《创新》｜一些新企业为什么能取代大企业？
进攻是最好的防守。
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核心书摘
《创新》结合众多商业真实案例和相关商业理论，阐释了在激烈的市场竞争中保持优势的秘诀是不断创新。本书还论述了大公司陷入困境的具体因素和新产品占领市场的几个阶段。曾经如日中天的大公司之所以逐渐失去市场，不是因为它们的产品质量不好，而是因为它们不懂创新，在最该突破的时候却选择固步自封。
适合谁读
· 创业者
· 企业高管
· 想要提升创造力的人
关于作者
理查德·福斯特，“创造性破坏”理论当代集大成者，麦肯锡荣休董事、合伙人， 美国全国科学、工程和医药顾问主席团联合主席，美国外交关系协会的创新和经济组负责人。在麦肯锡工作期间，他开创了麦肯锡私募基金部门、麦肯锡全球科技和创新部门、麦肯锡技术和医疗部门等多个咨询服务部门。福斯特还曾为《商业周刊》《华尔街日报》《哈佛商业评论》等媒体撰写文章，著有《创新：进攻者的优势》《创造性破坏》等畅销书。
学什么？如何在竞争中保持优势
纵观历史上的知名企业，能看出这些企业红极一时必然是因为在产品、管理或其他方面有所创新，后来又逐渐销声匿迹，则是因为它们的创新力变得不足或消失。在激烈的市场竞争中，那些不懂创新、还来不及创新、跟不上市场变化节奏的企业，注定要败下阵来。那么，怎么才能提升自己的创新力，在竞争中保持优势地位呢？
本书作者运用自己丰富的专业知识和多年的实践经验，结合商界的真实案例，指出创新是一场发生在进攻者和防守者之间的博弈。在这场博弈中，进攻者自身的优势和努力加上防守者的劣势和大意，共同促成了进攻者的成功。本书同时指出，大公司陷入困境往往有三个普遍因素，即错把经济健康当技术健康、太相信消费者、搞错竞争对手。
你还会发现
· 什么是“利基市场”；
· 如何理解“S曲线”；
· 特兰西特朗公司陷入被动的原因是什么。
一、你必须知道的几个概念
利华兄弟因为没有抵挡住宝洁合成洗衣粉的进攻，被远远地甩出了洗涤剂市场，美国现金出纳机制造公司因为没能抵挡住电子收银机的渗透，让1.4亿的新产品变成废品，如果你仔细观察就会发现，这些失败的公司在做关键决策时，往往认定那些深刻的变革不会太早地到来，于是就把主要的精力放在了降低生产经营的成本上。
再看看那些在竞争中存活下来的公司，不论是宝洁，还是我们熟悉的苹果、华为、小米，腾讯、淘宝、百度，它们始终相信明天和今天会截然不同，变革会以迅雷不及掩耳之势降临，所以，比起在当前的产品上提高效率，它们更关注如何适时地推出新产品、新技术，它们认为擅长创新的进攻者一定是笑到最后的赢家，正所谓创新有风险，而不创新就是等死。
成功的企业是基于对创新的把控逐渐成长起来的，而想要准确把控创新，就必须理解几个概念：
1、S曲线
S曲线是一条画出来形状像字母S的线，我们在读惠特尼·约翰逊的《颠覆式成长》的时候，也见过这条曲线，在书中惠特尼用S型曲线来解释个人或企业的发展状态，而在今天的这本《创新：进攻者的优势》中，S型曲线表示的是改进一种产品或生产流程时，投入和投资回报之间的关系。
在研发新产品的最初阶段，进展通常是缓慢的，大量的资金投进去却看不到多少成效，这就是S曲线底部的平缓阶段；当关键的知识和技术被摸索出来、走出发展困境的时候，就进入了S型曲线陡峭上升的阶段；最后技术达到一定程度的时候，即使投入再多的钱，也很难取得大的进步，就像没有添加磷酸盐“増洁剂”的传统洗衣粉一样，不管再给它投多少钱，做多少研究，用它洗出的衣服也很难更干净了，而这就是因为它已经到达了S型曲线顶端的极限了。
2、极限
极限是企业经营的基本限度，当你接近极限点的时候，你获得进步的成本会急剧上升，而如果你处在极限点，那么不管你多努力，投入多少资金和精力，也不可能取得进步，因此认识极限就显得非常重要。正是因为了解当前技术的极限，宝洁才会研制出能把衣服洗得更干净的合成洗衣粉“汰渍”。
3、断层
当一项技术接近极限时，就会有人开始想方设法地寻求超越极限的替代技术，我们把从一组产品或流程跳到另一组产品或流程的这一时期称为技术断层。在老的S曲线走到尽头和新的S曲线形成之间，这个突变的过程就是断层。比如从传统洗衣粉到合成洗衣粉、从真空管到半导体、从螺旋桨飞机到喷气式飞机、从布做的尿布到纸尿布，这些都是技术的断层。
这个断层理论与我们曾经读过的杰弗里·摩尔的代表作《跨越鸿沟》中提出的“鸿沟理论”有非常大的相似性，都是强调创新的重要性，并且认为，所有创新市场从早期市场过渡到主流市场之间存在着一条巨大“鸿沟”或断层阶段，只有跨过个阶段，才能进入快速增长阶段。
在断层期，取得进步所付出的代价越来越昂贵，这时候，新的技术也正在酝酿，这种新技术往往在领袖企业没有很好地发展的地方出现。
当那些小企业接受了市场的培训，做好了和领袖企业战斗的充分准备，成长为进攻者，向领袖企业发起进攻的时候，领袖企业们就被迫沦为了防守者，它们往往无法应对这种进攻，因为长期良好的业绩带来的安全感已经让它们渐渐麻痹，它们舍不得放弃已经经历过S曲线、好不容易成长起来的产品，更不愿意去研发新的产品，把S曲线这个漫长的过程再走一遍。
说起“舍得”就不得不提三国的孙策了。
我们读三国都知道，孙策他老爹孙坚，在平定董卓之乱的时候，趁乱偷偷把传国玉玺藏了起来，这传国玉玺是秦朝丞相李斯奉始皇帝之命，用和氏璧镌刻而成的，在中国封建王朝的早期，可是表示皇帝是否“正统”的证凭。
但玉玺在孙坚手里还没发挥作用，孙坚就出事了。初平二年（191年）孙坚率兵攻打荆州牧刘表，不幸中了刘表的部下黄祖的埋伏，早早就死了。父亲死后，年仅十七岁的孙策接了班，杀父之仇不共戴天，孙策天天想着如何干掉刘表，替父亲报仇，但仅凭父亲留下的一千旧部和一枚传国玉玺，实在难与刘表抗衡，再三权衡之下，孙策投靠了袁术。
孙策也算是人中龙凤，投到袁术麾下也没少立功，但这个袁术有点不太厚道了。他先是答应了孙策要任命他为九江太守，但还没多久就反悔了，改用了自己的亲信陈纪。后来，袁术想派孙策去攻打陆康，又怕孙策有情绪，就又许诺说：“之前我用了陈纪，现在真是肠子都悔青了。如果这次你能拿下陆康，庐江郡我一定封给你。”
没想到孙策拿下陆康之后，袁术又玩了一场出尔反尔的戏。这一次，孙策算是看清了袁术阴险狡诈、反复无常的嘴脸，知道袁术根本靠不住。于是他一面恭维着袁术，一面等待机会，自立门户。
没多久，这个机会终于来了，扬州牧刘繇 要攻打孙策的舅舅吴景，侄子帮舅舅是再正常不过的事了，孙策就以帮助舅舅为由头，向袁术借兵，但袁术也不傻，没点儿甜头，他哪舍得把兵借给孙策呀。孙策思来想去，只能拿出他身上最值钱的东西，就是那个传国玉玺给袁术做抵押。
孙策不愧是孙策，竟舍得用如此贵重之物作为交易，往大了说，玉玺那可是帝王象征，平常之人谁舍得放弃？往小了说，那传国玉玺无论如何也是父亲的遗物，哪能够轻易送人呢？但孙策深知，“舍不得孩子，套不住狼”，袁术虽然无能，但却一心想称帝，传国玉玺就是袁术最迫切想要的东西，果然，袁术一见了传国玉玺，二话没说就借给了孙策三千兵马。
孙策带着三千兵马回到了江东，就没有再回来，他重整父亲基业，称霸了整个江东。而这时候的袁术，正抱着玉玺乐呢，以为玉玺在手就有了称帝的资本，于是贸然称帝，最后在曹操攻击下，元气大伤，咳血而死。反倒是孙家崛起之后，孙策的弟弟孙权真的称了帝。
孙策之所以能称霸江东，就在于他敢于舍弃，若企业都能如孙策一般，舍得放弃那些已经接近极限的大产业，从头开始，也不至于陷入防守者的困境了。
二、防守者的困境
特兰西特朗是最早的锗 [zhě]晶体管制造商之一，它凭借着锗晶体管在军用装备上的应用而迅速发展起来，20世纪50年代后期，特兰西特朗进入高速增长期，5年时间规模扩大了6倍，增长最快时股票在三个月内就从36美元涨到了60美元，大多数人都认为特兰西特朗这家最早进入锗晶体管领域的公司，绝对算得上是一个进攻者了，然而，它却很快在技术变革浪潮中沦为了防守者。
在特兰西特朗公司不断的投入和研发下，锗晶体管已经发展到了S曲线的极限，但特兰西特朗公司并没有意识到这一点，当新的技术硅晶体出现的时候，处在断层期间的特兰西特朗又做了一些列错误的决定，首先它相信有之前的成长作为基础，成功将永无止境；接下来在盈利下降的情况下，特兰西特朗竟然不惜举债扩大锗产品的生产规模；最后它完美地忽视了硅的潜力，即使有公司向特兰西特朗出售硅，它也丝毫提不起兴趣来。
仅仅两年时间，特兰西特朗公司就失去了进攻者的地位，沦为了被动的防守者，陷入了防守者的困境，那么究竟哪些普遍的错误能够导致防守者的困境呢？
1、错误一：错把经济健康当技术健康
大部分企业都混淆了经济健康和技术健康的衡量方式，因为技术是否健康很难有一个标准，所以很多企业就只衡量自己的经济健康，因为成本、销售额、利润等一系列数据很容易量化，也因为经济健康是很好测量的，所以很多企业就想当然地认为经济健康就是技术健康，显然这种观点是错误的。比如，制造商可以通过裁员或减少研发投入来削减成本，进而达到经济健康，短期内，也许利润会得到改善，但不考虑企业的技术健康，只关注经济健康，就相当于在感冒昏昏欲睡的时候喝一杯浓咖啡，短时间内，你可能会觉得不错，症状也的确得到了缓解，但糟糕的是，这种缓解实际上延误了你治疗的时间。
所以企业若想保持健康，就要关注根本的技术问题，而不仅仅停留在数据的层面看经济。
2、错误二：太相信消费者
很多项目失败的管理者总会抱怨说：“我就是按消费者的需求生产的产品，而且我都做过市场调查了，现在东西生产出来了，他们怎么又不喜欢了呢？”其实这里面有一个最大的问题就是：你确定消费者真的知道自己想要什么吗？
在影印纸生产出来以前，消费者都觉得他们不需要这种东西，只要有复写纸就够了，但当他们实实在在地拿到了影印纸之后，他们就改变心意了；在宝洁公司推出纸尿裤之前，消费者都觉得传统的布做的尿裤更符合他们的需求，但当宝洁把纸尿裤做得结实、便宜、吸水性还好的时候，消费者们马上就投入了宝洁的怀抱。所以指望从消费者那儿获得一手的资料，很可能要被“善变”的消费者误导。
3、错误三：把竞争对手搞错
企业在经历变革的时候，往往高估自己预见断层到来的能力，因为大多数企业都觉得自己了解对手，然而事实并非如此。作者认为，产业中的巨人的行动肯定是容易被观察到的，但最重要的那些进攻往往来自于规模比较小的企业，这些企业的动作往往是隐秘的、高效的，如果试图通过观察竞争对手来预测断层的问题，就很容易找错对象，错过创新的最佳时期，从而陷入防守者的困境。
总结
创新是一个企业必然要经历的过程，而创新大多数时候意味着要抛弃掉过去那些让它们成功的产品和技能，从S曲线的底部重新开始，但真能做到的企业实在是不很少。所以那些行业的领袖、市场中的防守者总是陷入困境中，看不见技术的断层和极限。
进攻者为了赢得已经被防守者占据的市场份额，必须要创造出些新的东西，才有可能打败防守者，所以它们必须要更具创新精神，也必须更擅长把控技术的断层，因为断层是它们成功的突破口。自身的努力和变革再加上防守者的安于现状和大意，使得进攻者夺得了战争最后的胜利。
兵法中说：“进攻是最好的防守”。所有市场的防守者，若想保住自己的位置，就要在进攻者开始发动进攻的初期采取措施，而这个措施，不是对原产品的修修补补，而是抢先一步，在技术上进行变革和创新！
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1259 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：小燕）
《创新》金句：进攻是最好的防守！
在市场竞争中，擅长创新的企业一定是笑到最后的赢家。创新虽然有风险，但不创新就是等死。
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此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。
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