【大咖讲书】《将人才转化为战略影响力》读书会（二）｜如何解决管控无效？
所属话题：如何迅速抓住人才
讲书人介绍：李海燕，爱空间合伙人，中国人民大学商学院特聘讲师。
实践应用
如何解决管控无效？
在这里面它就会有一个案例可以跟大家分享一下，我们叫做规模因何不经济，我们在管理的过程中都会谈一个词叫规模经济规模经济，对吧？规模为什么会不经济呢？其实在这里面有很多的因素，为什么说人力资源的人要懂业务？服务行业的人，各位规模能经济吗？服务行业的人，规模是经济不了的。
所以大家会发现，服务行业都是高利润，就像海底捞这样的重服务的企业，一定是高毛利，而且人员的数量是很难减少的，它不会因为说我店开得多，我用的人就少，它如果只是从它的门店运营的角度，它的人不会少的，它不会因为规模而产生经济，但是什么能够规模产生经济呢？
信息化、互联网，它是可以通过规模产生经济的，或者说对于像海底捞这种企业前端的配送，如果是统一的话，它是能够产生规模经济，但是在它重服务端，它是很难产生规模经济的。
而我们很多做人力资源的人是不理解的，会觉得说规模经济这是一个正常的逻辑，那你公司越大，我人数就越少，错了。总部是有可能的，因为你整个的逻辑规划做完以后，随着公司业务的扩大，总部的人员数量不会有巨大的增加，但是如果你是一个重服务的分公司就很难，就很难。
所以包括我在爱空间也是这样的，我们在谈战略的时候，像我是要参与的。我要去参与的，就是我作为一个分管人力，我们叫分管组织发展、人力资源和行政，我是分管这个的副总裁。
那我要去参与它整个做战略规划的过程，包括它的毛利率应该如何定，人员成本应该占多少的你整个的销售额，以及你的业务逻辑下，你对人员数量的要求，甚至于我们会去考虑为了对客户服务得好，我们对于客户经理不是减少编制而是增加编制。
因为他要负责整个客户的全生命周期管理，过去我们会发现说20个客户，1个客户经理来做，他对客户只是蜻蜓点水的管理模式的时候，并不能达成我们整个公司的这种业务的价值链条，或者我们商业模式的要求，我们是要给客户提供省心，极致的服务体验。
所以在一个重服务的业务领域里面，你就要去考虑，规模下你不可能通过人员用得少去解决问题。而是更多的话是通过其他方式，比如说你的信息技术，我们对工人是产业化工人，产业工人的话，我们是通过信息系统做派单的，那么这样可以节约，可以让规模经济，通过信息系统。但是你真正跟客户端的服务是很难的。
所以这个例子就是跟大家讲的什么意思呢？我们很多时候做人力的人为什么要了解业务？当你不了解业务的时候，你不知道组织应该如何设计，组织架构应该如何设计。
然后你也不知道说业务逻辑是什么样的，你也不知道组织应该用什么样的人，那人力资源就在组织中沦落为一个叫做服务部门、支持部门、成本部门。当然人力资源在组织里面核心应该叫价值部门，它不应该是这样的一个成本中心的概念。
那么当这样的时候，就是管控无效率是什么意思呢？是我们有的时候说，企业大了，就装修行业有一个特别有意思的地方，就是装修的企业最大的一个上市公司叫东易日盛，这家公司一年大概也就做三四十亿，但是就全国的市场是千万亿的市场，为什么产生不出一个百亿规模的企业？别说千亿规模，百亿规模企业。
核心就是因为它的标准化程度非常低，当你标准化程度低的时候，很难复制。比如说你在北京做得很好，你到天津就变味了，然后你到昆明味道变得更大了。
所以爱空间为了解决这个问题的时候，它就开始做大量的标准化的东西，标准化的动作，然后标准化的培养，人才培养，然后标准化的用信息系统的一个固化。
所以对人才提出了四化的要求，叫做规划能力、数据化能力，然后信息化能力，然后还有一个系统化能力，这四化能力哪来的？也不是拍脑袋拍来的，是根据它的业务逻辑的模型下对人员的能力要求，所以我们很多企业做所谓的员工的能力模型，也是到处一通抄，这是没有意义的，它完全都是基于业务，所以最后才有了对人员的能力要求这样的一个匹配的度。
所以这里边就讲的，就是它的管控无效是指的，你要知道你到一个企业的时候，我在爱空间我们当时在，我是去年8月份开始做顾问的，今年年初我们争的最大一个事就是公司如何扩张？我们觉得没法扩张，为什么？
现有的21家分公司，你到分公司看都有很大的差异，在一个重服务体验的公司，最怕是服务交付出问题，尤其装修，有几十个工种进入你们家，多少吨的材料进入你们家，装修周期又长，前后之间有连接，人员素质又低，怎么扩张？这样的一个业务，又是重服务，还有移动制造。
但后来我们想通了，扩张的逻辑很简单，就是哪个是可以让别人去做的，好，营销，为什么？营销的标准化可以，哪个不能让别人做？服务，服务因为要求公司对它有明确的管理要求，所以我们就开始大量地去培养，成立了一个叫匠心学院，大力地去培养项目管家和我们的工人。
那么管家我们又发现有问题了，我们的管家跟客户之间的交接特别多，但是他们不专业，不叫不专业，叫不职业，不职业给客户感受就不好，所以我们就开始又尝试叫职业化管家的项目，就是招这些有一定的学历，没有在装修行业做，可能在房地产公司或者建筑公司里面做过精装工程师，或者是土建工程师这样的一个角色，我们再把我们的红宝书对他们进行培养。
所以这一系列内容都是我所讲的为什么人力资源的人要了解业务。那么当你这个时候的时候，所有业务部门的人就愿意找你，因为他知道你更清楚在这种环境下应该配什么样的组织，什么样的人才，然后什么样的培养机制。这个才是人力要做的事情。
那我们说刚才那个架构不合理，说是基本逻辑，那么还缺什么呢？我们可能很多人说，在这里面可能再加点东西吧，说团队光搭建了不行，得有领导，领导要有很强的领导力，然后光有领导不行，还要有后面一圈叫管事，对吧？
PDCA，计划组织协调控制，这个我们大家都很熟，是不是过程管理了，团队OK了，有领导力，过程我又管好了，那我的目标就能实现了呢？我可以跟大家说，还实现不了。
那么为什么还实现不了？这个事情也挺有意思的，那么在刚才的过程中，我们就会想，人力资源又能做事了，第一我们可以去做制度流程体系建设，让整个的事务形成闭环，PDCA。
第二我要去做人才的培养，尤其是管理人才的培养，所以现在很多企业里面大量的培训费用用于我们中高管人才的培养，也很正常，所以领导力的培养项目非常多。
包括我们今今乐道这样的读书会，我相信也有很多人在讲管理者培养和领导力培养这样的一些话题。
似乎也对，那么人力资源的事情不是仅招人，你还要去做制度流程建设，然后你还要去做人才培养，核心是管理人才的培养，那么做这些事情是不是就OK了呢？我们发现这些事情做完了，企业还没有达成目标，这也在我过往的经历里面，帮很多企业做的时候，你会发现比刚才更进了一步，还是没有达成目标，为什么呢？
核心就是问大家一个问题，领导是艺术还是技术？有人知道吗？它既是艺术又是什么？又是技术，所以领导是艺技，所以很重要，就是你光有技术，你说我知道如何绩效面谈，我知道如何做目标分解，但是你没有艺术，你掌握不了员工的内心就很有问题。
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