《非营利组织的管理》｜非营利组织是如何确定使命并现实使命的？

一本书解决非营利组织管理的所有难题。

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核心书摘

《非营利组织的管理》是现代管理学之父彼得·德鲁克的管理学经典著作，德鲁克毕生都在研究管理行为，写了一系列有关企业管理的经典之作。晚年的德鲁克把研究重点从企业管理转向了非营利组织的管理，他发现非营利组织面临着比企业更复杂的管理难题。所以他专门写了《非营利组织的管理》这本书，来帮助非营利组织的管理者面临的难题。

书中提出：非营利性组织与企业不同，它们承载着社会主流价值观和道德信仰的重任。与企业相比，非营利组织的管理者面临着一些比企业管理更特殊的挑战。比如，如何确立组织的使命，并实现组织的使命等等。《非营利组织的管理》这本书，就是帮助管理者解决这些特殊的挑战的。

关于作者：

彼得·德鲁克，被称为“现代管理学之父”，主要著作有《卓有成效的管理者》《管理的实践》《旁观者》等。 

学什么：

1、非营利组织的管理和企业管理的区别在哪里？

2、非营利组织的管理者需要具备哪些特质？

一、非营利组织如何确立组织使命？

1.非营利组织的概念

什么是非营利组织呢？顾名思义，非营利组织是不以营利为目的，主要开展各种公益活动或者互助活动的社会组织。国际上对非营利组织的定义标准是由约翰霍普斯金大学的莱斯特·萨拉蒙教授提出的“五特征法”，“五特征法”指的是：“组织性、非政府性、非营利性、自治性、志愿性”。不同的国家所定义的非营利组织包含的范围各有不同，在《非营利组织的管理》这本书中，德鲁克把非营利组织的范围定义得非常广，基本上是指除了企业和政府部门之外的所有社会组织，包括各种慈善机构、教会组织、博物馆、公立医院和公立学校等。

德鲁克写作《非营利组织的管理》这本书的时候是在1990年，当时，德鲁克注意到，在企业和政府部门之外，有一股新兴的社会力量在美国迅速崛起，那就是非营利组织。德鲁克说：“我们生活的社会就像一个人体，而政府、企业和组织就像社会的器官，只不过不同的器官在执行着不同的功能而已。”

企业的功能是提供商品和服务；政府的功能是提供宏观政策和法律法规；而非营利组织的功能就是改变人的生存状态。具体来说，非营利组织致力于帮助人获得更健康的身体、更自尊自爱的心理状态、更积极向上的人生。非营利组织的功能没有企业和政府那样具体，却占据着相当重要的地位。因为，非营利组织承载着实现社会主流价值观和道德信仰的重任，它和人们的生存状态密切相关。

2.如何确立组织使命

德鲁克认为，非营利组织所确立的使命必须是简洁明了的。因为一个组织机构只能做有限的事，如果想同时完成100件事情，最终可能一件都做不好。

其次，使命的陈述必须是切实可行的，否则使命就只是一个没办法实现的愿望。只有简明又可行的使命，才能使非营利组织得到长足的发展。

而在我国改革开放之前，其实并不存在完全符合“五特征法”的非营利组织，我国非营利组织都是政府性质的。为了推动非营利组织的发展，中国学者认为只要是合法的、非营利性的，满足公益性和志愿性的组织，就可以称为非营利组织。如果按照这个定义，我国古代由政府创办的慈善机构就已经属于非营利组织的范畴了。

二、如何把崇高的使命变成具体可执行的目标？

1. 为什么要把使命变成具体目标？

一般来说，企业经营都有明确、客观的绩效标准。比如，营业额、利润指标、市场占有率等，企业经营得好不好，通过这些指标就能一目了然。但非营利组织因为不涉及营利问题，就很难有一个统一的标准来衡量组织的运营情况，所以一般来说，非营利组织会把自己的使命当作一个核心指标来进行考量。如果非营利组织不能把使命转化成清晰的目标，就无法取得真正的成效，崇高的使命也就变成了一句空谈。

很多非营利组织的使命听起来都很高大上，这些使命有一个共同的特点，就是听完之后非常振奋，但具体该怎么做，却让人感觉没有头绪，这是因为这些使命并没有告诉我们行动的目标是什么，该怎么去做。所以，好的非营利组织的使命，应该是对当下的行动具有指导意义的。这就要求非营利组织必须把使命转化成更加具体、切实可行的行动目标。 

2. 行动目标必须是可以取得成果的

把崇高的使命变成具体的行动目标，看起来非常简单，但在实践中，很多非营利组织并不知道该怎样办，它们经常会犯一些低级错误，最常见的就是什么都想做。

使命一般来说都很笼统，容易转化成多个目标，但非营利组织拥有的资源是有限的，不可能为了崇高的使命、正义的事业，就不问成本、一掷千金，这就要求非营利组织的管理者，必须对行动目标有所取舍。

德鲁克说，取舍的标准就是，行动目标必须是可以取得成果的，否则就不值得去做。

德鲁克有个好朋友，是一家大型精神健康中心的主任，他们想增加一个新的行动目标，就是收治妄想症病人，朋友向德鲁克咨询这个行动目标是否可行。

德鲁克了解到，这家精神健康中心从来没有治疗妄想症的成功病例，如果想要治愈妄想症，效果一定会非常有限。于是德鲁克建议他把目标改一下，比如把治疗妄想症患者的目标，改成帮助妄想症患者认识到自己的病情，让他们知道自己生病了，并知道他们得的病叫妄想症，帮助他们了解妄想症是一种什么样的病症。这个看似简单的目标，其实是救治妄想症患者最重要的前提和基础，在这个目标下取得成果才是切实可见的，否则对于没有治疗妄想症能力的健康中心来说，把治疗当作目标，是看不到成果的。 

3.确保行动目标和组织使命是一致的

一般情况下，一个组织运营的时间长了，组织内部就会形成一套自己的模式，很多程序步骤，都会按照惯例去办，从而忘了组织最初的使命是什么。这时，组织实际上就出现了官僚主义趋势，这对非营利组织的发展会造成严重破坏。

书中举了一个例子。有两家医院，同时出现了护士短缺的问题，调查后发现，是因为护士的工作量太繁重，所以很多人选择了离职。针对这种情况，第一家医院提高了护士的福利待遇，希望通过这种方式挽留护士。结果跳槽的更多了，护士们认为，这些福利本来就是她们应得的，发放福利并不等于工作量的减轻。

另一家医院采取了不同的处理方法。院方发现，护士们之所以感觉工作繁重，是因为她们既要照顾病人，又要处理大量的杂务和文书工作。于是医院为每一层病房配备了一名文书专员来处理杂务，让护士们可以专心护理病人。结果，护士们的效率有了很大提升，离职率也大大降低。

这个例子说明，为了保持非营利组织的活力，组织在运行过程中，必须经常用使命来校准具体行动，让行动目标和组织使命一致。

4.从不断变化的外部环境中寻找机会，寻求主动变革

非营利组织越来越多，组织与组织之间形成了竞争关系，非营利组织的领导人和企业的领导人一样，必须想清楚自己在哪些地方有独特之处，能够形成差异化的竞争优势，并以此为基础制定自己的行动目标。

书里举了美国布朗大学的例子。布朗大学所在的罗德岛北有哈佛、南有耶鲁，在学校周边一个小时车程范围内，还分布着12所全国一流的人文学院。在这种情况下，布朗大学靠什么吸引优秀学生，就成了学校面临的重大课题。

当时是20世纪70年代，正值女性解放运动蓬勃兴起。很多院校还不允许女学生主修医学、自然科学、计算机等专业，而布朗大学已经有了自己的女子学院，这就是一个独特之处，于是，校长果断确立了新的行动目标，就是让女学生在学校享受充分的公民权，布朗大学不但率先向女学生开放了所有的主修专业，还在这些领域聘请优秀的女教师来授课。

这个消息很快传遍了美国支持女权运动的家庭，家里有适龄女学生的家长都会想方设法把自己的女儿送到布朗大学，到了20世纪80年代，布朗大学已经成为美国东部最受欢迎的高校之一。

由此可见，非营利组织的行动目标必须根据新的外部环境和需求做出调整，主动变革才能让组织更好地实现自身的社会功能，获得良好的发展。 

三、非营利组织需要什么样的管理者？

1.管理者需要在短期内迅速进入角色

德鲁克认为，在大型企业里，接任领导者职务的人选，一般都经过了前期很长时间的培养，是已经物色好的接班人，甚至有不少人都是前任领导手把手带出来的。而非营利组织的继任者是不能由即将卸任的领导物色和指定的，很多人在被挑选成为管理者的时候，事先并不知道自己将走上新的领导岗位。所以非营利组织的领导者或管理者，面临的首要问题就是，如何在短期内迅速进入角色。

德鲁克给出的建议是，角色必须适合自己的个性。如果你想扮演好管理者的角色，就要明白你自己的个性是什么？你能否适应这个工作任务的要求，以及你在扮演的角色中能否符合各方的期望。

这些要求取决于管理者个人的行事风格。比如，一个在上大学时才华横溢的学生毕业后留校当了大学一年级的班主任，但第一学期就把班级管理得一塌糊涂。这是因为大一新生刚刚考上大学，从高中严苛、紧张的环境中放松下来，他们急需一个有经验的、有权威的老师来管理，这样才能震慑住这些学生，这名班主任显然做不到这一点。

2.管理者需要有团队意识

德鲁克认为，成功的领导者必须具有团队意识。这样的领导者说话时很少以“我”字开头，而是经常说“我们”，这种说话习惯来自他的思维方式，好的领导者想的不是“我”，而是“我们”，是“团队”。他们明白自己的职责是发挥团队作用，对工作任务和团队拥有高度的认同感。在团队出现问题时，把责任揽在自己身上；团队有成绩时，又归功于团队。

在非营利组织中工作的人大部分是不拿工资的志愿者，他们之所以会无私奉献自己的时间和精力，除了想要获得锻炼和成长之外，还有一个重要原因，就是他们把组织使命当作自己的信仰。要想实现信仰，一个人的力量是微不足道的，需要团队、组织中所有人的共同努力。这时，一个有团队精神的领导者，就会凝聚团队里每一个人的力量，率领团队完成很多看似不可能的任务，这样的管理者，会有很多死忠粉，这份“死忠”就来自对信仰的追求。

3.以工作为重是非营利组织的领导者最重要的基本能力

除了迅速进入角色和团队精神外，德鲁克认为，非营利组织的领导者还需要一个最重要的基本能力，就是个人服从工作需要的意愿。非营利组织的领导者一定要认识到与工作相比，个人的一切都是无足轻重的，要以工作为重，公私分明。

对非营利组织来说，最糟糕的事就是当领导者离开时，组织也轰然崩塌。这种情况一旦发生，很大程度上就意味着原来的组织领导者把组织的工作当成了自己的私利，把组织榨干了，却没有从事过组织建设。非营利组织的工作者大多是志愿者，他们用奉献推动组织前进，而非营利组织的领导者更需要用奉献精神来带动其他人的奉献。

在企业管理中，并不会过分强调个人利益服从工作需要，德鲁克自己也说：“我并不希望任何人为工作鞠躬尽瘁，只要尽最大努力就可以了。”因为，就绝大多数领导者而言，他们并没有天赋特质，也不是被谁塑造的，而是自我成就的。尤其是服从工作的意愿这一点，是需要通过自我约束去实现的。这也是非营利组织领导者和企业领导者的最大不同之处。

结语

以上就是《非营利组织的管理》这本书的主要内容。

在这本书中，作者德鲁克指出，非营利组织承担着实现社会主流价值观和道德信仰的重任，它们的使命往往是高大上的，这就需要管理者把使命转化为可以实现的具体目标，并带领志愿工作者，忘我工作，无私奉献，更好地实现自我价值。

彼得·德鲁克曾经不停地问自己：“你希望被人记住的是什么？”这个问题促使德鲁克成为一位伟大的、清晰地知道自己要去的方向的社会学者，也促使无数人奔走在非营利组织之间。

【编辑：书澈 】

此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。

彼得·德鲁克著作：

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）