《公司的概念》｜如何在分权制度中找到自我发展之路？

“现代管理学之父”德鲁克对公司责任的思考。

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核心书摘：

现代管理学之父彼得·德鲁克曾受通用汽车公司邀请，对通用展开了18个月的考察和调研，并撰写了《公司的概念》这本书，这本书的出版意味着德鲁克开创了“管理学”这门新学科，奠定了德鲁克在“组织理论”上的历史地位。

但让人没想到的是，《公司的概念》这本书在通用汽车公司内部引起了轩然大波。德鲁克立足于未来数十年组织的发展，对通用公司既有的政策、组织架构提出的批评建议，被通用的高管们视为大逆不道、吹毛求疵。德鲁克在《公司的概念》这书中对通用汽车下了断语，他说如果公司不能认识到自身所承载的社会意义，将难以适应未来的时代需要，最终走向衰落。德鲁克的预言很快就成真了，2009年6月，差3个半月就101岁的通用汽车最终无力回天，宣告破产，这一幕让人们惊呼，也让人们重新审视《公司的概念》这本书。

关于作者：

彼得·德鲁克，管理学科的开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他一生致力于工业时代、知识时代中的社会、组织和人的研究，架起了从工业时代到知识时代的桥梁。他曾连续20年为《华尔街日报》撰写专栏文章，在《哈佛商业评论》发表的文章多达38篇，这个篇数至今无人超越。微软总裁比尔·盖茨对德鲁克赞誉有加，他说：“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”英特尔的前主席安迪·格鲁夫也说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

学什么：

1、德鲁克和通用汽车公司最大的分歧是什么？

2、分权制的关键是什么？

一、组织管理也是生产力

1941年12月，日本偷袭珍珠港，美国正式对日宣战，美国海军需要大量航母战斗机，这种战斗机之前都是由熟练的技师在狭小的工作车间里生产出来的，每次只能生产2到3架，但当时海军一年就需要几千架战斗机，整个美国就那么点技师，工作车间也不多，怎么满足这么大的需求量呢？

在这样的紧急关头，XYZ公司站出来接受了这项任务。XYZ公司之前主要是生产灯罩、纽扣等民用产品的，工厂的很多员工压根就没见过战斗机。但这家公司还是义无反顾地拆除了旧机器、建起新厂房，公司的工程师也开始紧锣密鼓地设计新的机器设备和产品线。他们的做法是把战斗机拆解成近万个零件，然后规划好每个零件生产的先后顺序，再形成组装流水线，这样公司就能同时生产数十架飞机，单架飞机的成本也会降到原来手工生产的几十分之一。转变了思路的XYZ公司开始设计新的流水线，很快第一架飞机就顺利走下流水线，而这条新的流水线每月能够生产200架飞机。

XYZ公司的方法引起了德鲁克的注意。德鲁克发现，生产飞机和生产灯罩的道理是相通的，都需要科学的大规模生产模式。这种生产模式首先需要设计，这里的“设计”不是指设计生产设备和流水线，而是要把成品拆分为一系列同质的、可替换的零件。然后，分析每个零件，让非熟练工人和半熟练工人可以通过一系列的简单操作，迅速而精确地进行生产。最后，把各个生产好的零件组装成一架架飞机。

从实际运作的角度看，整个生产过程包含四个独立的步骤：第一，把最终产品分解成各种可替代的零件；第二，把每个零件的生产过程设计成一系列简单的重复操作；第三，实现人力、机器和原料的优化配置来生产组装；最后，培训数千名工人和数百名管理员，让他们按照指令进行生产、组装。通过这样的拆解和组合，就可以突破资源、空间、技术等方面的限制，实现大批量生产。而整个分解、组合、优化配置的过程，就是组织管理，组织管理能最大程度地整合社会资源，大幅度提升生产效率。所以说，组织管理也是一种生产力，而且是一种至为重要的生产力！

组织管理的关键在于人才的培养和选拔。德鲁克指出，一个现代化组织，绝不能把自己的命运交付到某个天才领导手中，而是要建立一套科学、合理的机制，让普通人、甚至是能力稍逊色的人承担起更重的职责，一步步成长为优秀的职业经理人，而这套科学、合理的机制就是“分权”的管理模式。“分权”的管理模式简单说就是企业可以在内部设立一块块小“试验田”，既让年轻人有足够的表现空间，又要把他们的权限控制在一个合理的范围内，让他们的试错成本在公司能承受的范围内。当这些试验田的基数足够多的时候，总会有人脱颖而出，成为公司未来发展的中坚力量。

德鲁克认为，现代的组织固然需要伯乐，但伯乐不常有，与其费劲去找伯乐，不如建造一个比赛规则清晰的赛马场，吸引更多的千里马脱颖而出。德鲁克这种“赛马而不相马”的人才选拔策略，即便放在现在也不过时。

二、必不可少的分权机制

刚刚我们提到，最适合大型企业和组织的管理模式是分权机制，德鲁克在对通用汽车公司进行为期18个月的调研过程中发现，通用汽车公司其实早就建立了自己的分权机制，通用汽车的产品种类非常多，从汽车到各种大小零部件、从柴油发动机到飞机引擎，产品品类多达几百种，这些产品分属于30个不同的分部，每个分部都是独立核算的实体，分部经理在采购、生产、销售、员工任免等方面具有很大的自主决策权。比如，汽车分部的经理可以自行决定，到底是向其他分部采购零件还是直接从外部采购。

除了设置分部之外，通用汽车公司总部还设置了一套职能工作组，包括研发、人事、财务、法务、公共关系等。职能工作组与分部之间不是上下级关系，而是平级关系，职能工作组负责向分部经理提供专业意见和帮助，比如对分部提供技术支持。

在各分部和职能工作组之上的，就是通用汽车公司的核心管理层。核心管理层主要有两个职能：一是负责把握公司整体战略，确定各分部的发展方向，为各分部制定经营目标；二是给各分部经理授权和赋能，帮助他们更有效地实行自主管理。

在德鲁克看来，这样的分权机制，至少有四点好处，第一，能提高企业的决策速度，保证企业对市场变化快速做出反应；第二，能让管理更加民主，人人都能自由发表言论，提出批评和建议，而且清楚决策是怎么做出来的，不会有人暗箱操作；第三，能够更客观公正地衡量管理人员的工作绩效，给予他们信心和安全感；第四，划小了核算单元，让那些能力不够或不想做事的人没法再滥竽充数。

德鲁克对分权制的高度评价，引起了美国企业界的高度重视。包括福特汽车、通用电气在内的一大批美国大企业开始争相学习分权模式，大刀阔斧地改组公司。

但分权制看起来简单，真正实操起来很容易出现问题，不少试图搞分权的企业会陷入“一管就死、一放就散”的恶性循环中，那么怎么解决这个问题，让分权制真正发挥作用呢？

德鲁克提出了实行分权制的三个关键，或者叫做“约法三章”。

首先，分权制下必须要建立一套客观公正的评价体系和考核标准，核心管理者对分部经理的考核只能依据绩效，而不是个人的主观意见。这一点保证了分权经理能够有清晰的上升通道，也限制了核心管理层权力的膨胀。

第二，实行分权制的公司必须建立信息交流和意见表达机制，分权制下的信息和决策不再是自上而下的单向传递，而是双向流动，公开透明的。这保证了分部经理不但能从自己的分部出发来做决策，还能从公司全局出发来考虑问题。

第三，公司需要建立一套针对分部经理和下属管理层人员的分红方案，让他们能够看到自己未来会有一笔可观的收入，促使他们珍惜自己的职位，并不惜一切代价去赢得好业绩。

“约法三章”是通用汽车公司基本的管理框架，也是公司分权体系的底线。集团总部给分部布置总任务，但不会规定分部该怎么去做。只要分部的业绩达到预期，并且没有做破坏底线的事情，总部就不会干涉分部的管理。这给了分部经理高度的自由，让他们可以大胆探索，在犯错和纠错中不断学习、成长，以此来锻炼经理人的独立领导能力。

三、要薪酬，更要尊严

在《公司的概念》这本书中，德鲁克和通用汽车之间最严重的分歧就是企业对员工到底有怎样的责任。

德鲁克认为，企业对员工的责任不仅仅是付给他们薪酬，更重要的是给员工尊严，让他们有自我管理的能力。通用汽车公司虽然把分权制度落实到了管理层，但并没有覆盖到广大的工人身上，公司内部还是深受当时“科学管理”方式的影响，认为经理人和工人的角色是完全不同的，工人只需要执行指令就可以了，不需要知道工作的意义。

德鲁克通过调研发现，一线工人也是需要自我管理的，尽管工人们缺少生产经验，但他们愿意承担责任，渴望学习，希望通过共同努力来提高生产效率和产品质量。员工并不甘心永远做流水线上的螺丝钉，他们希望获得的不仅仅是一份薪水，而是工作的意义和尊严。所以他建议公司，把工人看做是一项资源而不是成本，要把分权机制进一步落到工人身上，通过向工人赋权，激发工人对工作的责任感，从而培养出拥有自我管理能力的工人群体。

但当时的“主流管理”理论认为，员工只看重薪酬，只要能领到高薪就会很开心，压根就不关心工作和产品本身，让员工去自我管理就意味着管理者失职，当时的通用总裁斯隆更是强烈反对在工人身上实行分权制。50年后，通用汽车吃下了自己种的苦果，尽管他们给工人的工资并不低，工人退休费用和医保费也很完善，但这些无法给员工带来认同感和责任感。工人即便看到问题所在，也不会积极反馈，而是任由通用在错误的道路上越走越远，直到破产。

著名的经济学家马斯洛的需求层次理论模型指出，每个人既有吃饱穿暖、衣食无忧的底层需求，也有被尊重、被重视、创造价值实现自我的高层需求，而后者更能激励一个人精益求精，把工作做到极致。

被尊重和认同的需要可以让人感受到工作带来的自豪感和成就感，推动他们精益求精，不断寻求新的突破。这种激情，是无法靠金钱点燃的，它是发自内心深处，是宽松、尊重的大环境激发了来的。德鲁克所提到的公司应承担的责任也正源于此，让公司内的个体都能自我管理、自我要求，在不断精进中寻找人生的价值和意义，最终成为真正的社会公民，实现个体、组织和全社会的和谐统一。

结语

以上就是《公司的概念》这本书的主要内容，德鲁克作为社会学家，用超前的战略眼光，分析了工业时代组织管理的重要意义；并提出了大企业要通过分权来建立自动自发的人才培养机制，给年轻人创造一个试错成长、从专才转向通才的成长空间；最后，德鲁克提到了公司要积极承担社会责任，构建新型的雇员关系，让每位员工都能激发起内心的激情和活力，通过工作寻找到人生的意义和尊严。

德鲁克总能越过表象看透事物的本质，坚守本质提出解决之道。他曾说过：“人们认为一家企业就应该是一台挣钱的机器。这就像是一家造鞋的公司，所有的人都对鞋子没有兴趣，而是关注金钱和利润，认为这才是真实的。但真相是，鞋子才是真实的，利润和金钱只是结果。”这就是德鲁克和同时代人的区别，别人看到的是金钱和利润，只有他看到了鞋子；别人看到的是果，只有他看到的是最关键的因。

在这个越来越复杂、变化越来越快的时代，重读德鲁克，重读这本《公司的概念》，能够让我们静下心来认真思考：身边熙熙攘攘，如潮水般不断涌来的事物中，到底哪个才是我们应该关注的鞋子呢？

【编辑：北桔】

此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）