《关键绩效指标》｜建立关键绩效指标的12个步骤。
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核心书摘
《关键绩效指标》既是一本面向实践管理者的系统化管理读本，又是一本面向在校学生和致力于管理工作的进取者的经典教材。书中提供了大量的实例分析、图表、工作研讨会经验介绍、调查问卷、模板和检查表等，以协助KPI项目团队顺利开展工作，并明确指出财务指标之外，还应设立客户、内部运营、学习发展等维度的指标来进行绩效考核，从而使绩效评价体系更加合理和完善。
适合谁读
· 人力资源部主管
· 企业管理者
· 在校学生
关于作者
戴维·帕门特，是开发主导性关键绩效指标的权威专家，他在关键绩效指标领域的著作被国际公认为具有突破性的实践指导意义。帕门特曾为安永国际会计师事务所、英国石油有限公司、安达信会计师事务所和普华永道会计师事务所工作，是英国注册会计师协会委员。
学什么？如何完善绩效评价体系
很多企业在日常的管理工作中，都会出现团队无法高水平完成KPI的问题，或者员工的KPI都完成得很好，可工作激情却在不断消退，这常常令管理者焦虑不已。
身为企业的领导者，怎样才能完善企业的绩效绩效评价体系呢？
今天的文章中，作者通过对大量案例的具体分析，并结合自己的经验，告诉我们要想使企业的绩效评价体系更加完善，就要禁止把财务指标当做考核的唯一指标，财务维度之外，还应该有客户、内部运营和学习发展等维度。
你还会发现：
· “平衡计分卡”是什么；
· 什么是“鱼骨分析法”；
· 什么是“12步骤模型”。
一、什么是关键绩效指标（KPI）
KPI是英文Key Performance Indicator的简写，翻译成中文，就是关键绩效指标。它是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
KPI的理论基础是“帕累托原理”，也叫二八原理，由意大利经济学家帕累托最早提出，意思是一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。所以企业经营活动中要把主要精力放在关键的结果和关键的过程上，相应的，绩效考核工作也一定要围绕关键绩效指标展开。
设立关键绩效指标的价值在于，使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
随着企业管理理念的增强，近年来关键绩效指标越来越受到重视。但事实上，许多企业都在按照错误的方式界定关键绩效指标，并以此开展工作。其主要的原因，是很少有企业或组织管理者，能够真正理解关键绩效指标的含义，更不能准确地阐释它。
为了更好地理解关键绩效指标，我们需要先了解一下，何为绩效指标。绩效指标是用来评判业绩好坏的因素，它可以分成行为指标和结果指标，行为指标是指工作岗位上的行为表现;结果指标是指工作所带来的变化。
很多管理者，经常把关键绩效指标与关键成果指标混为一谈，这是阻碍绩效目标体系发挥作用的原因之一。在理解了两者定义以后，你会发现它们其实很容易区分。
如果把一家公司比喻成一辆汽车，那么仪表盘展现出来的各种数据如发动机转速、水温、累计行驶里程、行驶速度等，就是成果指标，它们表明了车辆当前的状况和动态，其中行驶速度就是关键成果指标。而影响速度的原因有多种，例如汽车的风阻设计、遇到的摩擦阻力、发动机动力、齿轮传动装置的性能等，这些都是绩效指标，而这里面发动机动力对行驶速度起到了最大的影响作用，它就属于关键绩效指标。
KPI考核体系虽然是现代企业管理中被广泛采用的方法，它首先在欧美国家的大型企业中得到应用和推广，并在改革开放后逐步被引入中国企业的管理实践，但事实上，早在先秦时期我们的老祖宗就已经在官员考核过程中建立起了绩效考核的基本雏形，并在之后两千多年中不断发展和完善，形成了一整套体系完备的KPI考核系统。
我国早在尧舜时期就已经建立了典章制度，并由此产生了百余种官员，随之而来产生了最原始的官员考核制度，叫做“考课”。“考”，就是考察各级官吏在其任职期间执行国家法令的具体表现；“课”，就是对官员表现的测试和考核。总的说，考课就是国家依照所颁布的法令和行政规则，在一定的年限内，对各级官吏进行考核，并依其不同表现，区别不同等级，予以升降赏罚。
宋代苏洵在《上皇帝书》中就写道：“有官必有课，有课必有赏罚。有官而无课,是无官也；有课而无赏罚，是无课也。”意思是如果对官员的业绩没有考核，那和没有官员没什么两样；只对官员考核却没有相应的奖励和惩罚，那考核也失去了意义。这和我们现在常说的严格考核、赏罚分明是一个意思。
“考课”成为系统而严格的制度，萌芽于先秦、始于汉代、完善于唐代。中国古代有汉唐盛世，也是与严格考课、奖惩分明的吏治分不开的。
在汉代，全国被分成十三个监察区，各区设刺史监察地方长官，又有御史中丞负责监察这些刺史，皇帝是绩效考核的一把手。监察考核的内容包括户口、垦田、水利、钱粮、盗贼、狱讼、教育等等，由下到上逐级考课，每年一小考，三年一大考，每次都要举行专门会议，对官吏进行考核评议。特殊情况时，受考官员还必须到会，回答各种问题。
最后，由中央政府最高行政官丞相和御史大夫将考课结果上奏天子，天子根据上奏结果结合他自己所掌握的情况，对官员进行赏罚。赏的方式有增俸、升官、赐爵、休假；罚的方式有降俸、贬官、免官，直至治罪。
汉代，特别是西汉，不仅考课认真，奖惩严格兑现，还反对“累日以取贵，积久以致官”，不搞论资排辈，而且，“有功则升，无功则退，退后有功者复可起用”，根据官员们的考课情况或升或降，降了之后还可以再升，官员们都能上能下，习以为常。
在《史记》《循吏列传》也就是“清官列传”中记载了很多著名的清官，其中汉武帝、汉宣帝时期有一个著名的大臣叫黄霸，最为典型。
黄霸原本是个基层小官，但因为廉洁和公正，被多次提拔，升到了丞相长史。可是，他因为没有检举夏侯胜“大不敬”的问题，被判入狱，三年后大赦出狱，又被任命为扬州刺史、颍川太守。
在太守任上，他因为业绩突出，被提拔当上了京兆尹，可是又因为修建驰道和办理军需出了差错，被贬回到颍川太守任上，并且减俸为八百石(汉代太守应为二千石)。他却毫不气馁，把颍川治理得“田者让畔，道不拾遗”，整个颍川八年没有重大犯罪案件，于是被赐爵关内侯，升为太子太傅，再升御史大夫，最后当了丞相。这种可上可下而又能上能下的官员，在汉代是比较常见的。
到了唐代，这种对官员的考课更加严密，考课的内容与评定有了统一的标准，如，对各级官员的普遍要求是“四善”，即“德义有闻、清慎明著、公平可称、恪勤匪懈。”如今对政府公务员的五项考核指标：“德、能、勤、绩、廉”，基本上就是沿用了唐代的考课制度的内容。
从汉唐的例子也可以看到，凡是奖惩机制与考核结果严格挂钩的时期，也一定是政治清明、社会经济发展比较好的时期。一旦官员的奖惩升迁与考核结果脱节，那么吏治就会趋于混乱，经济发展就会走向衰退，王朝也会走向灭亡。企业的绩效考核也是同样的道理，考核过程必须公平公正，结果必须与奖惩挂钩，而且要奖惩并存，赏罚分明。
二、学会用平衡计分卡建立完善的绩效评价体系
在绩效考核体系被广泛采用的初期，包括欧美国家在内的所有企业，都在用单一的财务指标对战略和管理进行评价。随着竞争的加剧，越来越多的管理者认识到：即使最好的财务体系，也无法涵盖企业战略乃至绩效指标的全部动态特点。很多企业对只依靠财务指标来进行考核的合理性产生疑问，他们开始意识到传统做法存在缺陷。
于是，在1990年，哈弗商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴战略集团总裁大卫·诺顿，在总结了十几家绩效管理处于领先地位的公司包括通用电气、杜邦、惠普等公司经验的基础上，提出了一种全新的绩效评价体系：平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），它从财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度四个最基础的部分，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，从而平衡企业各个层面的需要。
在昨天我们共读的《绩效致死》一书中，作者鲍勃·卢茨用亲身经历为我们讲述了通用汽车破产的过程，并分析了采用单一的财务视角制定绩效指标，让业务成果和金钱报酬直接挂钩的“绩效化”对企业的危害。
另一家曾经的巨人公司索尼也因为同样的原因被竞争对手三星公司超越，这些生动的反面教材告诉我们，我们不但要从股东和投资者关心的财务维度制定绩效指标，还必须关注我们的客户，从客户关心的时间、质量、性能和服务等方面制定更加完善的绩效指标，而为了满足客户需求，企业还要从内部运营角度思考，找出自身优势竞争点，并督促这些方面越做越好。
为了提升内部运营效率，企业还要衡量相关岗位在追求运营效益的同时，是否为长远发展提供了学习机会，营造健康的人才梯队和积极的企业文化。
建立平衡计分卡体系有多种方法，书中为我们重点推荐了鱼骨分析法。这是由日本管理学大师石川馨先生提出和发展的实用管理工具。鱼骨分析法的具体做法是：我们先在纸上画出一个半圆形鱼头，在上面写明公司的发展愿景，接着在鱼头中心位置向外画出一根直线，每当有一个需要注重的维度，就在直线两侧画出一条斜线，并标明维度名称。
维度内每一个需要注重的点或考核标准，在斜线侧面画出横线，并在上面标出来。这样，当平衡计分卡要求的所有维度都被分解和记录下来之后，你会发现整理出来的图样，形似一副完整的鱼骨头，清晰而又简洁。
需要提醒各位书友注意的是，上面讲到的平衡计分卡体系所要求的四个维度仅仅是它的基础样板，不同行业、不同类型的企业很有可能在这四个维度之外还有其他需要重点关注的维度，比如房地产公司可能就要增加政策维度，而传统销售企业比如可口可乐就要增加竞争对手维度等等。这样才可以建立起一套完善的、有效的与企业成长规划想适应的关键绩效指标。
三、建立关键绩效指标的“12步骤模型”
通过平衡计分卡体系，企业能够确定绩效指标应该集中的方向。可是在早期，很多曾经运用了关键绩效指标的企业发现，这对改善企业几乎没有产生任何作用或带来重大影响。
比如某汽车品牌曾想开拓高端用户，但一线市场人员仍然在积极的维护中低端用户，甚至帮助用户向公司争取降低成本；而企业的研发人员，也并没有从质量和性能等方向着手，反而是侧重于尖端技术的研究。
之所以会产生这样的结果，是因为很多情况下，企业在设计关键绩效指标体系的初期，往往没有做任何准备工作，就仓促地选择并决定了关键绩效指标，缺少执行的必要条件，势必会导致失败。
就像粉刷房屋一样，前期准备常常占了粉刷工作的70%以上，事先营造一个良好的环境，是关键绩效指标顺利发挥作用的关键。戴维·帕门特向我们推荐了“12步骤模型”来解决这个问题。接下来我们将对这些步骤的核心内容，逐一进行介绍。
（1）高级管理团队的承诺
高级管理团队应确保能够营造一个稳定动态的环境，这个环境要求各相关部门每周要为员工提供充足的时间，听取报告并给出相关的反馈信息。同时确保在构建数据库、意见反馈系统、指标评价等方面，给予内部软件系统的支持。比如新式的信息管理系统。
（2）建立主导性关键绩效指标项目团队
罗伯特·卡普兰和戴维诺顿指出，一个人有可能在没有顾问团的条件下设计出成功的关键绩效指标，但这仅是极个别例子。根据企业的规模，建议最好建立2-4人的团队来专职完成这项工作，团队成员最好由经验丰富的老员工和锐意进取的年轻员工均衡搭配，并直接向首席执行官进行汇报。同时注意，这支队伍中最好不要包含高级管理团队成员。
（3）建立“相信自己，尽力而为的”文化氛围和制度
很少有人能做到“第一次就正确”。相信这句话每个人都深有体会。建立关键绩效指标也需要不断调整、逐步完善。建立这样的文化氛围，能让绩效指标团队在工作时没有后顾之忧，也能让员工在完成绩效时心态更为活跃与积极。
（4）建立关键绩效指标的整体发展战略
我们前面详细讲述了如何通过平衡计分卡来制定公司发展战略。当其确定后，关键绩效指标的战略也要协同确定。它们的目的是一致的，不同点是，比起公司战略，后者更关注绩效目标如何实施。企业的大小、结构、地理位置、可利用资源等都不相同，所以相同的指标，每个企业也有不同的实施方法，这和指纹的唯一性非常相像。
这个过程中，应该要问这些问题：现在适合开展这个工作嘛？项目的执行有没有完整的时间表？
（5）向所有员工推荐关键绩效指标体系
绩效指标体系最终由员工来遵守和完成，也最容易受到他们的抵触。企业管理者应该清楚、诚实的说明哪些方面将进行变革，激发员工的兴趣，消除抵触心理。所有员工应该至少认识到，会做一些与往常不同的事情。此外，对新的指标积极态度的人，应该激励他们成为团队的协调者。
（6）界定企业范围内的关键成功因素
我们先要列出一些问题，这些问题的解决有可能关系到企业能否持续健康发展。问题的数量可能会很多，将它们精简的标准是，如果一个问题几乎对所有平衡计分卡中的维度都有影响，那就把它保留为关键成功因素。更多的实践表明，不管企业的规模有多大，它的关键成功因素都应该被限制在5-8个内。
（7）将绩效评价指标录入数据库
绩效指标团队将确定下来的绩效评价指标全部录入，这样做的好处有两个，一是便于管理团队对目标进行比较，二是有助于员工对评价指标的理解。这两者都有利于效率的提升。因此，数据库必须做到实时更新，不断完善，所有员工都可使用。
（8）选择团队层级的绩效指标
为企业选择绩效评价指标的过程中，首先选择适合各个团队的评价指标尤为重要。尽管管理层经常倾向于把重点放在全球或企业范围内，但现实中必须从基层抓起。为各个团队成员，如航空公司中空乘服务人员，清洁人员等设置紧密联系的绩效指标，可以让他们目的明确地开动起来，同时这些指标也往往是企业层级关键绩效指标的重要组成部分。
（9）选择企业层级的主导性关键绩效指标
企业要尽快实施已经确立的绩效指标，在此过程中明确哪些方向更为重要，并以此为依据确定关键绩效指标。就像剥洋葱一样，在层层剥开之后才能发现最有食用价值的一部分。将关键绩效指标控制在10个以下，千万不要把部门或分支机构的绩效评价指标直接当做公司整体的评价指标。
（10）建立一个能够向所有层级公示评价信息的框架
每天以电子文档的方式公示大部分关键绩效指标，其余绩效指标也应该同部门报告每月进行公示。这样的公示对及时决策有很大帮助，将使工作完成方法发生革命性的变化。公示对关键绩效指标的解释越清楚，由此带来的管理权限、内部理解水平和绩效成果就越理想。
（11）推动主导性关键绩效指标的应用
许多企业或团队都有这样的经历，当主要推动者离职后，关键绩效指标的实施就被搁浅了。如果想要保证它能够持续进行，就需要与企业文化浑然一体。当团队成员都期望尽力避免情况恶化时，高级管理团队就可以向他们授权去纠正错误。实现这一点，需要对员工进行持续教育以及与他们沟通交流，这是所有企业管理人员的责任。
（12）提炼关键绩效指标并保持其适用性
随着工作流程的变化，一些工作方向已经被掌握，行为模式也被确定时，为了效率，工作的优先级显然会转到别的方向。然而，在原有方向内，关键绩效指标应该被保留并保持稳定。因为它们与企业内部的关键成功因素休戚相关，例如，以航空公司来讲，与飞机晚点相关的关键绩效指标就会一直被使用。
严格执行这12个步骤，关键绩效指标和它依托的环境就会被确立。对于企业来讲，油漆桶准备好了，大胆的开始粉刷吧！
总结
今天，我们明确认识了到底什么是KPI—关键绩效指标，以及KPI考核的意义和价值，同时了解了“平衡计分卡体系”对于建立完善的KPI考核指标的重要性，综合财务、客户、内部运营和学习发展四个基础维度的需要，才可以帮助企业在绩效指标规划时更加全面科学。当企业在具体实施KPI考核之前，应该记得完整执行“12步骤模型”，为绩效指标发挥作用打下良好的基石。
《周易》中有句话，叫做“君子藏器于身，待时而动”。希望每一个创业者和进取者，在今天之后，都能学会制定科学的关键绩效指标并内化在企业经营过程之中，待时发动。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 713 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：于渔鱼）
《关键绩效指标》金句：绩效评价指标与公司或者部门的关键成功因素相关联，才能有效地去促进工作。
企业绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公证评价的前提，对所有企业来说，完善绩效评价体系非常重要。
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