《ZARA的创新革命》｜世界品牌Zara逆势增长的原因揭秘。
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核心书摘
《ZARA的创新革命》是一本介绍Zara创始人阿曼西奥·奥尔特加传奇创业人生的书。从一个出身卑微之家的男孩成长为如今执掌时尚帝国的巨富，到底是有什么特殊的信念支撑着他一路奋斗到如今的商业巅峰状态。本书将让你在轻松、有趣的阅读中探寻Zara成功的商业机密。
适合谁读
· 想打造顶级品牌的人
· 服装行业从业者
· 市场营销人员
关于作者
大卫·马丁内斯，知名媒体撰稿人，先后在西班牙《国家报》、《加泰罗尼亚报》和电子日报《机密报》工作，自2010年起担任西班牙《先锋报》特约撰稿人，并负责该报的经济和国际版块。
学什么？如何打造像ZARA一样的时尚品牌
ZARA这个平价服饰的品牌，在经济不景气和实体经济被严重冲击的情况下依然保持高速增长。2016年，西班牙零售奇才、ZARA创始人阿曼西奥·奥尔特加超过比尔·盖茨成为世界上最富有的人。
企业管理者对于市场的需求变化要做出最快的反应和调整，这在零售行业中至关重要。那么怎样做到像ZARA一样零库存？如何用最直接快速的方式了解顾客的需要？
今天的文章将从设计、生产、物流、配送和销售的产品全流程，为你介绍ZARA的经营之道，揭开ZARA成功的神秘面纱，让你学到ZARA的成功秘诀，打造出自己的时尚品牌。
你还会发现：
· ZARA成功的秘诀；
· 身处弱势时如何反败为胜；
· 当当网是如何“跌下神坛”的。
一、ZARA的开创：从衬衫店帮工到品牌的诞生
无论是在巴黎浪漫的香榭丽舍大街，苏黎世奢华的班霍夫大街，还是北京CBD的世贸天阶，我们都能看到ZARA充满现代感的门店，它开在众多奢侈品店之间，让人们享受着高端服饰的品质和设计，却提供着中低档的价格，许多人都会情不自禁地问一声，它是如何实现质优高品低价的呢？
ZARA是西班牙著名品牌，是其母品牌Inditex集团下最大的品牌，遍及全球，有2000余个分店，是世界四大时装连锁机构之一（其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、日本的休闲服装巨头优衣库）。
在ZARA面世之前，时装界通常是一年两次向市场投放新系列，因此需要提前6个月或8个月开始着手准备，而Inditex只花两周时间就能完成从设计到派送至销售终端的一系列工作。为什么Inditex能够如此之快，我们要从它背后的一个男人默默不懈的奋斗开始讲起。
阿曼西奥·奥尔特加的人生充满了各种轶事，他为人低调谦和，几乎不接受任何形式的媒体采访,若不是他两次登上世界首富的宝座,恐怕很多媒体都不会注意到他。
阿曼西奥成长于第二次世界大战后的艰苦年代，他从14岁开始在店里做打杂的小工，他的职业生涯是从拉科鲁尼亚的一家优雅的衬衫定制店起步的，这是他成功的关键之一。
卖衬衫的人在店里展示各种衬衫布料，由顾客来选取布料和决定细节，等定制好的衬衫做好之后，再派送给顾客。阿曼西奥从这样一个简单的流程中领悟到了ZARA业务的根基：零库存为顾客生产服饰，直接处理顾客的需求。
这让他在成立ZARA之际明确了如何去避免当时时尚贸易所陷入的库存困境，其实只要模仿衬衫定制店的经营方法就够了，但是要把规模搞得更大，就是这么简单。
17岁那年，他跳槽到了拉马哈，这是一家十分有名的服饰制作、仓储和销售企业，以产品的多样化和高品质而闻名，它为尊贵的顾客和小资家庭提供服饰，也同时服务于新兴的中产阶级，这些中产阶级挺过了战后的艰难时期，刚刚开始重视穿着打扮。
在拉马哈工作的四年里，阿曼西奥领悟到了日后组建ZARA的另一关键内容，选址——应该把门店设在宽广大道或商业区等人流量巨大的繁华地段，以吸引更多的顾客进店欣赏和体验。
在拉马哈工作期间，一件睡衣激发了阿曼西奥创业的念头。他发现，在店里有一件质地出色、裁剪精良的夹棉睡衣获得了众多女性的青睐，但由于这件睡衣的价格过高，让很多喜欢它的女性望而却步。
阿曼西奥灵机一动：我可以用便宜一点的普通面料制作相似款式的睡衣，来满足不同社会阶层的需求呀！就这样他以夹棉睡衣小试牛刀进军时装界，成立了GOA制衣公司，从采购布料、设计样式、缝制到放入销售点、商店和橱窗里售卖，对生产的每个环节阿曼西奥都进行精细掌控，所以他的服装总会以惊人的速度面世，率先抢占市场。这种快速反应的经营方式一直贯穿阿曼西奥的经营理念，直至第一家ZARA问世。
快速反应不仅在商场上能够帮助企业率先抢占一席之地，在战场上，如果运用得当的话，更能在实力悬殊的情况下起到扭转乾坤的作用。接下来，我们讲讲后唐开国皇帝李存勖【xù】是如何凭借快速反应一举定乾坤的。
公元907年，大唐帝国已经崩盘，中国进入了五代十国的混乱时期，此时的北方只剩下朱温建立的后梁和晋王李克用两大军事集团。但李克用屡被朱温击败，只能据守太原，朱温则占据了中原大片地区。
这个时候，横在两者之间的战略要地是潞州（现在山西长治），朱温要想攻进太原，就必须夺下潞州。同样的，李克用必须守住潞州，才能保住自己的老巢太原。
为了拿下潞州，朱温先后派遣了数十万精兵全力进攻，但都被李克用防了下来，朱温一看潞州城短期内很难攻克，于是决定采用围困战术，改打持久战。后梁军在潞州城下筑起了一道小“长城”，小长城被称为“夹寨”，形状似蜈蚣，它对内可以防备守军突围，对外可以抵御援兵解围。
就这样，潞州城被团团围困了起来，切断了后唐军的后勤补给，只等城中断粮，潞州城自然就是朱温的囊中之物了。
转眼双方已经在潞州对峙了大半年，交战双方都已疲惫不堪。就在此时，战局突变，后唐之主李克用病死了！朱温得知此事，不敢确定真假，有所犹豫。而在后唐内部，李克用之死则引起了极大恐慌。
李克用临死前将大权交给了只有24岁的儿子李存勖，这让李克用的弟弟李克宁非常不满，他开始暗中谋划准备篡夺王位。此时此刻，年轻的李存勖外有强敌，内有家贼，处境岌岌可危。
危机之下，李存勖果断做出快速反应，对内，他以雷霆手段杀掉李克宁和他的党羽，以稳住局势；对外，则积极筹划解潞州之围。
李存勖对战局进行了冷静的分析，他认为，“敌人知道我们国主刚死，而我年轻接位，以前又没真正打过仗，所以一定会轻视我们，断定我们不敢主动出兵，同时敌人长期占据优势，估计现在已经开始骄傲大意了”，在这个关键点上，如果我们能“简练兵甲，倍道兼行，出其不意，以吾愤激之众，击彼骄惰之师，摧枯拉朽，在此一役！”意思是此刻如果组织一支轻骑兵，快速出击，以我军士气高昴的奇兵攻击敌军懈怠涣散的骄兵，一定会大获全胜。
就在李存勖积极筹备奇袭的同时，朱温也亲临前线，围城的诸将都认为：“潞州被困逾年，资用无补，援兵又撤，攻之必克”。此时，潞州几近断粮，后梁军发动了几次攻城战，颇有斩获。在这种情况下，朱温认为潞州孤城指日可破，为了减少伤亡，决定不急着发动总攻，继续围城。
而就在围城的后梁军自以为胜利在望之际，李存勖以精兵急行军6天，悄然从太原南下奔袭潞州。
公元908年五月，李存勖所部潜行至潞州城外三垂岗，静待至次日凌晨，而后梁军毫无觉察。此时老天也来帮忙，突降大雾，李存勖亲率大军在浓雾的掩护下直达夹寨。
此时的后梁军军心懈怠到居然没有岗哨，所有将士都在睡梦之中，突然的攻击，使他们顿时惊慌溃乱。而准备充足的后唐军攻入“夹寨”后，分兵两路，填沟烧寨，擂鼓呐喊。后梁兵不知唐军虚实，又缺少指挥，混乱中向南逃跑，践踏死亡和被杀的将士数以万计，丢弃的物资、粮草、器械堆积如山。
潞州战局大大出乎朱温的预料，他感叹说：“生子当如李亚子，至如吾儿，豚（tún）犬耳！”。翻译成大白话就是：生儿子就要像李存勖一样的，跟他一比，我的儿子简直是猪狗不如啊！
李存勖的快速反应和关键决断不但让弱势的后唐获得大胜，就连敌人首领的自信心都遭受了沉重的打击。
二、ZARA的发动机：员工、门店和顾客
员工、门店和顾客是不断推动ZARA运行下去的发动机。顾客是ZARA业务的中心，它所有商品和服务都围绕着顾客的喜好展开。而且ZARA在门店和橱窗规划上也下足了功夫，ZARA门店的所有细节都经过了深度思考和严格评估。
在Inditex的阿尔泰修总部里有一个“地下世界”：地上是中央厂房，而地下则是创意者师和设计师们进行头脑风暴的开放区，在5000平米的地下世界里，ZARA按实际比例修建了许多虚拟门店，这些门店每两周翻新一次，ZARA的室内设计师们以和实体店相同的操作方式进行店面装修和商品摆放，所有的新服饰和新潮流都在这里模拟实现，而遍布全球的ZARA门店也将以这里的设计为蓝本随时进行更新和调整。
Inditex的员工有87%都曾经在门店工作过，他们最基础的工作内容就是直接与顾客打交道，在了解顾客、观察顾客反应的基础上开发新的时装。
ZARA在全球的每家门店都在不断研究如何领会顾客的需求，这么做的唯一目的是：尽快与时装消费者的品味接轨，与时尚潮流同步。
每一家门店都会实时地将他们获取到的顾客喜好反馈回总部，总部则据此继续不断地开发新的款式和产品。当然，要想了解市场有什么需求，仅仅依靠分析门店是不够的。
ZARA内部有一个部门，由通过研究社交网络和互联网来追踪顾客品味的业内人士、时尚达人、博客作家以及散落在纽约迪厅、巴黎商业街、伦敦酒吧、米兰最时髦的街区或西班牙的时尚酒吧等场所的合作者组成，负责发掘任何年纪的潜力客户喜欢的款式。
ZARA内部充满精于打探、了解人们需求的专家，随时、随处都有可能提出新的构想。这就是ZARA倡导的新营销模式：“快时尚”。
2003年，西班牙王储菲利普和莱地齐亚·奥迪兹订婚的典礼上，准新娘穿了一身时尚的白色西裤套装，这让那些关注王室礼仪的传统人士议论纷纷。但随着这场庆典的播出，在几个星期内，就有成百上千的欧洲妇女都穿上了与准新娘同款的行头，而这些服饰均由ZARA设计、生产、配送和销售。
同样的，在麦当娜开启新一年全球巡回演唱会时，ZARA的时装设计师就意识到，麦当娜平均每场演唱会都会吸引高达5万名狂热的粉丝，如果ZARA能在麦当娜巡演的热潮消退之前把她的演出同款服饰推到商店，就有可能获得很好的销售业绩。
于是，ZARA的“快时尚”发动机开始启动，并在三周之内把产品交付到了所有门店，而此时麦当娜的巡演才刚刚开始，这就是ZARA的反应速度和工作效率。
ZARA从快速设计到上架的流程看似冒险，但其实它的新款式只以小批量生产。如果新款式在第一周销售情况不是很好，ZARA就会下架；如果第一周销售情况良好，ZARA接下来可能会生产更多，直到被其他新的设计取代，很少会有服装长时间留在仓库里。平均每2个月，ZARA的库存周转率可达到70%左右，门店在不到两天的时间内就可以顺利补货。
ZARA遍布全球的时尚信息情报站并不是一两年就能建立的，这需要一个完整的信息系统架构，这些成果也是ZARA多年来不断投资建设和积累的结果，是信息技术与业务流程有效结合的成功表现，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，ZARA都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA永远可以引领时尚潮流。
ZARA还拥有全天候的“数据处理中心”，每个销售网点都可通过追踪销售数据，在商品上市初期就识别畅销款与滞销款，迅速决策，保持高售罄率。
现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。当员工、门店与顾客紧紧地联系在一起的时候,ZARA打造了属于自己的零售模式的五个维度。
第一点，零库存的快时尚模式。通过不断地追赶潮流的步伐，缩短一个产品的周期，减少库存的成本。也可以将其看作一种饥饿营销，正如Zara的母公司印地纺控股集团的总监路易斯·布兰克所解释的，“我们希望顾客能明白，如果她们喜欢某样东西，她们必须现在赶快就买，因为下周它就不会在店里了。”所有这些都是想要创造一种机会稀缺的氛围。
因此，Zara的顾客平均每年要去Zara专卖店17次；与之相比，其他品牌的客户平均每年只有3次。
第二点，ZARA的产品具有高品质和多样化。ZARA最开始的时候就是通过模仿时尚奢侈品牌来设计服饰，以让更多普通人追赶时尚为目标，但是一味地模仿并不能让一个品牌长久地生存。
ZARA的门店打通了顾客和设计师，其建立起来的庞大的信息系统真正做到了对用户数据不断细分，精准地描绘出用户画像，形成双向信息流，以顾客为中心，让顾客决定潮流。
第三点，无广告式营销。我们很难在街头，在公交车上看到ZARA的广告，ZARA不会滥用广告，因为它认为门店才是最好的广告。ZARA的门店选址从不含糊，一定是在各大城市的最繁华、最核心地带，哪怕奢侈品扎堆的地方，你也极有可能看到ZARA的踪迹，它从不胆怯于同这些奢侈大牌争揽顾客，也从不羞涩于与他们比美。
因为ZARA的橱窗设计时尚，并具有国际范儿，它总有能吸引你进店的服饰，这种让顾客在门店直观感受到它的好的方式，远比花重金去宣传自己是多么优秀的手段高明得多
第四点，剔除中间商。中间商越少，利润空间越大，在降低了成本的同时，ZARA更快地获得了顾客的需求，更利于迎合顾客口味，有利于精准迅速地掌握顾客的需求。
客人的重要表述，如“这个印花图案很好看”、“这个口袋放这里不合适”，店员会向经理汇报，随后直接通过内部网络，可传递到总部设计师，经决策后立刻将信息传递到生产线，并对产品做出调整。
第五点，高效的物流系统。ZARA希望做高级时装，但它的价格不能令顾客望而生畏。为了降低成本，ZARA对其物流作业进行了优化和自动化改进。在庞大的萨拉戈萨物流园的中心区，矗立着Zara巨大的配送中心，里面尖端的机器人接受着复杂的算法指令，处理大部分的物流作业任务。
同时，南欧的地理位置优势也加快了ZARA的海运速度，在2011年，ZARA的物流系统就实现了待售产品24小时内送达欧洲所有的门店，在48小时内送达全球的所有门店。
三、快速精准的零售模式
ZARA的成功可以说是零售业的一个奇迹，新零售的概念在今天大行其道，备受推崇。而ZARA在很早以前就贯彻着新零售的理念，ZARA的“快时尚＋门店”模式其实就是互联网所推崇的精益创业、快速迭代、场景化精准化营销等理念。
同样讲求精准营销的还有亚马逊书店。在实体书店都在为客流量和购买率发愁的时候，亚马逊书店却需要排队才能进去，这就是因为亚马逊本身就拥有了一个强大的数据库，所有图书的销量和读者评价尽收其中，亚马逊书店根据“评价最高的儿童读物”、“4.8星以上的评价”、“亚马逊最受欢迎图书”等对图书进行分类，将线上数据运用到线下，给读者筛选出他们最需要的书、最有价值的书。
在电商用户的增速开始放缓之际，亚马逊书店的体验性则对于促进线上的销售起到了很大的作用。
与之相似，一向以互联网来销售的小米手机也开始开设实体店，提高了其用户对于产品的体验性和既得性。初期的小米手机在营销方式上与ZARA相似，以效率著称，小批量快速地生产产品，但是与ZARA相比，则是缺少了门店的沟通作用。
从2016年2月开始,小米之家正式转为零售店，或许，其在新零售的未来发展之路上仍然有很大的空间。
回到我们身边的例子，前一段时间的“当当收购案”让所有人都为之惋惜，其实，早在2011年，刘强东就对当当网在物流策略上的犹豫不决给予了评价，当当网最早拿到了高额的投资，却为了求稳没有去建立自己的物流体系，期待出现一个完善的第三方物流。
与当当相比，从2006年开始，京东砸重金建立自营物流，因为投入周期很长，投资成本高，普遍不被外界看好，一度受到投资人的质疑，即使是全球电商鼻祖亚马逊，也仅仅是将物流重心放在仓储运营上，刘强东则是直接把快递的活儿一起干了。
自建物流耗资耗时，当时当当和亚马逊中国等对手都投资建仓库，跟快递公司和落地配合作，京东则另辟一条路，建一个覆盖全国的属于自己的配送网络，最后有十几万配送大军奔走在大街小巷，为京东和合作伙伴提供极致的快速物流服务。京东图书就这样后发制人，2017年线上销售份额达到36.2%，超越了当当的35.1%。
现在的京东物流，已经拥有了256个大型仓库，6906个配送点和自提点，7个超大的智能物流中心“亚洲一号”，物流网络实现了对2870个行政区县的覆盖，自营配送团队有了十几万兄弟，从物流业态上，从普通包裹的快递，到大件物流、货运服务、生鲜冷链、跨境物流、B2B服务网络、众包物流，从服务业态上绝对是世界第一，在入股众包物流达达之后，京东物流已经具备了为碎片化的中小型商业企业和O2O提供一站式物流解决方案的能力，将物流的触角渗透的更深、更广。
京东物流集团化运作已经覆盖了国内98%的人群，并不是为了去抢快递的份额，而是通过自营物流资源的布局，打造一张智慧供应链的高价值网络，网织得越密，未来社会供应链效率越高，成本越低，京东的合作伙伴可以根据全国动销数据的推算，将产品均衡分布在京东的六大区域，提高了仓储流转率，配送路径更短，时间更快。
很难想象10年之前，京东的一百多个兄弟开着小车奔走着送货的时候，会引发一场电商物流的颠覆式变革，如今，京东到家只需要半小时即可送达，它使商品与用户的距离已经变得触手可及，高速物流使购物的体验变得更好，用户的粘性随之产生了。
总结
我们可以回顾一下今天的这本书，ZARA的成功模式有以下几点：零库存、高品质与多样化、无广告营销、剔除中间商、高效的物流系统。ZARA以其四十多年的发展经验已经验证了新零售的成功模式，阿曼西奥这位零售奇才，以一种低调踏实的姿态，创造了服装零售的奇迹。
当大家都在谈论新零售的时候，我们应该看到ZARA早就做到了，其实，零售没有新旧之分，ZARA早就以其高效精准的零售模式为全球的人们提供着时尚和潮流，共读今天这本书，会让您更好地理解零售业的商业模式和组织法则。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第660本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：王越莹）
《ZARA的创新革命》金句：世界上没有新零售，只要更高效的零售。
企业想掌握自己未来的命运，获得持续生存发展的能力，就必须以品牌为中心，打造富有内涵的企业文化，培养出一批忠实的粉丝消费群体。
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