《隐形冠军》｜创业者应该选择什么样的公司做学习对象？
未来中小企业的发展需要融入世界经济共同体，并在全球市场占据主导性的市场份额。
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有位ID叫老菜的网友留言问我，你心中最理想的企业是达到什么状态？企业发展到什么程度才能算是比较完美？他说，“首先承认，我的企业可能永远也达不到微软、阿里巴巴那样的体量。”
老菜这个问题可能仁者见仁智者见智。就像一个人对财富的追求一样，有人认为有几个亿才有安全感，才算有钱了；有人可能认为月薪过万就很心满意足了。什么样的企业算是理想状态呢？当然不是都要追求微软、阿里巴巴、中石油、中移动那样的体量，甚至上市也不是所有企业都要追求的目标。今天给大家推荐一本书，德国著名管理思想家赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》，或许有助于大家思考什么是理想的企业。
西蒙教授经过几十年研究，尤其是对德国制造业成功经验的研究，总结了一种企业形态叫“隐形冠军”，他认为隐形冠军企业是德国制造业在全世界取得成功的秘密，也是中国的中小企业应该学习的榜样，甚至是决定中国制造业能否实现全球化梦想的关键。
那么什么是隐形冠军？西蒙教授给出了#三个标准
1.世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司；
2.营业额低于50亿欧元；
3.不是众所周知的。
具体来说，隐形冠军具有这样一些特征：
这些企业几乎不为人所知，但都无不依靠其一流的业绩在世界市场占据显著的地位；
这些公司最富有野心的目标就是面向成长和获取市场领导者地位；
市场领导地位对隐形冠军来说不仅仅意味着最大的市场份额，它们想要的还有通过设定行业标准和企业标杆来实现对客户、竞争对手以及市场趋势的领导；
隐形冠军的企业基因其实指的是这些创业者要拥有一个能力，这个能力我们称之为“跳出画面看画”的能力。
隐形冠军集中关注狭窄的细分市场，并通过深入研发获得其独特产品；
业务聚焦会使市场规模有限，但隐形冠军又通过全球化实现规模效益；
聚焦和全球化是隐形冠军不可或缺的两大支柱战略；
隐形冠军保持与客户的亲密关系，贴近客户的程度是大企业的5倍；
隐形冠军对研发的投入是一般企业的两倍多，每个员工专利数是大公司的5倍；
同时，隐形冠军利润非常高，销售回报率在德国普通企业的两倍以上；
隐形冠军是高绩效组织，它们力图使每个员工都有超出其平均水平的工作职责，它们大量投入与员工培训，员工离职率及缺勤率非常低。
西蒙教授统计了全球各个国家拥有隐形冠军企业的数量。排在第一位的是德国1307家，第二位美国366家，第三位日本220家，中国排在第八位，68家。当然，西蒙教授认为中国正处在发展的初期，所以目前还没有那么多的隐形冠军，因为企业要成为隐形冠军往往需要几十年的积累，但可以想象，中国隐形冠军数量将在未来10-20年里大幅增加。
那么到底哪些企业是隐形冠军？书里举了很多例子：
福莱希公司（Flexi） 福莱希占有伸缩狗链大约70%的世界市场份额，制造完全在德国一家工厂，超过90%的产品会出口到大约100个国家。
Utsch公司 你有没有想过你的汽车车牌是从哪里来的？在Utsch公司网站主页上有这样一句话：早在全球化成为术语之前，它就已经是Utsch公司的日常业务了。这丝毫不夸张，在120多个国家都有Utsch 的车牌。凭借其500名员工和2.5亿欧元营业额，Utsch在世界经济体里安家落户。
Invers 这家公司是汽车共享系统的世界领先者，不仅欧洲领先的汽车共享运营商使用这家公司的系统，在有其营业所的美国和亚洲它也被投入使用。
还有很多你完全没有听过名字却在全球某个领域成为领导者的隐形冠军，比如数码相册全球市场领导者IP Labs；全球芯片卡上的胶粘剂领导者Delo公司；救护火灾、水灾和风灾的全球市场领导者倍尔复公司；图章制造领域无可争议的世界领导者Trodat公司……
通过这些例子我们可以看出，隐形冠军分布的行业和领域非常多样，甚至非常冷门，但共同点是他们都成为了全球垂直领域的领导者，占有绝对优势的市场份额。
西蒙教授认为，企业不能再只盯着那些大公司学习了，而是要学习隐形冠军。甚至大公司也应该向隐形冠军学习，比如专注于自己的核心业务，贴近客户或者提升员工忠诚度等等。对于不太成功的中小企业，更应该向隐形冠军学习，将自己的战略与隐形冠军相比较，确定两者之间的差距，然后总结出具体的改进措施。他甚至鼓励年轻人求职时去隐形冠军企业，因为专注于自己的核心业务和较小的企业规模，员工有机会更快地独当一面，而且全球化的市场帮助员工拓展全球化视野，对于成长非常有帮助。
中小企业是中国制造业的主体，面对新时期转型过程中的重重矛盾，企业的转型之路在何方？生产技术瓶颈、劳动力成本的上升、能源利用和环境的矛盾、海外贸易壁垒等问题，需要企业家逐一应对和解决。未来中小企业的发展需要融入世界经济共同体，并在全球市场占据主导性的市场份额。
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