《超越战略》｜如何抓住战略机遇，促进转型跨跃。
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核心书摘
《超越战略》作者认为，商业竞争已经进入新时代，主要体现在竞争的空间层次更加丰富、节奏更快、颠覆性更彻底这几方面。企业要提升的是对新时代竞争的分析和驾驭能力，在新的理论框架指导下洞察竞争的本质，提升企业对可预测性、可塑性的掌控能力，并围绕其展开企业活动。
适合谁读
· 大型企业管理者
· 刚拿到天使轮的创业者
· 觉得企业创新乏力的人
关于作者
魏炜，1990年在清华大学获工学硕士学位；2004年在华中科技大学获管理学博士学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。曾兼任深圳长园集团、中兴通讯、大连獐子岛、新疆金风科技、新疆新能源、北京居泰隆、天音控股等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。主持参与过40余个企业管理咨询项目。
张振广，北京大学硕士。现任白象食品集团联席总裁，他对商业模式创新有着深刻的洞察与独特的视角，先后在《哈佛商业评论》《商业评论》《中欧商业评论》等期刊上发表多篇文章。
朱武祥，清华大学管理信息系统专业学士，技术经济专业硕士，数量经济学博士。现为清华大学经济管理学院企业金融学教授、博士生导师。现任中国金融学会常务理事、中国金融学会金融工程专业委员会常务委员、中国农村金融学会常务理事，中国社科院融资租赁研究基地副理事长。
学什么？如何构建新型商业战略格局
美团打车，滴滴外卖，这应该是近期互联网行业最让吃瓜群众感到意外的事情了。外卖和打车，本来“井水不犯河水”，怎么就开始互“掐”起来了呢？
二十年前，如果一家生产食品的企业突然说它要进军汽车行业了，很多人会觉得这家企业的战略肯定有问题，老板肯定也疯了。
但随着21世纪移动互联时代的到来，商业世界开始经历着本质的变革，传统的战略理论框架显然越发难以胜任了。在更加不确定、充满创造力的今天，战略框架本身的解释力和预测力也在下降，这使得企业家们对竞争格局的掌控力和安全感大大降低。
今天的文章以超越传统管理和战略的视角，在更广泛的视野下，从商业生态系统中竞争空间的构建、机遇洞察、企业设计等维度出发，为你提供了企业未来生产发展的思维，让你可以跳出企业看模式，超越模式看生态。
你还会发现：
· 携程网是如何应对挑战者的；
· 奇虎360如何做到后来居上的；
· 苹果公司的ipod是如何做到全球市场占有率48%的。
一、空间构建：跳出盒子——基于不同空间的竞争
古希腊学者从地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼从太阳为中心的视角构建了日心说，如果企业家站在不同的视角，也能发现自身处于不同的竞争空间之中。只有当企业清晰地描绘出自身所处的空间的竞争格局时，才能找到竞争的应对之策及机遇的识别逻辑。每个空间由不同的维度构成，也有其各自运行的规律，作者认为当前的商业环境中主要存在以下三大竞争空间：
1、战略空间
这个空间是由企业不同战略选择的自由度构成。战略空间主要有客户、竞争对手和企业本身三个维度，通常要回答三类根本问题：企业为谁创造什么价值，企业的竞争对手是谁，企业的竞争优势是什么。弄清这三个问题，企业才能在权衡取舍之后形成自身的战略。
2、商业模式空间
这个空间由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成。商业生态系统中的各利益相关方，通过交易结构的设计连接起来，而商业模式本质上就是利益相关方的交易结构。企业在这个空间内需要思考：在目前的生态系统中，不同利益相关方之间的合作方式是最优的吗？各利益相关方是否还有潜在的价值没有被挖掘？以及通过升级生态系统能否带来商业模式空间的增长？
3、共生体空间
这个空间由企业对不同共生体选择的自由度构成。商业生态中的各类角色凭借自身的资源或优势各司其职，通过从事不同的业务活动共同创造价值，是一种共生关系。例如，互联网电商的逻辑是客户上网选购商品，然后通过网上支付下订单，最后在家中即可收到商品；而实体店商则需要客户进入到实体门店，选择好要购买的商品到收银台完成支付，然后自己将产品带回家。
携程作为中国在线旅游市场的游戏规则制定者，一直在努力建立起自身不容挑战的竞争优势，但它的竞争对手们却一次次地跳出盒子，让携程面对的几乎是来自三个空间的竞争。因此，携程的应对举措也是在三个空间中展开。
在战略空间，面对艺龙在酒店领域咄咄逼人的竞争，携程2012年投入5亿美元采用价格战的方式予以坚决回击，巩固住酒店预订这一传统优势领域。
在商业模式空间，携程意识到旅游产品的多样性仅靠自身难以全部覆盖，2013年末，携程宣布全面推行平台化战略，向旅行社业界开放其旅游B2C服务体系，在平台上携程自营和第三方旅游产品都按照相同搜索规则排序，由消费者自己做选择，以此应对去哪儿网的竞争。
在共生体空间，携程积极向手机移动端转移，将移动互联网和呼叫中心结合，并于2012年成立无线事业部，截至2015年第一季度，移动平台交易量占携程总在线交易量的70%；与此同时，携程从2013年开始先后投资了多家公司，包括用车租车的易到、门票预订领域的同程、以及休闲游平台途牛等，此外携程还与“滴滴出行”等手机应用达成了战略合作。携程通过向移动端转型、投资、战略合作等方式打造线上线下一站式旅游服务共生体，力求在主动推动共生体演进的同时巩固住自身的竞争优势。
二、机遇洞察：颠覆性思维创新图谱
过去企业要想在市场上保持长时间的主导地位，就必须保证企业的持续性创新。但是随着新时代的变革，颠覆性创新反而成为了近年来商界的流行词汇，而通过颠覆性创新获得机遇的企业正越来越多。但在作者看来，除了持续性创新和颠覆性创新，机遇的洞察还可以通过重新定义需求、商业模式重构和共生体创造来实现。
持续性创新主要针对的是已满足和未充分满足的顾客，不断为主流市场中的现有客户提供新的、改进的产品和服务。
颠覆性创新是从主流企业所轻视的低端市场切入，在往上攻入主流市场的过程中获得增长的能量。
重新定义需求，要么是针对现有需求进行需求内涵的再定义，要么是拓展需求边界、在增量市场空间中展开竞争。
其实无论是持续性创新、颠覆性创新还是重新定义需求，竞争的思考都在战略空间展开。
而商业模式重构和共生体创造则跳出战略空间之外发掘新的竞争维度，前者尝试从企业所在的商业生态系统中找到未来竞争优势的源泉，后者则试图改进企业所处领域的价值创造逻辑，这两种思维方式对整个战略空间中的各个需求领域都能产生颠覆性影响。
2008年，中国电脑杀毒软件市场的竞争格局已经进入垄断竞争阶段，行业前三名为国内企业瑞星、江民和金山所控制，国外杀毒软件厂商如卡巴斯基、赛门铁克等聚焦在利润丰厚的企业级市场。长期以来，杀毒软件厂商一直以出售软件获利为核心商业模式，各家厂商之间的竞争维度集中在杀毒技术的升级、品牌的打造以及不定期推出价格战获得市场份额等方面。
奇虎360看到了这个市场的潜力，但作为实力相对弱小的后来者，如果与这些企业展开直接竞争的话，成功机会渺茫。但奇虎360却以商业模式重构为手段，推出了永久免费杀毒服务与瑞星等企业展开直接竞争。
奇虎360采取杀毒等基础服务免费的方式积累用户规模，然后推荐用户逐渐使用360导航、360搜索和360游戏等平台级产品，这样每天都会产生巨大的流量，最后通过在线广告和以网页游戏为主的互联网增值业务进行变现。
作为后来者的奇虎360跳出了“瑞星”们设定的游戏规则，电脑杀毒软件的免费对于新崛起的奇虎360而言并没有失去什么，得到的却是可观的市场份额和活跃用户量，为这些用户提供互联网增值服务才是奇虎360盈利的主要来源。而瑞星等“主流”杀毒软件厂商的技术团队、市场渠道策略都是围绕着售卖杀毒软件展开的，收入成本结构决定了它们难以放手一搏。最后，瑞星等杀毒软件在免费的竞争压力之下，短短两年即失去了原本稳固的市场地位。
奇虎360的商业模式重构就是从企业的商业模式短板入手，令其很难反制或者需要付出沉重代价，以此获得发展的空间。
三、企业设计：明确企业的定位
企业定位，立世之本！每个企业都要通过企业设计找准自己的两个定位。
1、价值来源定位
讲清楚企业存在于社会的意义是什么，为什么不应被其他企业所取代。价值创造的来源是企业业务发展的驱动力，根据不同的影响范围和作用机制，可以分为共生体、商业模式、战略和管理四类，其中前面三种关注的是业务活动的选择与配置，最后一种则是管理活动的优化。
2、博弈竞争定位
商业竞争在本质上是一场多轮博弈，这迫切要求企业能从博弈互动的角度出发，预测彼此较量的可能走势，为下一步行动给出方向性指引。
当我们分析今日头条的崛起势能时就可以发现，与其他手机新闻客户端以人工编辑来推送新闻不同，今日头条搭建的是一个个性化信息的“用户分析+搜索+推荐”的技术平台。前者更多是门户类网站的延伸，用户看到的是千篇一律的新闻，后者则能学会甄别用户的独特需求，只推送那些单个用户感兴趣的新闻。一旦实现了精准化推送，广告的投放就可以做到更为高效，这无异于挖到了金矿，极大地助力了今日头条的增长。
今日头条的成功归因于其以技术创新为基础完成了价值逻辑的重置，将选取信息的主导权从编辑手中转移到了用户手中，并且让整个过程能够随着用户使用频次的增多变得愈加精准，从而获得了一个新共生体尤为宝贵的成长加速度。
四、路径选择：评估转换成本，制胜企业创新
走对路，才有出路！企业设计从概念的提出到市场的认可是一段很长的旅程，选择一条成功率高的路径尤为关键。正如建造鸟巢体育馆的过程一样，我们不仅需要令人眼前一亮的效果图，还需要严谨细致的施工图。路径选择就是将企业设计转化为现实的“施工图”，具体包括下面四个步骤：
步骤一：描绘初始目标状态
当企业推出一项创新时，我们需要明确这项创新落地时的目标状态是什么，从而帮助我们了解未来的方向。目标状态的描述中通常涵盖三个方面的内容：一项创新从价值创造、价值交付到最终实现的全景图是什么；推出创新的企业的盈利来源是什么；整个过程中的现金流结构是什么。这三个方面内容的描述可以帮助企业描绘出创新之后的整个商业生态系统运行逻辑。
步骤二：评估转换成本
企业的创新是硬币的一面，创新落地所带来的转换成本则是硬币的另一面，如果不能准确地评估转换成本，创新的价值增值空间就会被转换成本所吞噬。因此，路径规划的核心在于将创新带来的价值增值空间与转换成本有机匹配，兼顾价值与风险，从而提升最终的成功率。
步骤三：规划可选路径
路径是把企业的创新落地的方式。只有唯一的路径谈不上科学决策，而且每条路径都是价值创造与转换成本的一种组合，这就要求我们规划不同情境下的可能路径，以便我们能够从中挑选出最满意的那条。
步骤四：基于标准进行路径的选择
当存在多条路径选择时，企业需要建立明确的选择标准。选择的标准一般从四个方面考量。一是价值增值空间的大小。二是转换成本的高低。三是衡量阶段性成功周期的长短。四是企业自身的战略诉求、实力以及对风险的偏好程度。
黄道婆是我们宋末元初著名的棉纺织家和技术改革家，她以其对棉纺织技术的巨大贡献，被后世之人尊称为“布业始祖”。
黄道婆出身贫苦，少年受封建家庭压迫流落崖州(今海南岛)，以道观为家，劳动、生活在黎族姐妹中，并师从黎族人学会运用制棉工具和织崖州被的方法。她心心念念的是提高棉纺织的效率和质量，在崖州30余年，她认真学习和研究黎族人的纺织技术和纺织工具，回到家乡后，又结合家乡的特点，在黎人纺织工具的基础上改制成捍、弹、纺、织多用织机。经她传授的错纱、配色、综线、挈[qiè]花等技术，能织成折枝、团凤、棋局等多种图案的棉织品，使“乌泥泾被”名闻全国。
黄道婆创造的三锭脚纺车，代替过去单锭手摇纺车，以脚踏为动力，解放了双手，同时能纺三根纱，速度快、产量多，是当时世界上是最先进的纺车，极大 地解放了生产力。带动松江一带纺织业得到迅速发展，以致有“松郡棉布，衣被天下”的盛誉。
五、执行匹配：跨越新时代竞争的三大鸿沟
没有执行，一切归零！但同时我们必须认识到，新时代的竞争已经发生了质的改变，因此我们需要的不仅仅是对原有商业知识体系的修修补补，而是找到全新的商业语言、思维模式和执行活动与之匹配。这个时候，企业就需要跨越以下三大鸿沟：
1、统一商业语言
管理者通常认为，执行力不足，是造成战略难以落地的重要原因。但事实上，企业内部对战略内涵的理解差异才是造成战略思想难以统一的关键，结果是企业内部的战略会议变成了工作任务的分配会，毫无创造可言。所以，建立起一套通用的商业语言是需要跨越的第一大鸿沟。
2、构建商业思维模式
在统一商业语言之后，企业需要跨越的第二大鸿沟便是构建新时代下的商业思维模式。商业思维模式是企业经营团队对商业本质的分析逻辑或思考习惯，反映的是经营团队对竞争的洞察力与商业环境的判断。商业思维模式的差异常常成为企业经营团队分歧的重要来源，通过理清、明晰经营团队成员的思维模式，可以有效地促进经营团队达成共识。
3、匹配执行活动
跨越新时代竞争的第三大鸿沟是与之匹配新的执行活动。当竞争优势的来源逐渐从企业自身转移至其所在的商业生态，企业的行动逻辑必然也需要随之调整。此前企业行动的目标都是直接围绕企业价值的最大化展开的，现在企业的行动逻辑则要平衡多方面的关系，实现企业与生态系统的协同发展。
腾讯在2011年决定将其生态思维模式由封闭转向开放的时候，其对生态系统的控制手段也随之进行了调整。在此之前，腾讯追求的是绝对硬控制，用自己亲自组织资源去做的方式进入目标拓展领域；腾讯虽然强大，却很难做到涉及的领域个个都有优势。
此后，腾讯则是调整为相对软控制，通过战略投资进入目标企业，同时强化自身与目标企业的业务互动，这种转变从腾讯先后投资的京东、大众点评、滴滴出行等重量级收购都可以看出，如腾讯2014年战略投资京东，将自身的电商业务并入京东，同时向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置，以助力京东在移动电商领域的发展。
这种转变不仅有利于腾讯聚焦于自身的核心业务，而且能够通过联手其他互补领域的强势利益相关方，共同做大生态系统，腾讯与生态系统的关系也从之前的彼此竞争转换为协同共进。
六、时间驾驭：竞争中的时间奥秘
如果说前面五项内容刻画的是企业在竞争空间内赢得优势的思与行，时间则是将优势化为胜势的催化剂。做时间的主人，而不是奴隶！只要我们能够理解时间的奥秘，比竞争对手更好地驾驭时间，时间就能作为一种竞争资源走进我们的视野。
对于时间的驾驭，作者指出关键在于实现节奏、趋势和时机三个要素之间的统一：
1、时间节奏的控制力
马拉松比赛的关键在于合理地分配体力和速度，企业也要找到属于自己的时间节奏。当企业找到属于自己的节奏以后，组织内的每个利益方都会自觉地跟上时间节奏，不同的组织部分通过更好地配合进而发挥出更大的潜力。时间节奏体现的是企业的控制力，卓越的企业在找到自己节奏的基础上，会逐步建立调整节奏的能力并扩展时间节奏的控制范围。
2、借助时间趋势的发展动能
如果我们把时间周期的跨度拉长，就能发现时间发挥作用的方式发生了变化，具体可以分为单向发展的趋势性和螺旋发展的周期性两大特征。所谓单向发展的趋势性，是指随着时间的推移而呈现出的指向明确的变化。周期性的趋势变化是指事情的发展会随着时间的推移而出现规律性的变化。企业面对周期性的趋势可以进行有针对性的部署，从而获得跨时间周期的溢价。伟大的公司引领并推动潮流趋势，聪明的公司识别并顺应趋势的作用力，这样就能获得趋势能量的加速度。
3、时机的把握、创造与等待
在商业世界中，许多具有领先潜力的公司都输在了“时机”两个字上。面对捉摸不定的时机，企业可以做些什么呢？第一，把握时机，此时市场正处于爆发的前夜，企业需要做的就是站在“风口”上。第二，创造时机，此时市场的热度距离爆发仍有一段距离，产品的价值潜力没能充分发挥出来，企业可以主动去解决潜在的阻碍，从而引领潮流的走向。第三，等待时机，此时市场的需求仍在培育之中，而制约发展的短板也不是企业一方的努力所能够解决的，企业只能关注市场的发展，静待时机的到来。
在苹果公司走向成功的过程中，对时间的驾驭能力绝对是其中的一大关键。特别是在乔布斯1997年再度掌控苹果公司之后，这种能力变得更强大。
1998年，韩国的世韩公司推出了第一款MP3播放器，不久市场上就涌现出一系列MP3产品。但这个市场一直没有如人们所预期的那样火爆，直到2001年iPod产品走向市场之前，在美国大约有50款MP3在销售，总销售量只有24.8万台。从1998年到2001年，苹果公司花了三年的时间等待最佳的时机：一是把iPod打造成一款具有全新设计理念的产品；二是上线自己的iTunes音乐商店，提供轻松获取内容的渠道。结果，iPod一经推出，就获得了强劲的销售增长，到2008年，它已占据了48%的MP3市场份额。
而苹果公司在时间驾驭领域的另一个重要成就，是建立“以我为主”的商业节奏。每年10月，苹果的主打产品iPhone新品发布会都会如约而至；而在此之前的6月，则会召开苹果全球开发者大会，大会的主要目的是苹果公司向研发合作伙伴们展示最新的软件和技术，每年大会都指明了苹果今后整个生态系统的发展方向。一旦形成相对稳定的节奏，无论是对苹果公司的内部员工还是外部的利益相关方、用户，都传递出清晰的信号，各方就像听到战场上的鼓点一样了解了自身应有的进度，将资源潜力都最大限度地激发出来。而对于竞争对手而言，为避开iPhone新品的锋芒，纷纷选择在10月之前发布自己的新款手机。但苹果公司是按照自己生态系统的能力设定的节奏，当竞争对手的能力不足以支撑相似的节奏时，几轮下来就会疲惫不堪。
可以说，对时间的主动驾驭能力是乔布斯留给苹果公司的一份隐秘而宝贵的遗产。
总结
移动互联网带来了连接效率的提升和可衡量风险的降低，而随之而来的全新的时空匹配能力，也使得企业可以构建出利益相关者之间具有共享资源、社群经济、对等交易（P2P）等特征的新交易方式，这些都催化了社会经济结构的重组，进而带来人类认知水平和思维方式的飞跃。
企业如何适应这个新时代的竞争，《超越战略》这本书告诉我们，只有熟悉和理解了企业间竞争空间的划分，才能理解战略、商业模式、共生体等核心概念的差异。而当企业的经营团队统一了商业语言，拥有了相似的格局视野，知道彼此是在哪个空间展开思想的争锋，思维路径习惯是什么，才能展开高质量的决策研讨、计划、准备和组织实施。只有超越战略，企业在今天才能赢得持续竞争力。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第650本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：冯玉平）
《超越战略》金句：升级思维，定义差异竞争维度；降维攻击，重构竞争时空格局。
新时代的商业运行逻辑发生了质的变化，传统的商业理论体系已经难以应对时代的新挑战。
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