《培养接班人》｜如何接待和培养高潜质的接班人？
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核心书摘
《培养接班人》是一本关于企业继任管理的书，帮助大家培养企业自己的领导人。书中提出了“人才加速储备库”的概念，将储备人才的过程划分为五个详细步骤，并配套制定企业培训计划，帮助企业最大化激发候选接班人潜能，找到最适合企业的接班人。
本书鲜知
关于作者
威廉·白翰姆，DDI公司的创始人、董事长兼首席执行官，人力资源管理方面的世界级权威。白翰姆博士还是国际上颇负盛名的教育家、顾问和演说家。白翰姆博士撰写过诸多著作和文章，其中包括《评鉴中心与管理绩效》、《应用评鉴中心方法》以及在全世界畅销的《活力管理》等。
学什么？如何挑选和培养高潜质的接班人
华为为什么迟迟不肯公布接班人的人选？像华为这样的大企业对接班人又有什么要求？企业又该给予候选接班人哪些支持和培养？
《培养接班人》是一本帮助企业挑选接班人的实战性书籍，本书关注的，并不是为某一特定的职位寻找合适的人选，而是为某一个层级寻找后备人才，对他们加以培养，并委以重任。书中介绍了DDI公司（全球领先的人力资源咨询公司）根据行为模式创建的首个领袖人才发展计划，目前这个计划中的很多方法已经在全世界范围内广泛推广，而且全球已经有600万高级管理人员从中受益。
你还会发现
· 企业培养接班人的重要性；
· 什么是人才加速储备库；
· 企业如何让储备库成员快速成长。
一、企业培养接班人的重要性
首先，我们来看看本书的第一个重点内容：企业培养接班人的重要性。
我们知道企业接班人就是企业未来的首脑，这就相当于人体的大脑一样重要。虽然大脑只占人体重量的2%，但它却能左右人的神志，控制身体的活动，是人体机能的控制中心。
企业的接班人也是如此，接班人在很大程度上，掌握着企业未来的发展和命运。下面我们讲一个故事，来让大家真切感受一下“接班人”的重要性。
晋国初期，司马炎逼迫魏元帝曹奂退位，登上皇位，建立晋朝，结束了自东汉末年以来近百年的分裂动荡，成为西晋开国皇帝，史称晋武帝。
统一中国以后，司马炎对国家的政治、经济、军事进行了一系列卓有成效的改革，使得国家的农业生产逐年上升，赋税收入也越来越充裕。到了太康年间（公元280--289年），西晋出现一片繁荣盛景，被后人称为“太康盛世”。
只可惜这个繁华的时代，在历史的长河中只不过是昙花一现而已，究其原因，问题就出在了选错接班人上。
晋武帝在挑选接班人的时候，遵从了祖上传下来的嫡长子继承制。按照礼法制度，选择嫡长子作为接班人，既可以避免众多皇子为争夺皇位互相残杀，又能确保皇位平稳地传承下去。
按照嫡长子继承制，司马炎的皇位是要传给长子司马轨的，但因为司马轨两岁的时候就夭折了，所以这“接班人”的头衔就顺理成章地落到了次子司马衷的头上。
我们读历史都知道，这个司马衷可是有智力障碍的，根本不懂治国之道，经常在朝堂上闹笑话。有一年，天下闹灾荒，粮食颗粒无收，以至于民不聊生，饿殍[piǎo]遍野。可当地方官员把灾情汇报给司马衷时，他竟然不解地问道：“百姓没有粮食吃，那为什么不喝肉汤呢？”
这就是著名历史典故“何不食肉糜”的由来，可见晋惠帝司马衷白痴到了一个什么程度。朝中大小事务基本依靠皇后和太傅辅佐，最后皇后和太傅拼命揽权，假传诏书，谋杀皇太后，引发八王之乱，导致国家陷入动荡，百姓民不聊生。
从这个故事我们可以看出，接班人是关乎国家和组织兴衰的大问题，所以挑选和培养接班人才显得尤为重要。
除了接班人和企业的发展直接挂钩之外，接班人的重要性还在其他地方有体现：
首先，自己培养接班人能够保证管理的连贯性。因为从外部寻觅人才需要花时间，而在找人才的这段时间里，企业领导职位就处在一个空缺的状态，这会让企业无法开展预期的计划，甚至错过很多良机。
其次，企业自己培养接班人要比去外部猎寻人才便宜很多。其实很多HR都清楚，内部提升薪酬通常要比直接招一个同等职位的人付出的成本低，而且新人在到岗后需要熟悉新环境、新工作，这中间也是一种成本的消耗。
最后，企业自己培养接班人也能给企业员工传递正面的信息。内部选拔可以助长士气，对于建立积极的企业文化也很关键。据调查，高潜质的员工离职的首要原因就是晋升速度太慢，如果企业不注重内部培养和选拔，就会流失掉对于企业来说最重要的资源，也就是优秀员工的智力资产。
二、建立“人才加速储备库”
以上我们讲了企业培养接班人的重要性，那么到底该如何培养接班人呢？作者威廉•白翰姆等人在书中指出，企业可以通过建立“人才加速储备库”的方式来培养自己的接班人。
所谓“人才加速储备库”简单说就是在企业内部挑选一批高潜质的员工，给他们安排任务、委派富有挑战性的工作，来帮助员工提升能力，进而成为合格的接班人。
但建立人才加速储备库也不是一件容易的事，中间有一套详细的运作方式，接下来我们还是通过一个故事，把人才加速储备库的五个运行阶段给大家讲清楚。
尧是中国上古时期各国联盟的首领，他善于观察日月星辰的运作规律，根据这些制定时令节气，引导百姓从事农业生产。他还命人测定春分、夏至、秋分、冬至的时间点，指导百姓在相应的季节进行耕种。部落在尧的治理之下，呈现出一派繁荣的景象。
尧在当了七十年的首领后，也开始考虑接班人的问题了。他很清楚自己的儿子丹朱性格顽劣又争强好胜，成不了什么气候，于是决定采用让大臣推荐的方式，选出合适的接班人。大臣首先向尧推荐了共工（中国上古神话中的洪水之神），尧认为这个人花言巧语，表面上看起来毕恭毕敬的，背地里却欺上瞒下，不是能担重任的人选。
后来大臣们又接二连三地推荐了几个“人物”，都被尧给否了，最后实在没辙了，有一名大臣向尧推荐了平民——舜。这位大臣说：“舜出生在一个盲人家庭，母亲心狠手辣，兄弟狂傲无礼，家人对他一直都是恶言相向，甚至想谋杀他。但他却能用善意感化家人，让他们弃恶从善。”尧听完后，连连点头，说：“此人有点意思，让我试他一试！”
尧为了考验舜的品格，把自己的两个女儿娥皇和女英嫁给了舜。舜就让她们住到妫[guī]水河边（上古地名，今山西永济县南60里），要求她们放下架子，谨守妇道，尧对舜的举动十分赞赏。
接着尧放手让舜推行教典，看到民众十分遵从教典，尧又继续考核舜，他让舜参与管理百官事务，没想舜把各个职能部门都管理得井井有条。然后，尧又把舜派到了荒无人烟的山林，让他经历恶劣的环境，从而考察他的生存能力和适应能力。
经过三年的考察，尧终于对舜满意了，就对舜说：“你的为人处事都广为人知了，接下来就由你登上皇位处理国家大事吧！”这话一出，可把舜吓坏了，舜连连摇头，直说自己还差得远呢。于是尧只能改变策略，不着急让舜继位，先让他帮着处理政事，积累经验和资历。
在这期间，舜命人观测天象，确定太阳、月亮以及其他行星的运行情况，安排祭祀名山大川，负责接待远方的宾客，还到各地去巡视，体察民情。舜每次巡视回来后，都会第一时间向尧汇报。在接受任用二十年后，舜终于有自信接受了尧的皇位。
从尧和舜的故事里，我们不难看出尧对接班人的重视，以及挑选接班人时的良苦用心。现在我们来捋一下尧培养舜的整个过程。
首先是大臣们提名和推荐候选人，尧对所有的候选人进行评估之后，把目光放在了舜身上，最后将舜确定为候选接班人。从提名到确认名单，这个过程就是“人才加速储备库”运行的第一阶段。
在古代，由于各方面的条件简陋，判断候选人是否符合要求，只能是“听其言”来评估。对于现代企业来说，领导们不但能“听其言”还能“观其行”，综合员工的能力和过往的绩效数据，做出最终判断。
紧接着，尧想方设法地考察舜，把女儿嫁给舜，考察舜的品性；安排舜推行教典，考察他的服众能力等，尧结合舜实际的工作表现，来评估舜的能力是不是真的能达到接班人的标准，这就是“人才加速储备库”运行的第二个阶段——“诊断发展机会”。
一般情况下，在“人才加速储备库”的评估中，企业还会对员工的优势和发展需求进行评估，针对员工的优势优先安排培训任务。
最后，尧安排舜接替自己的位置，协助处理朝中大大小小的事务，这相当于给了舜一次实战的机会，让他体验领导者的工作，从而快速地提升自己的能力，达到接班人的需求。这个过程就是“人才加速储备库”运行的第三阶段：制定培养计划。
其实，在条件有限的情况下，尧培养舜的过程，绝对能称得上是全方位的培养方法了。但现在企业在建立“人才加速储备库”的过程中，仅仅做到上面三步、实现三个运行阶段是不够的，还需要对候选人进行培训记录，以确保培训的进展，来判断候选人是否达成了最初订下的目标。
这就是“人才加速储备库”运行的第四阶段：确保发展计划的执行和记录成长进度。这个过程就像训练百米赛跑一样，每次跑完，教练都会记录运动员所用的时间，来对比观察训练时间与目标时间的差距。
企业建立“人才加速储备库”不是挑选好成员，安排他们参加培训就算完成了。在培训的过程中，候选人要参加培训计划，企业的高层管理者也要参与进来。他们需要对候选人的培训情况进行跟踪和评估，然后再确定是否应该重新安排候选人的培训内容。这就是“人才加速储备库”运行的第五个阶段：评估进展，设立新任务。
通过五个阶段的运行，我们可以看出企业建立“人才储备库”的目的是为了让储备库成员的能力得到充分的发挥，达到甚至超越接班人的职位的要求。那么，怎么样才能使成员的能力得到提高和充分的发挥呢？下面，我们来看看本书的最后一个重点内容：企业该如何使储备库的成员快速成长？
三、企业如何让储备库的成员快速成长
我们知道企业发展的根基是人才，而人才的成长离不开管理者的重视和培养。说到对人才的重视和培养，就不得不提一下三星集团的创始人李秉哲先生了。
在三星的一次培训大会中，李秉哲先生说：“我把我一生80%的时间都用在育人和选人上了。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。”
李秉哲先生在担任三星董事长后，一直致力于培养人才，他把员工的素质看成关系企业生死的大事。三星的新员工进入公司，第一步就是要进行为期一个月的培训。培训结束后，员工还要参加推销能力训练。正是李秉哲先生对人才的重视和培养，三星集团才能在商业浪潮的重重考验下，得以长盛不衰。
由此可见，要想让员工快速成长，少不了企业对员工的素质培训和能力培养。那么，培养员工能力有什么好方法呢？作者威廉•白翰姆等人在本书中提到了三种能力培养策略，分别是培养型任务、短期学习和一对一培训。
我们先来看看培养型任务。在企业中，要想让员工快速成长，最常见的形式就是让员工负责某项工作，或者在一个项目中担任某个职位。在这个过程中，成员会遇到问题和困难，而他们的能力也会在解决问题和困难中得到提升。
书中举了一个例子，说是有家企业打算在中国开设几家工厂，所以他们要求候选人一定要有在中国经营制造企业的经验，但现在的问题是这个公司目前还没有在中国开展过任何业务，所以也没有任何相关的技能和知识能提供给候选人学习。于是，这家企业决定把自己的候选人“借给”中国的一家销售公司，执行为期一年的任务。
毋庸置疑，这样的方法最后获得了双赢的效果。高管候选人不仅学会了如何在中国经营业务，而且还学到了这家销售公司的运行模式。对销售公司来说，因为有这位候选人的帮助，他们对重要客户的需求有了更深入的了解。
作者威廉•白翰姆认为，企业之所以要安排员工参与任务，是因为这些任务能给储备库成员提供一个满足他们综合发展需求的机会，为接任管理者做充足的准备。在这里，需要注意的是，给成员安排任务必须控制好时间。
有一个小故事是这样的：有两个拜访者去访问罗马，其中一个人说他要在罗马待一周，罗马的教皇听了说：“那太棒了，你将看到我们这座城市的整体面貌，欣赏到我们的历史遗迹。”这时候，另一个拜访者说话了，声称他要在罗马待两年。
那位教皇听了之后马上摇了摇头说:“那就太糟了，你不会真正了解我们整座城市。”这个故事想说的是，如果你觉得时间没有限制，就不会有必须出去看风景的紧迫感，也就无法真正了解这座城市。同样地，如果给学员太长时间完成任务的话，他们也就少了紧迫感，无法达成培养、学习的目标。
那么，给学员安排任务的时候，多长时间合适呢？
书中给出的建议是几个月（不少于2个月）到2年的时间，时间太短会显得任务没有挑战性，时间太长又会让任务过于机械化。所以，任务时间控制在不少于2个月、不超过2年的区间是最合理的范围。
说完培养型任务，我们接着说说短期学习。短期学习与培养型任务相比，时间更短。短期学习提供的机会一般是为了让成员获知技能，而不是掌握技能。
比如接待外地来的员工，辅导一个同事，与来自不同行业、持不同观点的人进行交流、领导一次社区活动、参加一次社交礼仪课程等，这些都算短期学习。短期学习的目的是为了让学员接触以前没有接触过的事，了解以前不了解的东西，并不一定要掌握，说白了就是要“见多识广”，精不精就另一说了。
最后，我们来说说一对一培训。一对一培训能够在很大程度上提高学员的专业素养，提升成员的积极性，强化企业的愿景和价值观。我们引用书中的例子来解释一下一对一培训。
一家企业的储备库成员赛格，工作做得好到没话说，但他的升职之路却遇到了阻碍。他希望能够升到高级副总裁的职位，但是这个职位需要新创意和新方向，而赛格缺乏的就是创造力。因为不符合高级副总裁职位的能力要求，所以赛格无法上升。
在得知了自己的弱点后，赛格积极地聘请了一位高管教练来帮助自己提高创造力。
高管教练的方法是：他要求赛格在每一次员工会议上至少提出一个创意，用热情支持别人的创意，并主动协助实施。为了表现出一个富有创造力的形象，赛格还改变了自己的衣着风格。一年后，赛格在企业中的形象得到了改变，他的创造力也得到了提升。最后，当然也就如愿地升到了高级副总裁的职位。
所以，企业如果在前期的培训中已经发现了学员的明显弱点，就要有针对性地进行一对一培训，让专业的人去帮学员补足短板，让成员真正实现“加速成长”。
总结
以上就是《培养接班人》的主要内容。
这本书通篇只为解决一个问题，那就是“企业如何培养接班人”。为了回答和解决这个问题，作者威廉•白翰姆等人提出了“人才加速储备库”的概念，将储备人才的过程清晰地划分成了五个详细的步骤。
当然只是建立储备库是不够的，还需要企业配套地制定一系列培训来最大化地激发候选接班人的潜能，如此才能找到最适合企业的接班人。
通常情况下，越大的企业，在挑选接班人的时候越是慎重，往往是一些中小企业，在“选接班人”这种大事上容易马虎，我们今天读《培养接班人》这本书，就是为了给中小企业的领导人提个醒，在选接班人这件事上一定要慎重，毕竟守业比创业更难。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1476 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：橙橙）
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