《火线领导》｜如何把握领导机会并险境求生。

您收听的内容是我们对知识的提炼与再加工，如果你想全面了解书中内容，可以购买此书原版。与本书相关部分书籍的音频链接在文章的尾部，如有兴趣，敬请点击收听。

核心书摘

《火线领导》本书作者罗纳德·海菲兹与马蒂•林斯基，结合IBM、英国航空等公司的实际案例，点出了领导者可能面临“适应性挑战”这一观点，并给出了六大解决方法，告诉领导者如何把握领导的机会，走上火线，并险境求生，在荆棘遍布的道路上保持昂扬的斗志。

适合谁读

· 企业领导者

· 创业人员

· 企业副总裁级高管

关于作者

罗纳德·海菲兹，哈佛大学肯尼迪学院公共领导力研究中心创始人。著作《没有容易答案的领导力》被翻译成多国语言，已经重印了11次。

马蒂·林斯基，曾就任马萨诸塞州威廉威尔德州长的首席秘书及顾问。他曾任马萨诸塞州众议院少数党助理、《波士顿环球报》的记者及社评作者及《求真报》的编辑。著有《影响力：媒体如何影响联邦政策制定》一书。

学什么？如何应对领导过程中的危机

当领导的环境发生巨变，危机迎面而来；或者当你试图改变别人既有的习惯、态度和价值观，遭到强烈的抵制时，常规性管理将变得不再适用。

文中将这种问题称为“适应性挑战”。面对这种挑战，领导者该如何处理？领导的途中危机重重，面对反抗，领导者又该如何解决？

今天的文章中，给出了应对此类挑战的六大方法：从整体角度出发，确认需要改变的内容，展示信心，广泛听取意见，将工作交还给员工，倾听一线员工意见，做到这六点，可以帮助你在领导的路上披荆斩棘，解决危机。

你还会发现

· IBM公司是如何适应互联网的崛起的；

· 什么是“包容性环境”；

· 如何确定企业的“适应性挑战”。

一、领导的过程为什么危机四伏？

20世纪八九十年代，新闻联播最后五分钟的国际新闻，通常是留给巴以冲突的。这种现状直到20世纪90年代初才得到有效改善，以色列总理伊扎克·拉宾和巴勒斯坦总统亚西尔·阿拉法特握手达成和解，两国持续了几十年的战争总算有了缓和。然而仅过了几年，拉宾遇刺身亡，和解之路又遭到了重大挫折。

拉宾在任期内缓慢、稳健地推进两国和解，赢得了大多数以色列人的支持，成功地说服支持者，让他们尝试在长久和平与国土疆域之间做出艰难而痛苦的权衡抉择。但是，他的成功进展却让以色列的右翼，尤其是宗教右翼局促不安。因为要想获得和平就必须放弃部分领土，而右翼分子们对此是持明确反对态度。拉宾与他们就此问题展开了激烈的辩论，并且最终获得了胜利，于是右翼们就把怨恨从拉宾的政策转向了他本人。而拉宾一死，两国之间达成的和解共识也就不了了之了，直到现在，中东地区仍然纷争不断。

我们都知道，尝试劝说整个群体或者国家改变其习惯的行事方式是十分危险的，如果领导者给人们带来的是好消息，那么事情可能会很容易进行，当然这也要建立在不损失任何一方利益的前提下。而拉宾不仅尝试做出改变，还触动了右翼集团的利益，自然成了众矢之的。也许，如果拉宾承诺达成和平协议却不损失一寸领土，他的生命可能也不会受到威胁，因为，很多时候，人们并不是抵制改变，实质上，他们是在抵制受损。

所以成功的领导者往往能以人们能够接受的方式，传递让他们不安的消息或提出艰难的问题，从而促使他们接受这一信息，而不是忽略它。那么领导者应该如何做呢？ 

二、适应性改变带来了哪些挑战？

我们每天都会面临各种各样的问题，有些是可以通过已知的专业技能和程序来解决的，比如对海量数据的抓取和分析、对智能机器人运算程序的优化等，这样的问题就是“技术性问题”。还有许多问题并不能通过专业技术或标准运作程序来解决，例如企业文化、价值理念、运营模式等等，而这些问题就是“适应性问题”。

如今，所有的企业都面临着“适应性挑战”。社会、市场、客户、竞争以及技术在全球范围的变化，迫使组织明晰价值观、开发新战略，并学习新的运营方法。在实现变革的过程中，领导者最艰难的任务通常就是动员组织上下完成适应性工作。然而，与“适应性挑战”相关的工作，使得每个人都要面对不熟悉的角色与职责，还有新的价值观和工作方式，这对于每个人来说都很艰难。

例如，20世纪90年代，互联网时代的到来使得IBM的小型电脑市场遭到严重冲击，公司的领导者们就遭遇了转型期的适应性挑战。

作为一家成熟的企业巨头，1994年的IBM是解决技术性问题的领头羊。他们将娴熟的专业技术发挥到了极致。IBM为1994年的冬季奥运会提供官方技术支持，跟踪记录散布在挪威各地的冬奥会选手、比赛场地、竞赛时间安排以及排行榜等庞杂的数据信息，凭借出色的传统技术优势，他们出色地完成了任务，但一件意想不到的挑战使IBM蒙受了损失。

当时，一家名叫“太阳微系统”的企业网站在冬奥会期间，盗取了IBM转播到电视网络上的内容，他们把这些内容加上自己公司的LOGO后，放到互联网上传播牟利，而IBM却对这一切一无所知。尽管之后IBM凭借法律和技术专家资源保护了公司的成果，但并没有从根本上解决问题，也无法保证类似这样的事情下次不会再发生，因为当时的IBM还没有意识到互联网时代的到来，对自己意味着什么。

好在事情发生后，部分公司管理者认识到了问题的严峻性。当时负责管理IBM Thinkpad手提电脑市场营销的约翰·帕特里克，和另一位年轻的工程师大卫·格鲁斯曼认为，在互联网时代，仅仅依靠技术性手段是无法完全解决类似问题的，IBM需要抛弃过时的企业价值理念，积极拥抱新市场的到来。

为此他们在公司内部发动了一场长达5年之久的艰难变革，在新的世纪来临之前，IBM成功转型成了一家真正意义上的互联网公司，其内部运营、商业过程、顾客反馈甚至比最具创新力的网络公司都更为出色。在1999年，公司的营业收入达到820亿美元，其中的1/4来自网络，同年，公司的股票价格也上升了20个百分点。

在IBM转型这个案例中，帕特里克和格鲁斯曼没有把互联网归为一个由专家来处理的技术性挑战，而是把它当做一个与企业文化和价值理念相关的适应性挑战来对待，这令IBM顺利度过了险境。但在实际的商业战场上，能够像IBM这样快速解决问题的企业少之又少，那么领导者遇到适应性挑战，应该如何面对呢？作者给出了6种解决方法。

三、领导者应对适应性挑战的6个方法。 

1. 着眼整体，把握全局

法国著名球星齐达内号称球场上的艺术大师，作为近二十年来世界最佳中场球员，齐达内的大局观是最被队友信任也最被对手敬畏的，中场球员是赛场上攻防的发动机，不但要求技术好、脚法准，更重要是要有着眼整体、把握全局的能力，他必须要能够在奋力搏杀的同时，洞察全场的形势，掌控节奏和局面，找到对手的弱点策动进攻，就好象站在解说员的席位上或是赛场上方俯视全场。

商业领袖同样需要纵览全局，就像足球场上的齐达内。领导者必须注意变革发生的环境，或主动创造这样的环境，让员工深刻感受到组织的历史和过去的成功之处，让他们了解当前主导市场的各种力量，以及为迎接未来而必须承担的责任。

领导者既要能够埋头拉车，又要经常抬头看路，如果不能在具体工作与宏观大局之间进退自如，如果不能时刻反思组织的惯例对适应性工作造成的破坏，就会不知不觉地变成组织固有系统的囚徒。如果领导者仅仅满足于具体工作，适应性变革机制的复杂性会让他们难以及时了解与跟踪，更别提发挥影响力了。

2. 确定“适应性挑战”

如果企业不能迅速确定“适应性挑战”，那么它很有可能面临自身的衰退。

在20世纪80年代之前，英国航空是一家被旅客吐槽为“糟糕透顶”的航空公司，当时的新任CEO科林·马歇尔决心彻底改造英国航空公司，把它打造成为客户服务的典范。同时，他也认识到，要实现这个伟大目标，最重要的就是在全公司内进行价值观、工作方式以及人员关系上的改变，如果员工固守旧的行为规则，那么公司永远也无法成为“全球最受欢迎的航空公司”。

因此，确定自身的适应性挑战是什么，对于实现英国航空成为“全球最受欢迎的航空公司”的目标至关重要。要想让公司的战略获得成功，公司的领导者必须了解自己、员工以及潜在冲突的根源。

为此，马歇尔带领团队对公司面临的挑战进行了深入的诊断，他们从以下三个方面展开了调查。

首先，他们广泛征求公司内外人士的想法和意见，提出的主要问题是：为了让公司进步，哪些人必须改变自己的价值观、理念、态度和行为？在优先事项、资源及权力方面，必须进行哪些改变和牺牲，应当由谁来负责？

其次，马歇尔对公司日常工作中的细节冲突和潜在冲突进行了诊断，他发现，部门之间的冲突只是一种表面现象，实际上是各部门和各层级人员在价值观和行为规则上的冲突。

最后，马歇尔及其团队进行了自我反省，他们认识到，团队本身就存在“适应性挑战”的问题。相互冲突的价值观和行为规则带来的直接后果就是相互的不信任，因为不信任，又给整个高管团队造成了职能上的失灵，从而削弱了其他各部门和各业务单元之间的合作能力，以及进行必要妥协的能力。

基于以上三方面的诊断，马歇尔最后把公司的“适应性挑战”确定为：在全公司建立起相互信任的氛围。当这个方向确定后，以后的改变就显得顺理成章，公司很快就发生了彻底的转变，到1990年，英国航空公司不但成为了全球口碑最好的航空公司之一，还跻身世界最大的航空公司之列。

3. 调整痛苦情绪

适应性工作总是会产生痛苦。在让员工去应对没有现成解决方案的挑战之前，领导者必须认识到，员工学习新事物的能力和速度是有限的；同时，员工们也要在面对现实中新挑战的时候，意识到改变的必要性。也就是说，领导者必须让员工在“感受到变革的必要性”与“不被变革的痛苦压垮之间”保持微妙的平衡。为了帮助员工保持一种有效的紧迫感，领导者必须关注三项根本性的任务。坚持完成这三项任务，使领导者既能激励员工又不会使其丧失主动性。

首先，领导者必须创造出一种“包容性环境”。在公司变革初期，领导者要创造各种条件，让不同小组讨论各自面临的挑战，提出各种问题并进行辩论，然后弄清相互冲突的观点和价值观背后的假设。

其次，领导者有责任对员工提供指导、保护，以及进行岗位培训、管理冲突和制定准则。领导者应当通过确定组织面临的“适应性挑战”，以及弄清关键问题来指导员工；应当通过阐明业务现状和核心价值观，帮助员工熟悉新的角色和职责。他们还应当想办法暴露矛盾，并把解决矛盾作为创新和学习的动力。

最后，领导者在情感上必须具备容忍不确定性、挫折和痛苦的能力。必须提出尖锐问题，同时自己又不会变得过于焦虑；必须展示出信心，相信自己和员工能够完成摆在面前的任务。 

4. 广泛听取意见

在同一组织中，不同员工能为工作带来不同的经验、设想、价值观、信念和习惯。这种多样性很有价值，因为创新和学习都源自差异。如果一个人不能对各种冲突的观点保持开放的态度，就学不到任何东西。然而，各级管理者往往不愿意处理员工之间相互冲突的观点，他们常常通过逃避来迅速恢复组织的平衡。而一个合格的领导者，必须让员工直面价值观、流程、思维方式和权力等各方面的艰难选择。

北欧航空公司的传奇CEO詹·卡尔松曾说：“领导力最让人感兴趣的使命之一，就是让高管团队的成员相互倾听与学习。在争论中，大家可以了解彼此的想法，从而集体探讨出解决方案。所以，领导者的工作就是让矛盾暴露出来，并将其作为创造力的源泉。”

在我国春秋时期的名著《管子·君臣上》中就有这样的论述：“夫民别而听之则愚，合而听之则圣。虽有汤武之德，复合于市人之言。是以明君顺人心，安情性，而发于众心之所聚。”意思是“君王也要善于听取人民群众的意见。关于人民的意见，只个别地听取，就会是愚蠢的；全面综合地听取，就将是圣明的。哪怕是有商汤和周武王一样高尚道德的君王，也需要多方搜集众人的言论。

因此，英明的君主，顺从民心，适应人民的需求，行事都从众人共同关心的利益出发。”同样的提法还反映在《资治通鉴》中关于唐太宗李世民与魏徵之间的一段对话，太宗问：“人主何为而明，何为而暗？”（什么样的君王是英明的，什么样的是昏庸的呢？）魏徵回答说：“兼听则明，偏信则暗。”并进一步解释说：“上古明君尧帝善于向下面的百性了解情况，所以能及时及时掌握苗作恶的事。舜帝耳听四面，眼观八方，所以手下的各部落首领都不能蒙蔽他。而秦二世因为偏听偏信奸臣赵高，最终被赵高所杀；梁武帝因为偏信朱异，在台城因受贿被下臣侮辱；隋炀帝偏信虞世基,死于扬州的彭城阁兵变。所以英明的君主一定要广泛听取意见,这样才能不被奸佞小人所蒙蔽，下面的真实情况也才能够顺畅地反映上来。”

可见，关于多方听取不同意见的管理方式，古今中外都是相通的。 

5. 把工作交还给员工

组织当中的每个人几乎都可以凭借自身独特优势，获取特殊信息；每个人也都可能发现不同的需求和机会。最早觉察到市场变化的往往是从事基层工作的员工。如果公司能够把一线员工获得的信息用于制定公司的战略决策，那么公司的业务就会蒸蒸日上。如果员工所独有的知识不能得到利用，公司就不能根据外界变化做出调整。

事实上，“适应性挑战”带来的痛苦越大、越持久，员工就会越有依赖心理。让员工承担更大的责任并不容易。很多下级员工都乐于按照上司的指令工作，很多管理者也习惯于把下属当作只需通过按钮来进行控制的机器。要想让员工主动提出问题并解决问题，管理者必须学习如何提供支持，而不是进行控制，而员工则需要学会承担责任。

领导者还必须培养集体自信心。对此，北欧航空公司的CEO卡尔松有过精彩的论述：“员工并非天生就有自信心。即使最自信的人也会有崩溃的时候，自信源于成功、经验和组织环境。领导者最重要的职责就是给员工灌输信心。员工必须敢于承担风险和责任。而如果他们犯了错误，你必须给予他们支持。”

关于这一点，在《管子·君臣上》中也有与本书相似的观点，《管子》中说：“是故知善，人君也；身善，人役也。君身善，则不公矣。人君不公，常惠于赏，而不忍于刑，是国无法也。”意思是“知人善任的是人君，事必躬亲的是给人使役的人。如果君主也事必躬亲，就很难保持公正了。君主不公正的主要表现是喜爱行赏，而不忍运用刑罚，这样奖罚不公，国家就没有法制了。” 

6. 倾听一线员工的意见

让所有人都有发言权，是组织良性运行的基础。但在现实中，指出公司问题的人和具有创造力的独立思考者往往会遭到打击和压制。本书作者认为，一线员工的建议中，很有可能隐藏着最重要的直觉观察，这些观点可能都非常值得挖掘和思考。如果管理者只是因为员工说话的时机不当、表述不清或者看似不合情理而置之不理，那么就有可能失去极具价值的信息，还会让一个具有领导潜力的员工的积极性受到打击。

在组织内部，领导者必须依靠员工，因为员工提出的问题往往能揭示迫在眉睫的“适应性挑战”；领导者还必须为指出内部矛盾的员工提供保护。这些员工的观点往往能激发大家的反思，而这些反思是高层管理者之前不曾想到的。

因此当你感到内心有一种强烈的冲动想发火或不让别人讲话时，最明智的做法就是忍住怒火，领导者必须学会在遇到事情时把握全局，抑制发怒的冲动，并问自己：这个人究竟在说什么？我们是不是真的忽视了他说的问题？

以上就是书中为我们提供的领导者面对适应性挑战的6种应对方法。作者认为，领导是一项值得冒险的事业，因为领导者的目标已经超越了物质收益或个人价值的提升。

总结

领导意味着在险境中生活，这是因为当领导力生效，当你领导人们经历艰难的改变时，你是在向他们珍视的东西提出挑战，如日常习惯、办事方式、特权或思维模式等，而你能带给他们的，只是一种尚未实现的可能。当你的行动扰乱或打破了人们熟知的平衡时，他们会产生抗拒心理，这种抗拒心理外化的行为就是他们会以各种意想不到的方式进行抵抗，这就是领导者风险的根源。

《火线领导》这本书的主旨是告诉我们如何把握领导机会并险境求生。在书中作者以大量实际案例为基础，阐述了为什么说领导的过程危机四伏？适应性改变带来了哪些挑战？以及领导者应对适应性挑战的6个方法。既有理论高度，又不乏实践案例，它告诉所有管理者只有直面正视管理中的风险，才有可能找到企业振兴的道路。 

恭喜你和今今乐道读书会一起读完了你生命中的第 752 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：若然）

《火线领导》金句：人们并不是抵制改变，他们是在抵制受损。

了解“适应性挑战”并掌握应对这一挑战的方法，在领导者的路上披荆斩棘，险境求生。

点击右下方“分享”按钮，将应对适应性挑战的方法送给需要的朋友，帮助他们做一个更完美的领导者。

相关内容：

上次推送内容

本次推送：

传奇的过程，耐人寻味的因果关系——史记·十二本纪合集

《做出好决定》｜如何高效决策？

史记·李将军列传｜李广一生难以封侯的背后，暴露了我们每个人都必须面对的人性秘密。

《左脑思考，右脑执行》｜管理者如何做出制胜决策？

【盒饭财经读会书】《硅谷钢铁侠》｜“硅谷钢铁侠”如何熬过人生的致暗时刻？（下）

《不做无效的营销》｜如何找到花钱少效果大的营销点？

《子弹笔记》｜如何用简单的方法高效规划时间？

《火线领导》｜如何把握领导机会并险境求生。

下次推送：

《 吃货的生物学修养》｜如何生活的更健康？

《思维简史》｜人类“认知升级”的千年历程。

《为将之道》｜跟二战名将学习战争策略拥有卓越洞察力。

《变革之心》｜企业变革的八个步骤。

【盒饭财经读会书】《他们创造了美国》｜爱迪生是个好商人。

《可持续领导力》｜如何实现领导力的可持续提升？

《绩效致死》｜通用汽车陷入破产困境，致命的病毒是什么？

史记·张丞相列传｜领导如何放权才能让人才“物尽其用”。

（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）