《销售的革命》｜销售如同恋爱，换个角度来看更容易成功。
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核心书摘
《销售的革命》深入说明了成功的销售队伍怎样才能打破传统的方式，转变为用多种销售方法和模式武装起来的强大力量，满足当代消费者的复杂需求。以及日渐明朗的三大销售模式（交易型销售、顾问型销售和企业型销售）分别应用于何时，如何利用技术来为客户增加价值；如何应对改变销售方式所面临的困难重重的挑战。
适合谁读
· 企业管理者
· 企业营销总监
· 想成为一名顶级销售的人
关于作者
尼尔·雷克汉姆，全球权威销售咨询、培训和研究机构——哈斯韦特公司的创始人兼首任总裁。他被称为“研究提高销售效率和成功率的先驱者”，SPIN销售模式的开发奠定了他在全球销售研究领域的泰斗地位。
学什么？如何高效的与客户沟通
戴尔·卡耐基说过：生意场上，做一名好听众远比自己夸夸其谈要有用得多。如果你对客户的话感兴趣，并且有急切想听下去的愿望，那么订单通常会不请自到。
沟通是一个双向、互动的过程，你同客户沟通的过程中，客户并不只是被动地接受劝说和聆听介绍，他们也要表达自己的意见和要求，需要得到沟通的另一方——你的倾听和认同。那么，如何做到与客户高效的沟通呢？
今天的文章从内在价值型、外在价值型、战略价值型三种常见的客户类型着手，结合大量的案例，教你挖掘客户真实需求的方法，提高沟通效率，让你成为一名优秀的销售。
你还将发现：
· 为什么公司的大小和盈利的多少没有联系；
· 什么是宝洁—沃尔玛协同商务模式；
· 阿里巴巴集团是如何进行营销的。
不同类型的客户，销售人员要为其定制个性化方案
“不同客户不同对待”这种观点，销售队伍应该是最熟悉不过了。在以往的经验中，销售人员都明白，大客户要比小客户更值得他们投入更多的精力和资源，因为大客户能够提供更大的机遇和更多获利的可能性。
因此，从20世纪60年代末开始，很多公司的销售部门都是按照客户规模来划分客户市场。在之后的30年里，这种划分客户的方法，确实给商家们带来了不菲的收益。但近年来，随着市场的不断变化，客户规模和收益的相关性开始变得不那么明显，仅凭客户规模划分客户的方法，已不再是一种恰当的设计销售队伍的方法。
2008年，美国一家元件制造商对自己的前10大客户的利润贡献，进行了仔细分析。结果发现，在1987年，这10大客户贡献的利润占了他们全部利润的72％。而到了1997年，这个比例就一下子降到了40％以下。原因就是1987年的时候，这10大客户，每一家公司的获利能力都非常强。而到了1997年，这10家客户有两家已经在亏损状态，还有两家仅仅维持着收支相抵的状态。
作者雷克汉姆发现，像上面这家公司类似的情况，如今已经很普遍了，就是说大未必佳，规模已经不再代表获利能力。而按照客户规模划分销售队伍的做法，已经不再那么完美，甚至还有可能是不恰当的做法。
那是不是有更好的办法呢？雷克汉姆在书中给出了答案，他认为销售队伍的核心目标就是必须创造客户价值，那我们为什么不能同时根据客户规模，以及客户对价值的需求来划分销售队伍呢？因此，从客户的价值角度出发，雷克汉姆将客户分成了以下三种类型：
1、内在价值型客户
对于内在价值型客户来说，他们主要关注的是价值中的成本因素。这种类型的客户，不管是大客户还是小客户都不接受销售工作带来的价值。因为他们对产品本身有很深的了解，他们知道应该怎么去使用产品，知道产品怎么样能满足他们的需求。比如，在网上仔细查过电脑配置，然后到专卖店去购买电脑的那一类人群就属于内在价值型客户，因为他们很清楚自己需要什么样的电脑。
内在价值型客户认为，所有的价值都是产品固有的，因此销售队伍对于他们来说没有任何价值。他们可能还会因为把时间花在了销售人员身上，而感到非常不快。他们觉得，如果有销售，自己就要承担一些额外的费用，既耗时间又耗成本。
如今，在各行各业中，这种类型的客户越来越多，人们在购买产品时，不再单一地依靠销售人员的指导，而是提前了解了产品本身的内在价值。所以，采用低销售成本和便于采购的策略，能为内在价值型客户带来最大利益。
2、外在价值型客户
外在价值型客户主要注重利益和外在因素。和内在价值型客户不同，对于他们来说，价值并不是产品本身所固有的，而是在于你怎么使用产品。因此，相比于内在价值型客户，外在价值型客户更感兴趣的是解决方案和产品应用。这类客户比较多地存在于保险和理财行业中，因为这两个行业都是需要相对专业的知识和技能才能玩得转的，而对于普通的非专业用户来说，那些厚厚的商业条款一是看不太明白，另外也很少有时间和耐心进行认真研究，所以这时候销售人员的素质和价值就有了充分施展空间。
另外，外在价值型客户对销售人员的看法也截然不同，他们认为销售人员能够为自己创造价值，他们也乐意为销售人员的建议和帮助支付费用。同时，他们更希望销售人员能够在新的角度上，理解他们的需要和选择。为了得到定制的解决方案，外在价值型客户愿意和销售人员合作，并投入时间、精力和成本，他们希望和供应商建立起一种超越单纯交易的关系。
而为了确保供应商对自己业务上的需要和问题了解清楚，外在价值型客户一般都希望销售队伍，能够投入更多的时间在自己身上。如果供应商没有先了解客户企业的情况，就去推销自己的产品和解决方法，就算是非常有吸引力的价格和非常优质的产品，外在价值型客户一般也会拒绝。
所以我们可以看到，一般情况下，外在价值型客户比较注重诸如建议或者客户定制之类的东西，他们觉得，就算多花一些费用，也要找能够给他们提供帮助和建议，并能够为他们创造出额外价值的销售队伍。很多明星都会请专业的私人形象顾问、私人服装设计、私人健身教练，就是因为他们对定制有更高的要求。
外在价值型客户的规模可大可小，对于这类客户，最有效的销售策略就是对销售队伍进行武装和培训，并支付相对较高的酬劳，让他们创造出新的价值。
3、战略价值型客户
战略价值型客户和前面两个都不同，他们要求的是不同寻常的价值。这种价值远远超出了供应商的产品和建议，所以他们想要的是能够进一步使用供应商的核心竞争力。
建立战略型客户关系的前提，要定制出最佳利益方案
战略价值型客户一般都会和自己的供应商建立一种密切的关系，以便从中能够制定出取得最佳利益的战略。在这种战略型关系中，你往往分不清谁是买方，谁是卖方，因为双方地位平等，并且有着更深层次的关系。
如果说，内在价值型客户想要得到的，是从一块更便宜、更便于得到的馅饼中拿走那块大的，而外在价值型客户寻找的是一张更大的馅饼。那么，战略价值型客户寻找的，则是一顿完整的午餐，它远远超过了产品和服务所包含的利益。战略价值型客户一般是供应商精心挑选出来的，而且总是被限制在少数的几个大客户身上。
为了更有利于了解战略价值型客户和另外两种类型的区别，以及它的重要性，我们来看一个例子：
全球最大的纳米制造技术企业美国应用材料公司，经营业务主要包括设计和生产芯片，以及制造机械。英特尔公司就是他们重要的客户之一，英特尔可以用他们的机器生产出神奇的微型晶片。
那由谁来把这些机器卖给英特尔公司呢？大家的第一反应肯定会想到是应用材料公司的销售人员，但真实答案其实是包括工程师、研究员、设计师、技术员、会计师以及其他人在内的一百多名公司员工。而且他们不是按照传统的销售方法，而是让这些人每天和英特尔公司的员工一起工作，来满足英特尔公司对机器的要求，从而最终达到销售的目的。
如果你能够有幸参加两家公司的会议，你会发现在会议上，自己根本分不清楚哪些人是英特尔公司的，哪些人是应用材料公司的。会议实际上就是一场销售，而讨论的都是技术相关的问题，所以你完全看不出“推销”这件事。
在两家公司共同设计一种制造芯片的机器的过程中，技术和研究成果以及生产设计的方法等等，双方都是共享的。通过建立这种战略价值型的客户关系，其中一方都能借助另一方的优势，来增加自己的竞争力。
要实施不同销售策略，应对不同类型的客户
以上三种不同类型的客户，企业都需要花费不同的时间、精力和费用去了解和获得他们。在这个过程中，我们还需要实施不同的销售策略，以及运用完全不同的销售技巧。
下面我们一起来了解一下不同客户对应的三种不同的销售模式：
1、交易型销售
交易型销售模式最能满足的是内在价值型客户，因为这种类型的客户把供应商看成是一般的商品提供者，他们唯一的兴趣就是产品的价格和采购的便利性。作为卖方，你只需要提供给买方需要的产品就行，销售环节几乎不存在。所以从客户角度上来看，在交易型销售中，卖方不能提供产品之外的附加价值。
比如，沃尔玛在和小的供应商打交道的时候，是不会和他们的销售人员定期会面的。就像沃尔玛的发言人所说：“我们宁可让销售人员从产品价格中获取工资和佣金，但就是不会和他们见面。我们为什么要为那些只会占用我们时间，却不会带来任何回报的东西付出更多呢？”
既然内在价值型客户觉得销售工作并不重要，也不想为销售工作付费，那么，为他们服务的交易型销售模式，要解决的主要问题其实就是削减销售成本，减少分配给销售的资源。比如，想想怎么样才能在销售过程中省去那些不必要的费用，避免让客户承担更多的风险和麻烦等。
随着销售模式的发展，将会有越来越多的销售组织，一开始面对的都是交易型销售。而交易型销售也不再只是出现在传统行业，在律师、会计师、咨询顾问和医生等行业中也能看到。
2、顾问型销售
顾问型销售模式满足的是外在价值型客户，这种类型的客户要求销售方创造新的价值，并提供产品以外的附加价值。只要能得到额外想要的，他们都愿意为此付钱。顾问型销售成功的关键，取决于与客户的关系密切度，以及能看清客户业务问题的销售人员。顾问型销售需要买卖双方共同付出时间和精力，因此，销售人员在工作的过程中，倾听客户要比劝说客户更重要，创意比产品知识更重要。
在顾问型销售中，销售队伍一般是通过以下三种方法来创造价值的：
第一种，用新的方法帮助客户了解自身的问题、难题以及机遇；
第二种，帮助客户获得解决自身问题的，新的或者最好的方案，这个方案要比客户自己的方案要好；
第三种，要充当一个客户保护者的角色，确保资源得到及时分配，并有满足客户特殊需要的解决方案。
这三种方法都需要很高的技巧，所以优秀的顾问型销售人员是非常难得的，全球最知名的顾问咨询公司麦肯锡之所以能长期受到众多跨国公司以及政界要人的信任，最重要的一点就是他们总能很好地解决以上三种问题。
3、企业型销售
企业型销售模式对战略价值型客户最为有效，这种类型的客户要求他的关键供应商能够提供额外的价值。在企业型销售中，产品和销售队伍都是次要的，主要目的是能够利用供应商的全部资源，帮助客户成功实施他们的企业战略。因此，这样的关系并不只是一个销售人员，或者是一支销售团队就能维持下去的。而是从组织中的高层开始，一直渗透到双方各部门的相关人员，而实施过程很大程度上是由客户的战略方向决定的。
吃透企业型销售的最好办法，就是把它看成是供应商与客户之间界限的重新设计和持续改善。一般情况下，双方公司每一个层面的人都会被牵涉到这种关系之中，因此很难讲清楚这种销售的正规流程是怎么样的。
“协同商务模式”，是销售模式的发展趋势
要想更好地理解这些销售模式的内涵，我们需要来看看世界500强企业宝洁和沃尔玛实现共赢的“协同商务模式”。
宝洁是全球最大的日用品制造企业，沃尔玛是全球最大的商业零售企业，它们之间的合作并非一帆风顺。在初期，宝洁被看成是有“自我扩张欲的家伙”，它与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。这被认为是协同商务流程革命的开始。
“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性” 的效果，并迅速建立了双方的信任关系。
在此基础上，宝洁和沃尔玛又合力启动了CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货)流程。从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
基于以上成功的尝试，接下来宝洁和沃尔玛在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式来加强与沃尔玛的合作关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，其实就是服务于战略价值型客户的企业型销售模式。最终这种销售模式给双方带来了巨大的收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。
以客户的真实需求为销售目标，建设高效销售流程
雷克汉姆认为，销售管理的终极目标不是依靠卓越的、不可复制的销售高手，而是找到科学的办法，经过流程化的思路来提高普通人的销售效率，达到一个平均的效率之后，就可以简单地复制和扩大队伍了，因此，每一个企业都应该有自己效率最高的销售流程。
在《销售的革命》这本书中，雷克汉姆给出了打造高效销售流程的三个关键点：
第一，按照客户接受的程度设计流程；
第二，流程的每一个环节都要做到给客户创造价值；
第三，流程是活的，要做到随时调整，以应对不断变化的客户需求。
企业在打造销售流程的时候，这三个关键点可以说是相辅相成、缺一不可，企业必须把它们融合到自身的销售体系中去，才能发挥出应有的效用。
诚信通是阿里巴巴专门为企业提供电子商务会员服务的平台，这些企业可以把自己的产品发布到这个平台上，从而实现网络营销。开通了诚信通会员后，企业会更容易获得买家信赖，除此之外，他们还拥有企业信息的优先发布权，这能让客户更快找到企业。
诚信通的销售，完全是靠庞大的电话销售队伍实现的。刚开始的时候，销售人员每天只需要打电话，销量就很好。可是随着同质化产品的大量出现，不管每天拨打出多少电话，产品依然销售不徍。这个时候，阿里巴巴迅速成立了一支12人组成的实践小组，开始对每天给客户拨打的电话进行价值分析，分析思路主要是四个：
首先，电话接通之后，对方学习到了网络营销的知识了吗？
其次，挂断电话之后，客户能联想到自己的产品放在网络上销售的好处吗？
然后，电话交谈过程中，客户是不是问了五个以上的问题？
最后，在电话交谈过程中，客户能不能建立自信，认可自己具备互联网营销所需要的技能？
每一个电话销售人员在呼出电话前都要思考这些问题，在挂断电话之后还要填表回答这些问题，这个方法让这个实践小组的成交比例明显得到了提高，之后，经过反复总结，推广到了所有的电话销售团队中。
从阿里巴巴的这个案例中我们可以看到，雷克汉姆提出的打造销售流程的三个关键点在这里都得到了实践：
第一，销售环节要以客户的改变为主要目标，而不是以呼出多少个电话为目标。
第二，第一次给客户打电话的时候不要去想客户能够签约，这能为第二次呼叫或者是第三次呼叫签约留有足够的铺垫时间。
第三，不断记录成交的比例，电话在线时间，以及交谈的内容，不断记录的过程中做到不断地调整，以此来进一步完善销售技巧。
总结
从合格到优秀，再到卓越的营销人，有5本必读书，第一本是我们在此前读过的《影响力》。那么第二本无疑就是我们今天讲的这本《销售的革命》，这本书在20世纪末改变了全球销售的格局与模式，也为企业销售员、销售团队以及销售管理带来了划时代的革命。
为了写成这本书，作者雷克汉姆和他的团队花费了12年的时间，横跨了23个国家，遍历了27个行业，花费了3000万美元，研究分析了35000个销售实例。可以说是干货满满，书中的经验和理论都值得国内企业认真借鉴和学习。
我们回顾一下今天这本书所讲的内容：
三种类型的客户：内在价值型客户，外在价值型客户、战略价值型客户；
对应的三种销售模式：交易型销售、顾问型销售、企业型销售；
打造销售流程有三个关键点：第一，按照客户接受的程度设计流程；第二，流程的每一个环节都要做到给客户创造价值；第三，流程是活的，要做到随时调整，以应对不断变化的客户需求。
在中国的语言环境中，对销售的理解可谓是五花八门，有人说销售是推销，有人说销售是忽悠，还有一种说法是，销售是企业的生命线。那么，销售到底是什么，希望本书能够解答你的困惑，让你在销售的路上越走越顺，让你的销售团队能够获得圆满成功。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 615 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。(拆书人：侯姗姗）
《销售的革命》金句：销售队伍的作用是将你的产品或服务价值传达给客户。
到目前为止，全球公认的销售模式只有两个，一个是以施乐为主导的专业销售技巧，另外一个就是以雷克汉姆耗费12年时间创立的SPIN销售法。点击右下方“分享”按钮，把雷克汉姆的SPIN销售法送给需要的朋友，让他们也能成为一名营销高手。
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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）