《可持续领导力》｜如何实现领导力的可持续提升？

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核心书摘

《可持续领导力》是一本讲领导力持续提升的书。本书通过人力资源管理实践和领导能力数据的分析，提炼出现实领导力持续提升的七个关键要素，为探索中的企业领导者提供了实操性极强的行为建议。本书作者认为，解决领导力持续提升问题的根本是让领导者知行合一。

本书鲜知

关于作者

戴维·尤里奇，密歇根大学罗斯商学院教授，RBL集团合伙人。

学什么？如何实现领导力的持续提升

华为作为一家中国的民营企业，为什么能在短短的三十年内，一路高歌猛进，创造一个又一个商业奇迹呢？为什么说华为是国内很多企业寻求管理突破的必修课？华为公司有哪些值得我们学习的地方？

《可持续领导力》就回答了这些问题。华为成功的关键在于华为的掌舵人。一个团队中，领导者起着非常重要的作用，用任正非的话说，就是一只狮子带领的羊群能打败一只羊带领的狮群。本书通过管理实践与管理数据分析出领导力持续提升的七个关键要素，提升领导力的方法的关键是要知道做到。

你还会发现

· 传统领导力提升培训的痛点；

· 领导者如何聚焦发力；

· 什么是简单至上法则。

一、传统领导力提升培训的痛点

首先，我们来关注本书的第一个重点内容：传统领导力提升培训的痛点。

让我们来想象这样一个场景：一群火鸡参加了一个飞行培训班。它们学习了空气动力学的基本原理，然后一天到晚地练习飞行，它们还学习了如何顺风和逆风飞行，如何飞过平原和高山，如何进行单独和群体飞行……

最后，培训结束了，所有的火鸡都走着回了家！

这个故事听起来滑稽，反映的却是当下领导力提升培训的现状。

很多优秀的领导者都希望通过培训提升自己的领导力，并为此投入了大笔的费用。据美国《培训》杂志统计，全世界各种组织每年用于培训的支出总和达到600亿到800亿美元，如果把这笔培训费用看作一家公司的年收入，那么这家公司在世界500强中的排名应该介于第25位的宝洁公司和第42位的戴尔公司之间，这个数字可谓是相当惊人。

那么，企业投入了这么多钱学领导力，效果如何呢？有多少领导力课程中的知识转化到了实践中呢？有些研究认为不足60%，还有人估算也就10%，作者戴维·尤里奇的结论是20%到30%之间。

虽然数字有所差异，但有一点很清楚，那就是企业在领导力提升上的培训投入，并没有取得预期效果。

知与行，出现严重脱节，是领导力提升培训的一大痛点。

领导者通过培训，知道该做什么，并不意味着就一定会去做。当试图改变原有行为时，“习惯”会成为最大的绊脚石。

就像常在朋友圈里立“flag”的人，其实到年底，98%的目标都没有实现。有数据显示，美国人每年在减肥上支出的费用高达400亿美元，其中95%的人减肥的成果体现在了钱包上而不是身材上。

领导者也是一样，领导力培训的最大问题不是更多地学习“应该做什么”，而是应该学习“怎么做才能将所学的东西变成领导者的行为习惯”。

我们今天要读的《可持续领导力》解决的就是这个问题。作者尤里奇和他的团队通过深度研究，收集不同领域的相关文献，进行检阅、整合，总结出了帮助领导力持续提升的七项法则，它们分别是：简单至上、善用时间、承担责任、利用资源、持续跟踪、不断完善和倾注感情。

这七项法则的英文首字母连起来，恰好就是“START  ME”，也就是“从我开始”，与实现可持续领导力的“改善行为，从我开始”的初衷恰好吻合。

今天因为时间和篇幅所限，我们只给大家重点讲讲“简单至上、承担责任、不断完善”这三项法则。

二、化繁为简、聚焦发力

接下来，我们一起看看本书的第二个重点内容：化繁为简、聚焦发力。

“简单至上”，位于七项法则之首，与道家哲学所提倡的“大道至简”颇有相通之处，极简，才能专注,才能看到真相。

日常生活中，我们说“面面俱到”，应该可以算作一个褒义词。但在职场中，“面面俱到”这个习惯却可能阻碍领导力的提升。原因很简单，世界复杂多变，没有人有精力应对所有的资讯，面面俱到，很可能会顾此失彼。作为领导者，这时应该如何做呢？书中举了一个非常有趣的例子，也许能打开你的思路。

在宇航项目早期阶段，美国国家航天局发现圆珠笔在失重情况下无法正常使用。为了解决这个问题，航天局的科学家花费了多年时间和数百万经费，研发出一种在失重、倒置、水下、甚至在零度到300摄氏度的环境中，都可以进行书写的圆珠笔。听起来是不是很厉害？然而，俄国人在航天时就直接用铅笔，因为铅笔不存在失重写不出来字的情况。

故事反转得有些快了，但也确实说明了，如果不能抓住问题的关键，将导致做出一系列复杂又无效的行动。

作者戴维·尤里奇也在书中分享了一个他经手的案例。

一家大型软件公司首席信息官阿什莉，负责帮助员工改善工作质量。她接到下属分公司的反馈，说一名叫奥马尔的员工战略意识很弱，需要帮助。

阿什莉立刻行动，和奥马尔谈话、推荐他阅读关于战略的文章、给他创造与总裁交流的机会、让他参加公司重要决策性会议等等。培训结束后，奥马尔返回工作岗位，阿什莉还负责任地每两周与奥马尔通一次电话，询问他的行动规划和执行情况。

半年后，在一次公司大会上，阿什莉遇到了奥马尔所在分公司的总裁，便询问奥马尔的情况。没想到这位总裁说：“奥马尔情况更糟糕了，我说他没有战略意识，是因为他在会议中发言太多，不关心团队其他人的感受，培训后他的问题更严重了，在会议中总是大谈与总部高层交流后的感想。其实，我们只是需要他闭上嘴巴，学会倾听。”

这个回答让阿什莉大吃一惊，她明白，由于自己没有仔细聆听分公司反馈的问题，想当然地帮奥马尔改变工作习惯，她的努力用错了方向，反而让事情变得更糟了。

我们常说“既要低头拉车，也要抬头看路”，讲的就是这个道理。

在研究中，作者戴维·尤里奇充分意识到“化繁为简、准确甄别、界定重点、聚焦发力”是众多大型企业，在复杂的商战中立于不败之地的管理法宝。

通过“简单至上”的行为模式，决策变得客观又富有权威，同时在排除干扰的状态下，执行力也会有所增强。这就是领导力知行合一的关键所在。

美国西南航空公司是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖，单以载客量计算的话，它是美国第二大航空公司。

2001年“9·11”事件后，几乎所有的美国航空公司都陷入困境，西南航空公司却成为例外；2005年，运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空业亏损100亿美元，老牌的达美航空和西北航空都在这一年申请了破产保护，而西南航空却在那一年保持了连续第33年的盈利。

西南航空之所以能在大环境不景气的情况下，一枝独秀，是因为公司的领导者，总能在千头万绪中，做到单纯关注那些最重要的事情。比如：公司领导层认为，“最好的服务”是赢得更多乘客份额的关键。于是，一个机长延迟起飞12分钟的“事故”被公司在各大媒体上广泛宣传，因为这次“事故”的起因，是为了等待一个赶去参加三岁外孙遗体器官捐献仪式的老人。

后来，许多航空公司也试图模仿西南航空的做法，但他们都无法超越西南航空，这就像国内很多餐饮企业都想模仿海底捞，但总是学个皮毛一样，西南航空的某种具体做法可以照搬，但它们贯彻始终的“热情服务”的精髓是无法模仿的，这种热情让西南航空获得了美国客户服务评比第一名，连续多年被《财富》杂志评选为美国最令人羡慕的公司。

苹果公司创始人乔布斯也极其崇尚极简原则，他每年都会请公司最有价值的100名员工提出当年公司最需要做的10件事，然后划掉后7件并宣布“我们只做前3件事”。苹果公司的巨大成就，和乔布斯的“极简思维”有很大关系。

当领导者能够走出复杂，让未来愿景变得简单清晰的时候，他们就能够把事情做到极致。

三、在责任与自省中负重前行

到这里，我们已经了解了传统领导力培训的痛点，也对“简单至上”这个法则进行了分析。接下来，我们将进入本书的第三个重点内容：解读“承担责任”和“不断完善”这两项法则，我们把这两个法则融合到一起，就是“在责任与自省中负重前行”这句话。

“欲戴皇冠、必承其重”，应该是领导者境况的真实写照。为官，就要担责。

2018年元旦刚过，当人们还沉浸在跨年的喜悦中时，一则新闻刷爆了朋友圈——华为对经营管理不善的领导进行问责通报，任正非被处罚100万！

是的，你没有听错，这真的不是“愚人节”笑话！

很多公司在出了问题后，查明原因，就会对责任员工采取批评、罚款、辞退等一系列惩罚，而任正非却认为，作为领导者，要有责任担当，不能甩锅给员工。

古有曹操“割发代首”，今有任正非“自罚百万”，这也是任正非在华为备受尊敬的重要原因。

领导者能主动承担责任，下属才会信任你、服从你、追随你。一个人愿意在什么地方承担责任、敢于承担责任，他就能在什么地方发挥影响力，展现领袖魅力。

当然，承担责任，是一件说易行难的事，人性的本能会第一反应把问题推脱给他人。那么怎么才能做到承担责任呢？书中给出了几条切实可行的建议。

最好的办法就是让“态度决定高度”。这是因为，当领导者变得谦逊、感恩、乐观，就自然不会畏惧向外界承认一句“我错了”！正如任正非所说：“跌倒算什么？爬起来再战！伟大的时代是我们创造！伟大的事业是我们建立！伟大的错误是我们所犯……”

是的，因为我做大事业，才有“机会”犯大错误；因为我创造历史，才有资格承担错误！

有了这样的认识高度，你就会感觉到，揽责认错，折射出的是人性的光辉，它会淡化对错误的负疚感，让人心生仰慕和亲近。

另外，公开承诺，也是增强责任担当的好办法。书中讲了一个小例子，一家高科技公司正面临顶尖人才流失的危机，为了应对这种局面，公司实施了一个策略，就是选拔公司的顶尖人才参加招聘会，当面试官。

这样做，有两层含义，首先，邀请优秀员工参加招聘会，就是对优秀员工身份的一种认可，算是精神上的荣誉奖励；更重要的是，当这些技术带头人招揽求职者时，会自然而然地描述公司美好的发展前景，这就是在无形中向应聘者承诺，作为公司前辈，他们有能力把公司建设经营成愿景的模样。这样的公开宣言会成为技术骨干留职的动力，因为他们觉得自己对公司、对应聘者有了一份责任和义务。

这个做法产生了立竿见影的效果，很快，公司技术骨干的流失率就降为0，大家都在为自己规划的愿景全情投入。

第三个办法就是设定清晰的目标。领导者不可能让自己或者他人为了不明确的目标担负起责任。用清晰可见的目标倒逼每一步行动，实现了责任的层层分解和压力的逐级传导。由此，领导者本人和员工就会相互促进、步调一致地为达成目标而担负起应有的责任。

然而，只口头说句“承担责任”就可以了吗？表表高姿态、却没有实质性的作为，那只能是“作秀”！所以，一位优秀的领导者真正的迷人之处在于，承担责任的同时更有力挽狂澜、及时止损的能力。

我们讲一个“化危机为契机”的经典案例。

哈立德是沙特阿拉伯第二大电信运营商Mobily公司的CEO。他为了打造“优质服务”品牌，招募了2000名员工来提高服务质量，希望借此与第一大运营商“沙特电信”抗衡。

然而，在2004年7月的一天，哈立德准备从沙特飞往巴黎参加一个重要会议，在机场，他发现自己的手机没有信号，而他太太的沙特电信手机却可以正常使用。一番紧急联系之后，哈立德发现竟然是自己公司的一根电缆故障，导致Mobily公司在沙特境内的服务全部中断。

哈立德的第一反应是极度气愤，毕竟刚刚启动了“以服务制胜”的战略目标，就掉了链子。

不过哈立德很快就冷静下来。他一方面致电首席运营官，告诉他自己将对整个事件负责，并请运营官迅速组织抢险团队。同时，哈立德还提醒，要将这次事件当做一个向客户展示Mobily公司服务意识的机会。

终于，在第二天凌晨，通信全面恢复。

这次事件初期造成的负面影响是显而易见的。然而，故障解除后，回顾整个事件，由于直面问题、不找借口，及时通过新闻发布事故通告，并兑现数百万话费赔偿的承诺，Mobily公司的公信力大大提升，消费者对Mobily公司的服务质量水平的认可提升了35个百分点。

在这个案例中，哈立德不仅仅单纯地承担了责任，还为弥补损失、借力危机作出正确指挥。这就是书中提到的七项原则之一的“不断完善”。也就是说，领导者要有足够的随机应变的能力去解决问题，否则承担责任就变成了华而不实的宣言，没有任何价值了。

在我国古代，也有很多领导者履职尽责、扶危解困的例子。

钟离意是东汉会稽人。建武十四年（38年），会稽郡爆发了一场大瘟疫，几天之内因感染而死亡的百姓过万。

面对这种惨景，当时任职会稽县令的钟离意寝食难安，他没有推诿和逃避责任，而是冒着被感染的危险，深入灾区，四处奔走调查疫情，抚恤灾民。看着民不聊生的惨状，钟离意清醒地意识到，在“谈瘟色变”的情况下，只有下重金才有可能招募到医师。于是做出果断决策，花重金诚聘有经验的医师，很快，研制药物的医生就到位了。然而，新药研制出来后，因为其中有几味有毒的草药，不知会不会带来副作用，所以不敢给病人喝。

这时钟离意站出来说:“这不是很简单吗?让我来试就是了。”说完，不顾左右的劝阻，伸手一把夺过药就喝了下去。他喝过之后，没有中毒的迹象，于是药就被分发了下去。瘟疫这才得到控制，百姓的性命也得以保全。

在这个事件中，钟离意既承担了责任，又能积极寻求解决方案，获得了百姓的爱戴。

后来，钟离意被举荐为孝廉，朝廷诏令他押送囚犯到河内（汉代郡名，包括现在河南焦作、济源、新乡、安阳西部的部分地域）。当时正赶上冬季，天气异常寒冷，犯人们纷纷染病，统一行动已经不太可能，钟离意就做主解开了犯人的枷锁，和他们约定到达流放地的日期，让犯人们按照身体情况自行前往。最后所有的犯人竟然都按照约定日期到了流放地，中间没有一个犯人逃跑的。

因为卓越的危机处理能力，钟离意从县令、尚书、尚书仆射[pú yè]、鲁相一路高升，历经光武帝和明帝两朝，为官30余载，成为中国历史上著名的能臣。

以上我们讲了领导者的责任担当，接下来我们讲讲在现实工作中，领导者该怎样处理危机。书中给出了几条建议：勇于实验、自我反省、训练恢复力，我们分别讲一下。

首先，领导者要勇于实验。戴维·尤里奇认为，当面对突发事件毫无头绪时，最有效的办法就是立刻行动。俗话说“事不为不成”，很多时候领导者不是败在没有能力，而是败在没有行动力上。纸上谈兵、规划设计，远不如立刻行动、掌握问题的第一手资料更为有效。

就像徒手攀岩一样，当你开始沿着山体往上攀爬时，你会不断在周边发现适合你下脚或者搭手的缝隙和凸起，而这些可以借力的支撑点，是你在攀岩之前无法预知的。

其次，领导者要善于自我反省。与其向外纠结客观原因，不如内观自察，这也就是佛教学习中提倡的“觉察”。通过自我对话，告诉自己“不论多窘迫、多糟糕，那已经成为过去，不必与上一刻对抗”。

通过“觉察”，可以帮助自己屏蔽杂念，明晰究竟该做什么。作者戴维·尤里奇建议我们通过写作锻炼自省能力。因为落在纸上的文字，能迫使我们深度思考，清醒地面对自己的真实想法。

最后，就是训练恢复力。作者将“恢复力”描述成：敢于做不确定成功的事，并能够承受它所带来的失败的能力。也就是我们常说的“逆商”。

历史上很多重大的发明或发现都是在无数次失败的基础上成功的。诺贝尔医学奖得主高弗雷·豪斯费尔德在开始做放射成像实验系统时，由于设备简陋，只能使用车床带动伽马射线源，一次扫描实验过程就需要9天，产生28000次测量数据。屠呦呦也是在试验过2000多种药方后，才在第191次低温沸点实验中发现了抗疟效果达到100%的青蒿素提取物。

行百里者半九十，关键就在于屡败屡战后的坚持。

不推诿回避问题，领导者自然能够树立威信，增强感召力和组织力；果决行动，不因失败而畏首畏尾，领导者的决策力和执行力也会获得显著提升。将这些法则和心法内化于心、外化于行，才是知行合一的关键所在。

总结

以上就是《可持续领导力》这本书的主要内容。

通过这本书的解读，我们要解决一个根本问题，就是如何让领导者知行合一。

关于提升领导力的方法有很多，习得提升领导力的方法也很简单，如何“知道做到”才是关键。而要想“知道做到”，最关键的就是掌握领导力持续提升的七项法则。

今天因为时间有限，我们只着重给大家解读了“简单至上、承担责任、不断完善”这三项法则，剩下的四项，没说不代表不重要，如果你是一位企业中高层管理者，那么真的建议你买一本书把我们没有解读到的四项法则好好读读，消化吸收，相信一定会给你带来非常大的启发。

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1493 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：赵英华）

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）