《左脑思考，右脑执行》｜管理者如何做出制胜决策？
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核心书摘
《左脑思考，右脑执行》为我们揭示了传统决策模式的种种误区，从企业管理者面临的真实决策困境和需求出发，重点解决管理者在经营决策上的盲点和难点。在大量真实案例和相关决策科学研究的基础上，提出了“制胜决策”的独特决策思维，为管理者提供了一个非常实用的决策框架。
通过犹他数据中心竞标、美国总统大选、环法自行车赛等大量一手案例，提出符合真实世界操作方式的、全新的决策思想，对过度自信、决策模式的应用和局限性、控制的错觉、竞标、创业管理及领导力等提出了新鲜且出人意料的洞见，将为管理者在大数据时代成功决策带来深刻启示。
关于作者
菲尔·罗森维博士，是世界知名管理专家和咨询顾问，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际企业管理教授，拥有超过二十年的学术和实战经验，对战略管理、批判性思维、公司绩效等领域有深入研究。菲尔·罗森维博士还曾在哈佛商学院任教6年，在惠普公司担任过7年高管。
本书鲜知
学什么？如何避开思维陷阱，做出制胜决策
《左脑思考，右脑执行》所揭示的，在充满变数的复杂形势下做出重大决策时，我们需要一种截然不同的思维方式。制胜决策意味着一种综合能力：既能理性地分析计算，又能突破界限和大胆行动。
与精心设计的实验不同，现实中（尤其在商业中）我们往往不仅要表现出色，更要超越对手，此时超高自信并不 “过度”，反而必需；当我们有能力塑造结果，正向思考将会发挥巨大威力，如回报的分配是“赢家通吃”，我们甚至需要孤注一掷；而管理决策的制胜关键，就在于激发他人的最大潜能，勇于承担风险并能管控风险，力求突破并超越前人。
制胜决策不仅需要技能，还需要在技能里灵活转变。现实世界里，在我们必须应对挑战时只拥有这种或那种技能是不够的，而能够把多种技能相结合并灵活应对才至关重要。
你还会发现
· 什么是赢者诅咒；
· 如何控制疑问；
· 相对表现与绝对表现。
一、关于决策的一个思考
首先，我们来看看本书的第一个重点内容：关于决策的一个思考。
20世纪40时代，加拿大著名神经外科医生怀尔德·彭菲尔德，在麦吉尔大学的蒙特利尔神经学研究所做有关癫痫病的研究，癫痫病人因外伤损害了大脑的特殊区域，这些特殊区域被认为是癫痫病发作的源头。
当时，彭菲尔德和他的同事，神经医学家赫伯特·贾斯珀，用非常轻微的电流刺激病人大脑的运动皮层和感觉皮层的独立区域。他们发现，大脑的左半球和右半球虽然在外观上几乎完全相同，但是在执行功能上却极其不同。
左脑主要控制分析、说话和语言相关的任务，右脑则掌握着行动力、感官、创造力和面部识别的功能。可以说，彭菲尔德和贾斯珀的发现，为研究左脑和右脑在决策领域的实际应用打下了生理学基础。
根据左右脑的不同特点，心理学家通常会把人归类为左脑思考者或者右脑思考者。他们认为，左脑思考者更有逻辑、更注重事实、习惯线性思考，并且关注推理和结构；而右脑思考者，则更加注重行动力和感觉，做事很有魄力。
所以，一般情况下，左脑思考者做决策时，会在缜密的分析之后再做决定，而右脑思考者，可能就不愿意做太多分析，喜欢立马就行动。
上面说的是普遍情况，作者菲尔·罗森维在书中告诉我们，真实的决策场景是复杂而多变的，往往会出现很多动态环境和不可控的因素。这个时候，要想做出制胜的决策，就需要把左脑和右脑的思考模式结合起来，作者把这种模式称为“左脑思考，右脑执行”。
左脑思考和右脑执行，听上去有些南辕北辙，实际上它们是相辅相成的，对于许多决策来说，两者的结合缺一不可，一个伟大的制胜决策需要严密冷静的推理能力，也需要敢于承受巨大风险的行动力。
我们来听一个真实的故事，你就知道左右脑结合做决策有多重要了。
1970年4月11日，担负第三次登月任务的阿波罗13号宇宙飞船成功发射，飞船上有三位宇航员，分别是吉姆·罗威尔、弗莱德·海斯和杰克·斯威格特。
4月13号深夜，阿波罗13号已经在距离地球32万公里的轨道上安全运行了55个小时。突然，“砰”的一声，伴随着这声巨响，航空舱出现了一阵剧烈的颠簸。一开始，三位航天员都以为是出现了电路故障，但很快，地面指挥中心的数据监测器上就显示出“多项故障同时发生”的信号。
最主要的故障是宇宙飞船的2号液氧箱发生爆炸，导致飞船主要燃料电池停止了工作，这时，舱内的氧气量开始急剧下降，三位宇航员和飞船都处于极度危险之中。这种可怕的航天器故障，在世界航天史上还是第一次。
此时，三位宇航员的生死命运，就落到了休斯敦地面指挥中心负责人金·克兰兹的身上。金作为指挥中心的负责人，必须冷静分析这个性命攸关的状况，然后果断做出下一步的决策，因为当时飞船内的含氧量最多只能再供应15分钟，他必须在这15分钟内做出决策、采取行动。
金深知事情的严重性，他明白，自己的决策关系到三位宇航员的安危，他不是在预测这场事故最终能不能顺利解决，而是必须指引自己的团队成员实现安全返航。他不仅需要审慎的思考，还需要大胆的行动。在综合分析情况并排除了多种替代方案后，金首先通过通讯系统给三位宇航员传递了坚定的信念，告诉他们一定能成功返航。
接下来，他做出了一个大胆的指令，他命令宇航员关掉飞船上的计算机、导航系统和其它电力设备，让飞船进入自由返回轨道，继续绕月飞行，利用月球引力把航天器推向地球。当电力设备关闭后，真正的考验来了，飞船的温度急速下降，尽管宇航员们穿上了厚厚的航天服，但仍然冻得浑身颤抖。
4月17号，经过了煎熬的三天，罗威尔、海斯和斯威格特所在的航天器返回了地球，平安降落到太平洋上。
阿波罗13号的故事是一个传奇，也是一个关于决策的典型案例，这个例子展现了一个在极度艰难的情况下，决策者的左脑和右脑是如何配合做出制胜决策的。地面指挥中心负责人金，经过理性可靠的分析，再加上果断、明确的行动，挽救了一件原本希望渺茫的事情。
二、干扰决策的三个思维误区
在了解了什么是“左脑思考，右脑执行”的制胜决策之后，我们再来说一说干扰决策的三个偏差。作者菲尔·罗森维认为，大多数情况下人们无法做出制胜决策的主要原因，是因为受到了三个思维误区的干扰，这三个误区分别是：过度自信、决策模式失灵和赢家的诅咒。下面我们详细介绍一下这三个思维误区。
1、过度自信
古罗马著名演说家西塞罗说：“自信是一种由内而外的感觉，只有拥有这种感觉，我们才能怀揣着坚定的信心和希望，进行我们伟大而光荣的事业。”的确，自信心薄弱，会让人丧失前进的动力，做事畏首畏尾，自然也就很难有什么大成就了。
但是，正如孔子所说的，“凡事过犹不及”，任何事情一旦过了头也会变质。尤其是在决策这件事上，很多人最大的问题不是没有自信，而是太过自信了。
我们来举个中国古代的典型例子。《左传·宣公十二年》中，记载了这样一个小故事。
公元前597年，楚庄王率兵攻打郑国，楚军一路上势如破竹，直抵郑国都城。郑国没办法只好向晋国求救，既然人家都求上门来了，总不能见死不救吧，于是晋国就派荀林父为统帅，先觳[hú]为副帅，率领大军去援救郑国。
但晋军刚到达黄河北岸的时候，就听说郑国已经和楚国签订了和约，两家协议停战了。这时主帅荀林父认为，这种情况下再继续进军就师出无名了，所以主张立即撤军。
哪知道副帅先觳却说：“晋国以作战英勇出名，这个时候撤兵，岂不是让人看笑话，我是宁死也不会撤退的。”说罢，他便带着自己指挥的部分军队渡过黄河，继续追击楚军去了。
此时的楚军听说晋军追来了，赶紧聚在一起商量对策，令尹孙叔敖主张求和，而大夫伍参却主张反击，伍参对楚庄王说：“我们为什么不打呢？您看，晋军的副将先觳刚愎自用，自作聪明，不听主将指挥，孤军冒进，这种情形对我军十分有利，这一仗我军必胜。”
楚庄王觉得伍参的话有道理，就传令楚军回师北进，结果楚军大胜，晋军大败。这个故事里，正是先觳过于自信，甚至有些刚愎自用，做出了愚蠢的决策，导致晋军孤军深入，犯了兵家大忌，最后落得个一败涂地。成语刚愎自用就是这么来的。
2、决策模式失灵
我们现在生活的世界是一个日趋复杂的世界，为了更好地做决策，行为科学和心理学会把一些拥有复杂根源的事件归纳成直接的原因，形成一个决策模式，用这些决策模式来帮助我们应对决策的复杂性。
虽然这种策略可能会有助于我们迎接一些日常的挑战，但是决策模式并非万能的，它也会因为很多间接影响而失灵。实验或者简单的归因可以有效地把某一现象分离出来，但是现实世界中有很多细微因素都会影响决策。
昨天我们在读《黑匣子思维》的时候，提到过一个专家预测失效的案例，其实这是心理学上非常有名的一个实验，这个实验是由美国宾夕法尼亚大学心理学教授菲利普·泰特洛克做的。当时，泰特洛克找了两百多名专家，有些是大学或智库的学者，有些在国际组织或美国政府部门工作，还有一些是媒体记者。
泰特洛克请他们对大大小小的时事问题做出预测，这些问题包括政治问题和经济问题，其中有国内的，也有国外的。同时他还请了两百名普通市民对同样的问题做出预测。泰特洛克想看看，拥有专业知识和擅长运用各种决策模式的专家与普通公众的预测结果，在准确度上会有多大差距。
结果让人大跌眼镜。总体来说，专家的预测并不比普通公众的预测更准确。更确切地讲，当只有一个专家和一个外行时，专家的预测的确比外行更准确；假如有一个专家和一群外行，一群外行的预测就会比专家更准确；假如有一群专家和一群外行呢？一群专家的预测就是最不准确的。
所以说，专家在运用决策模式预测的时候并不比普通人占优势，因为普通公众更为谦虚，更愿意学习，更愿意考虑细微因素对决策的影响，而专家却更加自负，而且更多地依赖既有的决策模式，所以专家在预测的时候反而更容易陷入决策错觉。
3、赢家的诅咒
假如现在让你去参加一场艺术品拍卖，在明亮的拍卖大厅里，竞拍者依次入座，主持人将拍卖品亮相，报出底价后，竞拍开始。
竞拍者轮流举起手中的小牌子，报价一浪高过一浪，最后，出价最高的买家获胜。经济学家统计发现，在这种情况下，获胜者的出价大都已经远远超过了拍卖品的实际价值，买家虽然在名义上赢了，却要为这一场胜利付出不对等的代价，行为科学和经济学上把这种现象叫做“赢家诅咒”。
在高风险的竞标和创业活动中，赢家诅咒的干扰因素时常会影响我们做出正确判断。我们来举个实际的例子。
假设你所在的公司参加了一项工程竞标，经过公司内部基于工程造价和项目预期收益等因素的全面考虑和测算，认为合理的投标金额是8000万元，但是考虑到还有两家公司参与竞标，经过分析，估计如果能以1.2亿元出价，可以有较大把握竞得该项目。但是在投标截止前三天，公司又获悉还有五家实力雄厚的对手参与竞标，假如你是公司决策者的话，你将如何应对这个局面呢？
在这里，我们给大家提供几个选项：A、维持1.2亿元的投标金额不变；B、大幅度增加投标金额，确保中标；C、按测算的合理金额8000万元出价。
在这个决策中，如果你受到竞标现场氛围的影响，不惜一切代价只求击败对手拿到项目，结果就彻底忘掉了初始竞标的目的，就会出现赢家诅咒的现象。
因为如果你没有从公司承受能力出发，偏离了合理竞标的金额，即使最终拿到了项目，也并不能给公司带来实质的好处，因为公司参与竞标的初衷是要盈利。所以，最好的答案应该是C。在面对这种高风险的竞标决策时，一定要警惕“赢家诅咒”，不要让自己被别人的情绪带偏了目标。
三、助力决策的两个要点
到这里我们已经了解了什么是制胜决策，也明确了阻碍我们做出制胜决策的干扰因素。那么，接下来，我们就来说一说，要想做出一个好决策，必须遵循的两个要点。
1、弄清楚你要决定的事情是你无法影响的，还是你可以施加控制的
美国神学家尼布尔在1934年写下了著名的祷告文《尼布尔祈祷文》，其中有一句话是这样说的：有勇气改变可以改变的事情，有胸怀接受不能改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。
这句话之所以能够广为流传，得到广泛认可，是因为它告诉我们，一个好的决策需要你对决策结果保持清醒的认知，明白结果能控制到什么程度。
举个例子来说，卡内基梅隆大学的心理学家唐·穆尔教授做过这样一个实验。他找到一批志愿者，让他们在电脑屏幕上独立完成一系列任务。在任务完成一半的时候，屏幕会变成蓝色，接着屏幕上就会出现一行提示字幕：“用鼠标点击一下就能把屏幕变回正常界面”。
在实验中，所有的志愿者会被随机分配到4种状况中，4种状况分别对应着高控制组、中控制组、低控制组和零控制组。高控制组意味着有85%的概率可以通过鼠标点击把屏幕变回去；中控制组，有50%的概率有效；低控制组，仅有15%的概率有效；零控制组，用鼠标点击是完全无效的。
在实验结束后，志愿者们被问到他们认为自己通过点击，把界面变回正常的有效程度有多高。那些被分到零控制组和低控制组的志愿者认为，他们改变屏幕界面的能力较强，但是对于那些被分到高等或中等组的志愿者，他们都低估了自身拥有的控制能力。
这个实验告诉我们，人们对于自己的控制能力往往是有错觉的，我们要想做出一个好的决策，首先要了解我们能否控制这件事的结果。我们不能高估自己对结果的控制能力，要明白什么是自己可以控制的，什么是自己无法掌控的。
2、必须清楚，我们是要尽力做好，还是需要比对手更好
有一个段子说，妹夫的幸福是什么？答案就是每个月的收入比姐夫多赚一百元钱。大多数情况下，幸福感不是孤立的，幸福感和社会比较有着密切的联系。同样地，在决策方面，要想做出一个制胜决策，我们就要搞清楚是要做好自己的事情，还是要超越对手。
举个例子来说，经济学上有一个“红皇后的竞争”理论。这个理论出自童话故事《爱丽丝奇遇记》，在红皇后的国家，你必须竭力奔跑，否则就会失去生存的权力。红皇后的竞争，说的就是不进则退，停滞等于消亡的道理。
那么，用在企业经营上，遵从红皇后竞争理论，你就要不断超越其他对手，不断引进新的技术、改良自己的产品、优化自己的服务，找到新的途径给客户带来价值，或者不断尝试新的商业模式，不断“折磨”你的团队，想尽一切办法领先对手。
红皇后的竞争意味着，你必须要在本行业保持绝对的领先优势。但是，要想在自己的行业保持持续优势相当不容易，而且又因为技术变革的速度不断加快，很多公司甚至会倒退到行业中等水平。
所以，对于企业的管理者来说，制定一个企业发展的制胜决策的关键，还是要明确自己的实力到底在行业中的哪个位置，了解自己目前到底能承受多大风险。
管理者要评估自己所面临的竞争激烈程度有多大？回报的差异如何？总之，就是要先保证做好自己的分内事，确保自己能够生存下去，然后再考虑超越竞争对手的事情。
总结
在《左脑思考，右脑执行：管理者如何做出制胜决策》这本书中，作者菲尔·罗森维为我们介绍了什么是制胜决策，伟大的决策通常需要同时具备左脑的理性思考和右脑的执行力。
也就是说，一个好的决策要求我们做好理性的分析，同时要突破原有界限，敢于完成不可能完成的任务。当然在左右脑都开动的同时还要警惕干扰我们做出决策的因素，尽量避开思维陷阱，认清自己的控制能力，避免盲目地和竞争对手攀比。
做出一个好的决策并非易事，它需要我们具备缜密的分析能力，和敢于行动的魄力，最重要的是，要认清自己的能力边界，在能力范围内做出的最优决策，才是最好的决策。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1492 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：王岳）
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