根据对技术的理解，制定业务计划和目标；二是要走出实验室和跟踪调研小组的局限，去直接了解有关新客户和新应用领域的知识。
比如，本田的超级幼兽摩托车就是发现市场的典型例子。起初，本田针对美国人的消费特点，研发了大摩托投放到美国市场，但市场反映平平，销量极其有限。可让人意外的是，他们专门给工作人员配备的轻便小摩托“超级幼兽”，却引起了美国消费者的注意和喜爱，于是本田转向开始在美国市场主推“超级幼兽”，由此打开了一个全新的市场领域。
4. 建立适合破坏性创新运作的机构
机构的能力往往受资源、流程和价值观三个因素的影响。
当机构能力不适于执行破坏性技术新任务时，可选择采取三个方法创造新能力以应对变革：首先，收购一家流程和价值观与新任务匹配的公司。其次，尝试改变当前机构的流程和价值观，让其与当前的公司所匹配。最后，成立独立机构，针对新问题开发一套新的流程和价值观。
5. 深刻理解客户需求与技术供给
前面我们提到了破坏性技术的普遍特征是，首先它预示了竞争领域即将发生改变；其次是它虽然在主流市场处于劣势，但是在新兴市场则具有先发优势；最后是其产品更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。所以面对破坏性技术，领先企业需要深刻理解客户需求和技术供给，重视其产品属性的新市场。
同时，需要在当前主流市场以外找到新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品作为延续性技术参与主流市场的竞争。
但是我们必须要知道破坏性的创新是有风险的，它不一定都是积极的、正确的、可以带来巨大经济和社会效益的。比如摩托罗拉公司推行的“铱星计划”，就给这家科技巨头公司带来了沉重的财政负担。
破坏性创新的这种不可预期性，使得任何一个成熟的企业或政府部门都十分慎重，为求保险而踌躇不前。但破坏性技术的劣势也是它的优势，它所开辟的小市场，最终往往会发展成为主流市场，取代企业原来所掌控的市场。
高处不胜寒，领先的大企业所要承受的压力，比那些努力赶超它的企业大得多。因为大企业害怕失去顾客，所以集中资源来满足和迎合原有消费者的需求，以此来保持现有的竞争力，获取更高的利润。
所以，大企业的发展往往被消费者和市场需求牵着鼻子走，这种受制于客户的“需求决定供给”模式，导致企业的资金和资源流向都为外部条件所控制。
守业比创业难，企业要始终保持行业领先地位，一是留住现有顾客，保持已有的市场份额；二是开辟空白市场，扩大市场份额。前者需要延续性技术，后者需要破坏性技术。
总结
著名科幻小说《三体》中，三体人和地球人之间有这样一段对话，三体人说：“太阳快落下去了，你们的孩子居然不害怕?”地球人回答：“当然不害怕，她知道明天太阳还会升起来的。”就像人们不恐惧太阳落下去一样，我们对很多人事形成的理所当然的惯性思维，也终将成为破坏性新技术的障碍。
《创新者的窘境》这本书就是“让志在必得者战战兢兢，让犹豫不前者胸有成竹，掀起激荡决策者的脑力风暴，给自己的思维来一次升级。”
下面我们回顾一下今天拆书的三个维度：
一、延续性技术与破坏性技术
二、破坏性技术的五大原则
三、如何管理破坏性技术变革
消费者很多时候其实并不知道自己想要什么，需要企业以破坏性的姿态去推动消费。支付宝、微信、王者荣耀最初都是没有受到重视，最终却取得了巨大成功。所以要敢于恰当运用破坏新技术，走出创新者的窘境。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第758本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：刘红霞）
《创新者的窘境》金句：成功企业的资源分配和决策流程是以客户为导向的。
设立破坏性创新机构，对产品进行不走寻常套路的创新，帮助企业守住现有市场甚至扩大市场。
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